基于挣值理论的汽车涂装工程项目成本管理

'申请上海交通大学硕士学位论文基于挣值理论的汽车涂装工程项目成本管理院系：机械与动力工程学院专业名称：工程管理交大导师：张文光企业导师：顾顺硕士生：雷锐学号：1120209412上海交通大学机械与动力工程学院2014年12月 ThesisSubmittedtoShanghaiJiaoTongUniversityfortheDegreeofMEMSTUDYONCOSTMANAGEMENTOFPAINT-PLANTCONSTRUCTIONPROJECTSBASEDONTHEEARNEDVALUEMETHOEDM.D.Candidate:LEIRuiSupervisor(I):ZHANGWenguangSupervisor(II):GUShunSpeciality:EngineeringManagementSchoolofMechanicalEngineeringShanghaiJiaotongUniversityShanghai,P.R.ChinaDec.,2014 上海交通大学硕士学位论文摘要基于挣值理论的汽车涂装工程项目成本管理摘要汽车厂四大车间之一、涂装车间的建造工作，通常是由一家经验丰富的总包商承接交钥匙工程。这个细分行业内目前的竞争并不算很激烈，然而，由于汽车行业高增长之后出现的产能过剩必然会导致整个产业链增速放缓，汽车涂装总承包工程行业很可能会逐渐从中高利润时代转入微利时代，面临越来越严峻的成本挑战，汽车涂装工程总承包商也需要比以前更加重视成本管理。因此构建一个合理的工程项目成本管理和监控机制对于当前形势下的汽车涂装系统工程企业具有重大意义。本文以某跨国公司设在中国的子公司为考察对象和资源平台，研究了当前行业及企业的项目成本管理现状，分析了其中存在的问题，并提出利用挣值理论方法来解决这些问题。文章通过将挣值理论融入汽车涂装工程项目成本管理中，将汽车涂装工程项目的成本通过挣值方法分类管理，阐述了如何测量人工成本、生产成本、外包及外购成本等各类成本的挣值绩效，并根据测得的挣值绩效预测项目的未来状况，包括项目的完工成本及项目在未来某个时刻的中期成本，从而建立了一整套的挣值管理体制和系统用来改善汽车涂装工程项目的成本管理。文章还以实际的工程项目作为案例，实践检验了上述挣值管理体系的有效性和可行性。关键词：项目成本管理，挣值，总承包工程，汽车涂装，成本预测，Gompertz模型I 上海交通大学硕士学位论文ABSTRACTSTUDYONCOSTMANAGEMENTOFPAINT-PLANTCONSTRUCTIONPROJECTSBASEDONTHEEARNEDVALUEMETHOEDABSTRACTPaint-plant,oneofthefourcomponentsforatypicalcar-plant,isnormallydonebyanexperiencedprofessionalgeneralcontractorwithaturnkeycontract.Atpresenttherearenotsomanycompetitorsinthissub-industrysothemarketcompetitionisnotyetfierceorintense.However,astheautoindustryaswellasupstream-downstreamindustriesaresupposedtoslowdownaftercontinuouslyrapidgrowth,mostlikelythepaint-plantconstructionprojectswillgraduallyenterameagerprofitera,sothecostmanagementisfacingseverechallenges,andthegeneralcontractorsofpaint-plantconstructionprojectsneedtopaymoreattentiontocostmanagement.Thusitisnecessaryandimportantforapaint-plantsystemengineeringenterprisetoestablishareasonablecostmanagementandmonitoringmechanismundersuchanewoperatingenvironment.WetakeaChinesesubsidiaryofamultinationalcompanyasthestudyobjectandsupportresource,discussthecurrentsituationofprojectcostmanagementinthisindustryandenterprise,analyzetheproblemsexistedandindicatethattheycanbesolvedbyearnedvaluemethod.AfterwardsweintegratetheEVMintocostmanagement,classifythethepaint-plantconstructionprojectcostsintocertaintypes:laborcost,productioncost,bid-packcostandpurchasepartscost,withthosepremiseswestudiedhowtomeasuretheearnedvalueparametersandhowtoforecastthefutureofaproject,includingtheEACandmidtermcostprediction.Consequentlyanearnedvaluemanagementsystemisbuiltforimprovingthecostmanagementofpaint-plantconstructionprojects.Furthermore,wehavefinishedacasestudywithasampleprojecttodemonstratethesystem’svalidityandfeasibility.KEYWORDS:projectcostmanagement,earnedvalue,generalcontractingprojects,paint-plantconstruction,costforecast,GompertzmodelII 上海交通大学硕士学位论文目录目录摘要.........................................................................................................................................................IABSTRACT.............................................................................................................................................II目录......................................................................................................................................................III第一章绪论........................................................................................................................................11.1汽车涂装工程行业特点及发展历程................................................................................................11.2研究课题与意义................................................................................................................................31.3本文的主要研究内容........................................................................................................................3第二章挣值理论研究........................................................................................................................52.1国内外的研究现状............................................................................................................................52.1.1挣值管理在国外的发展.................................................................................................................52.1.2挣值管理在国内的发展.................................................................................................................72.2挣值管理的理论基础........................................................................................................................82.2.1挣值理论的基础参数关系.............................................................................................................82.2.2挣值绩效评估指标与预测.............................................................................................................9第三章汽车涂装工程项目成本管理研究......................................................................................113.1汽车涂装工程项目特点..................................................................................................................113.1.1汽车涂装工程项目承包模式.......................................................................................................113.1.2汽车涂装工程项目组织结构.......................................................................................................143.1.3汽车涂装工程项目生命周期.......................................................................................................143.2汽车涂装工程项目成本管理现状..................................................................................................153.2.1成本管理的过程...........................................................................................................................153.2.2估算与预算...................................................................................................................................153.2.3成本控制.......................................................................................................................................173.2.4问题与出路...................................................................................................................................17第四章挣值理论在成本管理中的应用研究..................................................................................194.1用挣值理论管理不同类型成本......................................................................................................194.1.1总承包工程项目的成本分类.......................................................................................................194.1.2人工成本的挣值管理...................................................................................................................224.1.3外包及外购成本的挣值管理.......................................................................................................244.1.4生产成本的挣值管理...................................................................................................................264.2估测项目的未来状况......................................................................................................................284.2.1项目完工成本的估算...................................................................................................................284.2.2项目中期成本的预测...................................................................................................................30第五章工程项目实例分析..............................................................................................................325.1挣值管理前期准备..........................................................................................................................325.1.1案例背景介绍...............................................................................................................................325.1.2项目范围的定义与分解...............................................................................................................32III 上海交通大学硕士学位论文目录5.1.3项目进度计划...............................................................................................................................345.1.4项目的预算...................................................................................................................................355.2测量挣值并分析绩效......................................................................................................................375.2.1W项目人工成本测量与分析........................................................................................................375.2.2W项目外包及外购成本测量与分析............................................................................................415.2.3W项目生产成本测量与分析........................................................................................................445.3利用挣值方法对项目进行预测......................................................................................................455.3.1预测W项目的完工成本.............................................................................................................455.3.2预测W项目的中期成本.............................................................................................................46第六章总结与展望..........................................................................................................................516.1总结..................................................................................................................................................516.2展望..................................................................................................................................................52致谢.......................................................................................................................................................55攻读硕士学位期间发表的学术论文......................................................................................................56IV 上海交通大学硕士学位论文第一章绪论第一章绪论1.1汽车涂装工程行业特点及发展历程1953年，中国第一汽车制造厂（一汽）奠基兴建，1956年建成投产，中国的汽车工业从那时开始启动。回顾我国汽车工业60载的变革历程，从载重汽车为主发展到如今轿车年产销量远超千万辆，汽车工业已经成为国民经济支柱产业，进入了高速发展时期，轿车进入寻常百姓家已成为现实，汽车工业大好的发展形势令人欢欣鼓舞。我国轿车工业的突飞猛进,带动了我国汽车涂装行业的飞速发展。据统计，仅截至2008年，在我国年产5万辆以上的汽车车身涂装线就有近百条，其中年产20万辆以上的10条、10~20万辆的44条，5~10万辆的32条，还有在建的和正在筹建的车身涂装生产线[1][2]18条以上。2013年，我国汽车产销双双超过2000万辆，已连续五年蝉联全球第一。涂装生产线，又称涂装车间，是汽车整车生产环节四大车间（冲压、焊装、总装、涂装）之一。涂装车间在四大车间中可能占地面积最小，但却是工艺过程最复杂、自动化程度最高、能耗占比最大的车间，对建造者的专业要求非常高。随着人们经济生活水平的提高，对汽车车身涂层的装饰性、耐用性和个性化的要求越来越高，还要适应节能环保等社会时代要求，使现代汽车涂装工艺及涂装设备越来越复杂。为了确保涂装工艺不但质量高而且稳定，低成本、少污染，汽车涂装技术正向高度自动化和高[3]科技化方向发展。与一般工业涂装相比，汽车涂装的特点首先是生产节拍快：往往要求1-2分钟甚至更短的时间内涂装一台轿车车身，因而要求装备高效自动化的涂装设备；其次，涂层质量标准高：要求其适应汽车的各种使用环境，所以要采用多层涂装体系，涂装工艺复杂多达几十道、上百道，而且需要由高素质熟练的操作工和技术人员来进行科学管理。此外，我国政府部门对清洁生产和环境保护也日益重视，国家环保总局还专门发布了《汽车涂装清洁生产标准》，从而从生产源头上开始控制污染物的产生，而不[4]是只抓污染物如何处理。一个典型的涂装工艺过程的简化示意如图1所示，节选自D公司开发出的“GreenPaintshop”系列方案，其包括了所有涂装车间的主要工艺大类：前处理（Pretreatment）、电泳（ElectroCoat）、烘房（Oven）、喷房（SprayBooth）、工作区（WorkArea）、以及其它辅助工艺，如供风机组（AirSupplyUnit）、公用功力（Utilities）等。在近几十年中，我国三次全面引进汽车涂装技术，促进了汽车涂装行业整体水平[5]产生大的飞跃。以此为依据可将国内的汽车涂装史分为以下三个阶段：(1).上世纪50年代到80年代初。在第一个五年计划中，从原苏联莫斯科斯大林汽车厂援建长春一汽开始，全面设计和装备了“解放”牌载重汽车车身及各种零部件1 上海交通大学硕士学位论文第一章绪论的涂装生产线，其工艺水平和用材质量优于当时苏联汽车工业的水平。一汽的建成和苏方为中方培养的专业人才，为我国工业涂装技术发展打下了良好的基础。在这时期发展了以载重汽车为主的涂装技术，建立了跃进、重汽和二汽（今东风）等汽车生产基地。(2).上世纪80年代到90年代初。在“六五”期间即改革开放的初期，一汽、二汽和济汽同时从英国引进了驾驶室涂装技术（浸式磷化处理、阴极电泳、大型上供风下抽风水旋式喷漆室和推杆式输送链等）建成三条车身涂装线。经消化、吸收、引进技术，为兄弟汽车厂设计和包建了多条车身涂装线。(3).上世纪90年代至今。随着我国轿车工业经济规模的发展，合资企业的兴办，从合资方引进了全套轿车车身涂装技术（涂层标准、涂装工艺等），并由国际一流的涂装设备设计公司设计和承建了数十条现代化的轿车车身涂装线，使得轿车车身涂层质量、涂装工艺水平不断提升，实现了与世界水平接轨。图1D公司GreenPaintshop方案的工艺过程示意简图（仅顶层）Figure1Simplifiedprocesslayout(topfloor)ofcompanyD’sGreenPaintshop如今，基于市场、环保和汽车制造企业管理者的理念转变，在汽车制造行业进行世界性的兼并和淘汰的同时，正产生涂装方式（体制）上的变化，即汽车涂装车间越来越多的设计和承建工作被委托或转交给专业的涂装系统厂商来进行。完全总承包（fullturnkey）首先在欧美汽车公司急速普及，近年来这种方式也被国内的汽车厂商采纳。所谓总承包，是在汽车工厂建设之际承包从设计、加工、安装、调试到投产等一切过程的方式。2 上海交通大学硕士学位论文第一章绪论1.2研究课题与意义工程项目成本管理的好坏不仅直接影响着项目本身的经济效益，而且关系到企业整体效益目标的实现。因此项目成本管理的绩效不仅反映了项目管理的水平，它有的时候还为企业考核和奖惩提供依据。那么，如何提高汽车涂装工程项目成本管理的水平和绩效呢？笔者经过大量的理论研读，并结合汽车涂装工程行业的实际情况，认为最佳的方式是将挣值理论思想引入到该行业的项目成本管理当中来。挣值管理（EarnedValueManagement，EVM）是项目成本管理的一种方法和工具。EarnedValue这个词诞生于上个世纪的美国，被传入中国时曾被翻译为“赢得值”、“已获价值”、“挣得值”等，现在国内学术界通常习惯于称其为“挣值”，简洁明了。相对于传统的成本管理，挣值管理思想引入了项目进度的概念，将项目进度控制与项目成本控制进行整合，从而弥补了传统成本管理方式的重大缺陷。经过大量的理论和实践证明，挣值方法是一种行之有效的项目管理技术，然而由于种种原因，挣值管理理念目前还没有在全球范围内广泛应用。幸运的是，学者们近年来似乎注意到了挣值管理的重要性，根据WebofKnowledge以及MicrosoftAcademicSearch的统计结果，进入21世纪以来，挣值研究的国际学术活跃度（著作数与引用数）一直维持在一个比较高的水平。而国内方面，根据CNKI的“学术趋势”统计数据，以发表著作数为衡量标准的“挣值管理”学术关注度在本世纪尤其是2005年以后也有突飞猛进的提高。在项目管理领域，有很多的方法和工具可以利用，但是挣值管理是其中唯一的一种成本与进度集成控制方法。通常，成本是用货币单位来衡量，进度则是用时间单位来衡量，而挣值管理基于某种测量规则，把时间尺度换算成货币尺度，从而使得项目的成本绩效与进度绩效能够用相同的单位来同时衡量，解决了以前无法同时检查项目成本与进度的困难。挣值管理最初仅仅应用于大型国防项目和其他政府主导的项目中，最近十几年来才开始应用于私营工业领域的项目。如果从项目的类型来看，有很多采纳了挣值管理的项目是研发型项目（新产品类、IT类等），这与挣值管理在国防研发领域中应用了几十年是分不开的；也有很多应用挣值管理的项目是笔者更感兴趣的大型工程项目，但是建筑类或者化工类居多，在笔者所关注的汽车涂装工程项目这个细分领域，值得借鉴的相关学术成果几乎没有。因此，笔者认为非常有必要以挣值管理为工具，从汽车涂装工程项目总承包商的视角进行分析，试图设计一套成本/进度相结合的绩效监测评估系统，并以该系统的分析结果作为项目各阶段决策的重要参考。1.3本文的主要研究内容本文各章节的主要内容如下：第一章为绪论部分，首先介绍了汽车涂装工程行业的背景，然后分析了本文所研究课题的意义，再简要介绍了各个章节的主要内容。第3 上海交通大学硕士学位论文第一章绪论二章通过阅读挣值管理领域的相关文献并归纳总结挣值管理在国外和国内的发展进程以及最新研究方向，然后介绍了挣值理论的主要理论内容。第三章首先以D公司为背景，交代了该企业及其所在行业的现状，以及D公司作为一个总包商在现阶段是如何进行项目管理的，然后介绍了D公司当前的项目成本管理情况，分析其中存在的不足之处，并且指出这些问题通过挣值管理都可能得到解决。第四章则结合D公司的实际情况，研究了如何采用挣值方法对工程项目的成本实施分类管理，并根据测量得到的挣值数据对项目未来的成本绩效作出预测，为在D公司真正开展挣值成本管理打下了充分的理论基础。第五章在理论研究的基础上，选取D公司的工程项目实例，以证明前面提出的挣值成本管理模式和机制是切实可行的。第六章总结了全文的研究成就并自我剖析了不足之处以及有待进一步研究的方向。4 上海交通大学硕士学位论文挣值理论研究第二章挣值理论研究2.1国内外的研究现状2.1.1挣值管理在国外的发展挣值管理的雏形诞生于19世纪晚期的美国，当时一些制造工厂的工程师们为了测量工厂的生产绩效，制定了“计划标准”作为基准，然后根据“实际费用”来测量“挣得标准”。在这种测量过程中，已经涉及到了笔者后面会提到的PV、AC和EV三个最基本的挣值变量了，当然，当时对这三个变量的定义可能和现在不一致。挣值管理正式登上历史舞台，是在20世纪60年代。当时，美国军方有很多的新装备研发项目外包给了私营的供应商，按照惯例，军方和供方所签署的合同一般都是成本补偿/奖励型合同，即凡是承接此类项目的承包商，都不需要承担任何资金风险，所有风险由政府部门承担，因此这类项目对于承包商而言有着巨大的吸引力，但是军方对于如何管理这些项目却不曾有一个系统的方法，国防项目预算超支和进度滞后的现象十分普遍和严重。为了解决这个问题，美国空军在1967年12月发布了“成本/进[6]30度控制系统标准”（Cost/ScheduleControlSystemCriteria，C/SCSC）。这套方法提出了35项标准，而挣值管理方法正是C/SCSC的核心理念。任何想要承揽军方新产品项目的供应商都必须强制遵循这些标准，军方希望通过这种方法来对旗下的所有项目进行监控，他们通过这些标准采集项目的绩效数据（CV，SV，CPI，SPI等）并对其进行分析，并以此预测项目的最终绩效，从而根据预测结果采取相应对策。例如，著名的A-12项目的夭折，就是因为美国国防部在挣值数据的基础上预测出这个项目如果继续执行将会带来无法承受的损失，从而不得不放弃，以阻止沉没成本的不断攀升。在C/SCSC发布后的三十年中，美国国防部一直坚持执行着35条“军规”，因为它们有效地降低了项目成本失控的风险。然而，在三十年的演变过程中，承包商对这套标准却越来越不满：复杂难懂的术语和要求、形式化的行动指南，耗时的问题执行清单，都被政府教条化地强加到他们的项目中，而执行这套标准本身，却耗费了承包商大量的精力和成本。因此工业界的绝大多数项目经理们对C/SCSC都是很抵触和反感的，这也是挣值理论在一开始并没有取得快速发展（尤其是在私营领域）的重要原因。进入90年代，私营部门和政府部门都认为应该对这套标准进行一些改动。挣值方法需要变得更为简便有效，让项目承包商产生自发使用的意愿，而不是作为政府的强制要求。首先是国防部把C/SCSC的内部主管部门由会计部门转交给项目管理部门，从而挣值方法也从财务管理界被引入到项目管理界。然后，国防部召集国防工业协会（NDIA）的会员单位成立课题组，对C/SCSC进行重大改版，并于1996年正式发布了5 上海交通大学硕士学位论文挣值理论研究改进版本。新版本被称作“挣值管理系统”（EarnedValueManagementSystem，EVMS），这个版本只包含了32项优化的标准，并且那些财务会计术语也被修改成了对项目管理者来说更加通俗易懂的名词。同时，美国除国防部以外的其他政府部门，如国家航空航天局（NASA），能源部（DoE）等部门，在政府采购中都要求采用这种项目进度与成本集成管理的标准以及对应的绩效报告方法。随后，由于广泛吸收了业界的修改意见，EVMS还获得了美国国家标准协会/电子工业协会（ANSI/EIA）的认可，于1998年正式成为美国国家标准，代号为ANSI/EIA-748-1998。后来，挣值管理陆续被传入其他国家和地区，如澳大利亚、英国、加拿大、瑞典、日本等，其中澳大利亚也建立了挣值管理的国家标准AS4817-2003。挣值管理所发挥的巨大作用也引起了美国项目管理协会（PMI）的兴趣，于是从《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第三版开始，挣值管理方法开始被列入到项目成本管理的章节并占用了大量的篇幅。不仅如此，PMI还组织了145人的团队，经过数年的工作，广泛征集了来自项目管理领域的意见和建议之后，于2004年底公开[7]发布了《挣值管理实践标准》，以此作为PMBOK®指南的有效补充。在这个过程中，挣值管理逐渐真正进入私营企业领域并为广大私营项目的项目经理们所应用，而不是像以前那样是因为参与了政府出资的项目而被强制使用。学术界也有越来越多的研究和讨论，这也解释了我们在前面所提到的现象：直到2000年之后，挣值管理在学术界的活跃度才大大提升。最近几年，国际上对挣值管理的研究主要集中在以下几个方面：(1).基本指标体系尽管PMI已经把挣值的三个基本参数由4位字母（如BCWP）缩减为2位字母（如EV），但是乔治华盛顿大学的DenisF.Cioffi教授认为这仍然有些冗长。因此，他把EV进一步缩写为Cb，把PV缩写为Cs，把AC缩写为Ca，并重新定义了所有其它的扩展参数，一律为单个字母+下标的形式。在此基础上他重写了与挣值管理有关的所有公式，他认为这样做有4个优点：(1)书写和运算挣值相关数据的时候更加快捷；(2)项目管理被提升为一门颇具研究性的科学；(3)关于挣值的演示将会更容易被理解，因此项目经理们会更多地用到挣值管理；(4)方便在研究挣值管理时构建更复杂更有用的模[8]型（例如非线性预测）。对于Cioffi的上述观点，尤其是第(3)点，笔者不敢苟同：可能在学术界这些说法都成立，但是要知道在工业界，懂科学的人才并不多，名词术语的定义必须明白易懂才能够流传开来，这种过于简短的缩写并不意味着简单，相反却很晦涩，反而加剧了理解的难度。(2).成本预测作为成本管理的有效工具，挣值管理理所当然地需要具备预测和优化项目完工成[9]本的功能。Hegazy和Petzold于2003年提出了优化项目总成本的动态挣值控制模型。6 上海交通大学硕士学位论文挣值理论研究通常来说赶进度意味着短期内要花费更多成本，而仅仅关注成本则可能不得不放慢进度，从而间接影响项目总成本。该模型关注项目总成本的优化，能够根据项目既有资源的约束情况，结合项目已执行部分的绩效情况，计算出最节省的方案。(3).进度预测[10][11]挣值管理还可以对项目的完工日期作出预测。WaltLipke以及KymHenderson等人在2003年提出了“挣得进度”（EarnedSchedule）的概念，并提出了一个比以前更先进的模型来提高进度预测的准确度，在随后的几年中，他们还陆续发表了好几篇与此相关的文章。直到现在，“挣得进度”模型仍然被公认是有能力对项目完工日期进行精确预测的方法。(4).不确定性传统的挣值方法都是用一系列确定的数值来测量和计算挣值，然而实际上由于项目本身的高度复杂性和不确定性，有时候很难收集到准确的数据，使得项目管理者没有办法用确定的数值来算出准确的挣值。为了解决这种不确定性，学者们提出了很多思路。包括借助蒙特卡罗模拟等概率方法预测进度和成本（Hemachandra,Ruwanpura，[12][13]2008），以及将模糊理论引入挣值管理（Naeni,Shadrokh,Salehipour，2011）。2.1.2挣值管理在国内的发展挣值管理是什么时候传入中国的，各文献并没有统一的说法。笔者可以查证到[14]的国内最早关于挣值管理的文章是阎世瑾于1981年发表在《财会通讯》的一篇文章《用赢得价值概念控制成本》，可见当时earnedvalue并没有被翻译为挣值，发表刊物属于财务会计领域，这也与当时挣值管理在国际上的发展形势相吻合：挣值的概念一开始是产生于财务会计管理领域的。但是在这之后挣值管理在国内并没有得到立即发展，经过了10多年的沉寂后，90[15]年代中后期开始陆续有国内学者涉足这一领域。许卓明、胡肇枢、欧阳红祥（1996）[16]在三峡工程进度控制系统的设计中引入了挣值管理概念。王立文（1998）则系统地介绍了EarnedValue在费用控制中的应用，只不过当时他将其翻译为获得值。随后的几年，国内关于挣值研究的学术活动日益丰富起来，但依然限于基础理论的学习和传统挣值的应用。从2004年左右，国内学术界也开始注意到传统挣值管理的局限性和不足之处，开[17]始像国际上一样思考如何改进和弥补。南开大学的戚安邦在2004年经过研究证明挣值分析中的项目成本预测方法存在着一些问题和局限性，并提出了相应的解决方案。[18]紧接着，戚安邦又在2004年5月发表文章，认为如果从统计学原理和赏识的角度分析，美国学界对挣值管理的基本参数及其指标公式（CV及CPI等）存在一系列着违背[19]基本原则的严重错误，并提出了自己的改正措施。有趣的是，浙江大学的周晓宏随后于2005年对戚安邦的结论提出了质疑，认为所谓“统计学错误”乃是戚安邦对挣7 上海交通大学硕士学位论文挣值理论研究值参数的理解偏差所致，并得出结论：虽然挣值方法存在一些问题，但是关于成本偏差和成本绩效指数的公式都是正确的。[20]钟冬梅和余晓钟则在2005年撰文指出，传统的挣值方法仅仅关注项目的成本和进度，而项目三大要素中的质量则被排除在外，因此探讨了如何在传统挣值方法中[21]引入质量变量。丁宝峰和张宏国于2006年指出了传统挣得值分析方法在项目进度评测中存在的不足，在分析任务总时差性质的基础上引入了含权挣得值的概念，并给出了含权挣得值的计算公式和分析步骤，为更准确的评测项目进度提供了依据。长青、[22]吉格迪、李长青（2006）在传统挣值法的基础上提出了二级挣值法与多级挣值法，从而消除了传统挣值法的不足：注重整体分析与预测而忽略了项目内部工作的执行情况，在对项目执行绩效进行评价时极易出现评价结果与实际执行相背离的情况。2007[23]年，长青在多级挣值法的基础上，针对项目建设管理中信息不完备、发展的趋势和结果无法准确判断的现实，提出随机模拟不确定挣值法，考虑随机不确定性、模糊不确定性、未确知不确定性三类不确定因素，为项目管理风险决策提供可靠的依据。[24]李强、张静在2007年基于挣值管理的思想，利用计量模型建立成本、工期、质量函数关系，对项目在实施阶段某一时刻的状态进行分析，运用工期成本之间的替代关[25]系为项目管理者提供决策的依据与控制方向。李瑞等人（2011）则提出了计划外挣值和风险挣值的概念，针对传统挣值法的成本估算容易产生保守结果的现象，对挣值法的成本绩效评价方法进行了修正。2.2挣值管理的理论基础2.2.1挣值理论的基础参数关系计划价值（PlannedValue，PV）又被称作计划工作的预算成本（BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS），用来表述在项目进度表任何一个给定时间点上，应该要完成价值多少的项目工作。EquationChapter2Section1tPVt()计划工作量预算单价成本，(0tT）(2.1)0式中：t——当前检查时间点；T——项目结束的时间点。实际费用（ActualCost，AC）又被称为已完成工作实际费用（ActualCostofWorkPerformed，ACWP），用来表示到目前为止已完成工作的实际消耗成本。8 上海交通大学硕士学位论文挣值理论研究tACt())实际工作量实际单价成本，(0tT(2.2)0式中：t——当前检查时间点；T——项目结束的时间点。挣值（EarnedValue，EV）也叫已完成工作预算费用（BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP），反映了到检查时间点已完成工作量的计划价值。tEVt()实际工作量预算单价成本，（0tT）(2.3)0式中：t——当前检查时间点；T——项目结束的时间点。除此之外，还有一个后面也会经常用到的参数，即完工时预算（BudgetatCompletion，BAC），它反映了项目总的计划价值。2.2.2挣值绩效评估指标与预测(1).绩效评估指标挣值管理的核心思想就是：测量实际工作的绩效，并与基准计划进行比较。而挣值管理的最大意义又在于其能够有效地预测整个项目的最终成本和进度需求。由上面介绍的基本参数，可以延伸出好几个项目绩效评估的指标以及很多的项目预测公式。先看一下最常见的几个：成本偏差（CostVariance，CV）能说明项目的费用是超支了，还是尚有结余。计算公式为CV=EV-AC(2.4)若CV为正，则表示实际成本低于计划价值，项目有结余；若CV为负，则说明实际成本高于计划价值，项目超支。进度偏差（ScheduleVariance，SV）能说明项目进度是提前还是滞后了。计算公式为SVEVPV(2.5)若SV为正，则说明实际进度超过计划，项目进度超前；若SV为负，则说明实际进度不及计划，项目进度落后。成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）可以测量出项目的资源利用效率。计算公式为9 上海交通大学硕士学位论文挣值理论研究EVCPI(2.6)AC若CPI>1，说明项目实际成本低于计划；若CPI<1，说明项目实际成本高于计划。进度绩效指数（SchedulePerformanceIndex，SPI）可以测量出项目的时间利用效率。计算公式为EVSPI(2.7)PV若SPI>1，说明项目进度提前；若SPI<1，说明项目进度滞后。(2).预测公式挣值管理还给出了用来预测完工时项目总成本（EstimateatCompletion，EAC）的方法，迄今为止，人们已经总结了很多种公式来预测EAC，比较经典的公式有：假设未来的成本绩效会与过去的成本绩效保持一致，则BACEAC(2.8)CPI假设未来的成本绩效将会受到过去进度绩效的影响，则BACEVEACAC(2.9)CPISPI10 上海交通大学硕士学位论文第三章汽车涂装工程项目成本管理研究第三章汽车涂装工程项目成本管理研究3.1汽车涂装工程项目特点3.1.1汽车涂装工程项目承包模式现代的大型工程项目，都具有高度的复杂性和专业性，业主自身难以独立完成，因此一般都是发包给其他专业单位来完成，业主从而可以把精力集中于自己的主业。在实践当中，工程项目的承发包模式，根据承包单位之间、以及业主和承包单位之间的关系不同，大致可分为以下几种：总承包模式、平行承包模式、联合体（合作体）承包模式、EPC承包模式、CM承包模式等等。其中，在总承包模式当中，业主和各下级分包单位并不存在合同关系，而仅仅是和总承包单位签署合同，然后总承包单位再根据实际情况把工程项目的若干子任务单独打包，寻找一些专业的下级分包供应商来完成。采用总承包模式会让项目组织管理起来比较方便，同时也有助于监控工程的质量和成本即进度，不过，此种模式把大部分的责任和风险都交给了总包商来承担，因此要求总包商必须具有丰富的实践经验和高超的管理水平。本文的研究实践平台是D公司，这就决定本文的理论必须与D公司的实际情况进行有机结合。D公司就是上文所述的能够承担汽车涂装车间交钥匙总承包工程的专业设备提供商之一。该公司19世纪成立于德国，20世纪80年代，在中国政府的引导下，大众汽车在上海安亭建立生产线，当时D公司作为大众汽车的合作伙伴，首次涉足中国业务，为大众建造涂装生产线的一部分。时至今日，D公司已在中国市场深耕了接近30年，占据了国内汽车涂装生产线的建造与更新这个细分市场的领导者地位。D公司在中国的主要客户为中外合资汽车厂（以欧美系为主）以及部分自主品牌企业，如上海通用、上海大众、一汽大众、长安福特、华晨宝马、北京汽车、奇瑞汽车等等。对于以D公司为代表的外资专业涂装系统提供商在中国国内建造的那些涂装车间，中国汽车涂装界的权威专家之一王锡春这样评价：“近年来，（汽车制造企业当中的）合资公司引进的几条较具规模的轿车车身涂装线的工艺水平，装备的先进程度和涂层质量达到国[5]际先进水平，可以说聚集了国际最新汽车车身涂装技术之宝。”在汽车涂装工程行业中，以D公司为代表的总包商在为客户（业主）建造涂装生产线时，所采用的总承包模式，是具有鲜明行业特色的总承包模式。之所以这么说，是因为D公司的承包模式很难严格地归类为前文中所提到的任何一种特定的模式，它其实是综合了联合体承包、EPC承包的总承包模式。每当国内某汽车厂需要建造新的生产线，开始公开招标的时候，D公司投标都是采取D公司中国子公司（以下简称DCN）和D公司德国子公司（以下简称DDE）联合投标的方式。11 上海交通大学硕士学位论文第三章汽车涂装工程项目成本管理研究对于业主来说，D公司联合体承担了设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）等各环节的执行与管理，使整个工程变成了交钥匙工程。而在联合体内部，DCN与DDE分工则有所不同——前者主要负责生产线上国产设备，后者负责进口设备；前者负责详细设计，后者则负责技术要求更高的基础设计；前者负责现场施工的具体组织，后者则在整个项目执行过程中给予指导。例如表1所示。业主也不用担心联合体内部分工不清导致项目产生风险，因为DCN和DDE虽然分别注册于不同的国家，但同属D集团麾下，且双方人员交流与合作频繁，即使有分工不明的问题也都是内部协调解决了。表1D公司在项目执行时的典型分工表示例（节选）ResponsibilityMatrix(onesectiononly)Offerno.:DEQ1-xxxxxxxCustomer:xxxxxxxProjectName:xxxNewPaintshop30u/hProjectDevelopm.Design/Eng.Supply2)InstallationCommissioningPrimaryScopeDimens.Estim.Basic1)DetailPurch.PartsManuf.3)Superv.Exec.Superv.Exec.ServicesSprayBoothsBoothstructureDDEDDEDDEDCNDDE/DCNDCNDCNDCN------SupplyplenumDDEDDEDDEDCNDDE/DCNDCNDCNDCN------BoothwallsDDEDDEDDEDCNDDEDCNDCNDCN------Dryscrubber(Option)------------------------------Scrubber/wetpansDDEDDEDDEDCNDDE/DCNDCNDCNDCN------ITM(integratedtrussmodule)DDEDDEDDEDCNDDE/DCNDCNDCNDCN------Supportsteel,plattforms,walkwaysDDEDDEDDEDDEDDE/DCNDCNDCNDCN------Flashoffenclosures/tunnelsDDEDDEDDEDCNDDE/DCNDCNDCNDCN------TunnelheatedIntermediateFlash-offDDEDDEDDEDCNDDE/DCNDCNDCNDCN------HeaterboxIntermediateFlash-offDDEDDEDDEDDEDDE/DCNDCNDCNDCNDDEDCNASHforheatedFlash-offDDEDDEDDEDDEDDE/DCNDCNDCNDCNDDEDCNAirSupplyUnitsDDEDDEDDEDDEDDE/DCNDCNDCNDCNDDEDCNDuctworkincl.Inst.DDEDDEDDEDDEDDE/DCNDCN------------PipeworkDDEDDEDDEDDEDDE/DCNDCNDCNDCN------ESKADDEDDEDDEDDEDDE/DCNDCNDCNDCNDDEDCNElectricalpanelsDDEDDEDCNDCNDCNDCNDCNDCNDCNDCNConveyorsDipconveyorPendulumDDEDDEDDEDDEDDEDDEDCNDDEDCNConveyorelements(Lifters)DDEDDEDDEDDEDDE/DCNDCNDCNDCNDCNDCNConveyorelements(allw/olifter)DDEDDEDDEDDEDDE/DCNDCNDCNDCNDCNDCNSupportsteel,plattforms,walkwaysDDEDDEDDEDDEDDE/DCNDCNDCNDCN------ElectricalpanelsDDEDDEDDEDDEDDEDDEDDE/DCNDCNDDE/DCNCE/DCN……………PrimaryservicesPM,Layout,TimeM.,Inst.-planning,Docu.------------------------------DDEPM,Assistant(LE)------------------------------DDE/DCNSiteSupervision&Coordination------------------------------DDESiteOffices/Facilities------------------------------DCNTrainings------------------------------DDE/DCNProductionAssist.,Standby,Ramp-up------------------------------DCN总体来说，D公司特有的总承包模式与传统的总承包模式相比更具有一些优点。因为它可以集中D公司麾下不同子公司各方面的长项，克服单一子公司在管理、技术或资金某方便力不能及的缺点，在增强抗风险能力的同时也增强的竞争能力。或许正是因为D公司这种特有的总承包模式，才使得D公司在进入中国市场之后一路过关斩将，占据了市场上相当大的份额。12 上海交通大学硕士学位论文第三章汽车涂装工程项目成本管理研究图2矩阵制组织结构示意图Figure2IllustrationofResponsibilityMatrix图3D公司某项目的组织结构图Figure3OrganizationChartinCompanyDforasampleproject13 上海交通大学硕士学位论文第三章汽车涂装工程项目成本管理研究3.1.2汽车涂装工程项目组织结构工程项目的管理组织结构应当依照项目规模和特点、项目组织模式和项目实施管理单位自身实际情况而确定。常见的工程项目管理组织结构有：直线制、职能制、直线职能制以及矩阵制等。在现代大型工程中应用最为广泛的当属矩阵制。如图2所示，在矩阵制组织结构中，企业的部门仍旧是按照不同职能而划分的，如设计部、采购部、控制部、项目管理部等等，在项目的执行过程当中，项目团队中的人员是从各个职能部门中临时“借调”的，所借人员接受项目经理和部门经理的双重领导。这种结构能够调动团队成员的工作积极性，同时具有较大的灵活性和机动性，使得工程项目的管理工作得以顺利地进行下去。D公司在项目实施过程中，也是采用矩阵制组织结构，只不过，与D公司的总承包模式相对应，其所采纳的矩阵制组织结构也需要打上D公司的烙印。从表1及图3中可以看出，DCN和DDE所组成的联合体，在执行项目过程中的各个环节均存在深度合作，项目人力资源的分配可谓是做到了无缝切换。3.1.3汽车涂装工程项目生命周期所有的项目都有开始与结束，从开始到结束的整个过程构成了项目的生命周期。这个周期通常被分为四个阶段：项目立项、项目启动、项目发展成熟和项目完成。D公司则根据自身所承接的工程项目的特点，把项目执行和实施的周期细分为6个阶段，如图4所示：(1).接手（HandOver）是指销售和投标部门将拿到的订单及相应的商务和技术标书交接给项目管理部门的过程。项目管理团队也是在这个阶段建立。(2).计划（Planning）项目管理团队组织各相关部门（设计、采购、制造、安装、调试）对项目进行分析并制定各种计划，包括人力资源及其他资源的分配、项目供货范围的确认、进度计划和成本计划的制定等。(3).设计（Design）在该阶段设计部门会把所有的技术文档逐步、详尽地完成并发放给外部（客户）和内部各方（采购、制造、安装和调试）。(4).制造（Manufacturing）在拿到设计部门发放的图纸及相关技术文档之后，按照之前制定的计划，D公司内部的制造部门开始启动生产，采购部门也开始对外招标，寻找合适的下级分包商。(5).安装（Installation）制造完成的各种产品、设备、系统，以及成千上万的标准件和功能件，被运到施工现场，由项目现场的管理团队组织和监督施工人员，将他们按照图纸，一一就位安装。(6).调试（Commissioning）安装到位的各种设备、产品以及子系统，只有在完成一系列的调试和试生产之后才能成为一个可以运转的完整系统（流水生产线）。客户在这个阶段接受培训，整个车间也会逐步交接到客户手上。最后，客户有义务对整个项目进行书面的终验收（FinalAcceptance）。终验收是涂装车间建设14 上海交通大学硕士学位论文第三章汽车涂装工程项目成本管理研究的最后一步，通常，一旦签字验收，付出最后一笔工程款，承包合同即告终止[26]。贯穿上述的6个阶段，D公司为每个工程项目设置了9个里程碑事件，分别为：订单接收（OrderIntake）、内部启动（InternalKick-off）、外部启动（ExternalKick-off）、计划定稿（PlanningFreeze）、设计定稿（DesignFreeze）、安装开始（StartofInstallation）、调试开始（StartofCommissioning）、终验收（FinalAcceptance）、总结（FinalReport）。其中的几个里程碑事件与D公司项目的成本管理息息相关，在后文会有说明。图4D公司的项目生命周期图Figure4ProjectManagementprocessinCompanyD3.2汽车涂装工程项目成本管理现状3.2.1成本管理的过程工程项目成本管理的实施主体是项目管理层，项目团队的其他成员参与。工程项目成本管理的对象是某一个具体的工程项目，主要对项目的成本进行预测、控制、核算等。[27]193PMBOK®指南第五版第7章中全面而经典地概况了项目成本管理的各个过程，包括：①规划成本管理——为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程；②估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程；③制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；④控制成本——监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。3.2.2估算与预算在D公司，项目成本的估算、预算的制定都是由专门的投标与方案部门（Sales&Proposal）完成。其中，估算是对总体价值的估计，该工作在销售报价阶段（图4中灰色部分，该阶段不被视为项目管理阶段的一部分）就已经完成；而预算是针对细目进行的价值15 上海交通大学硕士学位论文第三章汽车涂装工程项目成本管理研究估计，在项目的计划（Planning）阶段进行。估算（Estimating）时一般信息还不充分，时间也比较仓促，所以估计精度较低，而预算（Budgeting）时则精度较高。在销售报价阶段，D公司的投标方案部门人员根据从客户处拿到的标书，确定供货范围，分项估算各子系统的成本及其它成本，对于不能立即确定的，比照类似项目，参考历史经验，并汇总计算得出整个项目所需的大致成本，作为公司高层的决策依据。如图5所示。图5成本估算的过程Figure5ProcessofCostEstimating图6预算制定的过程Figure6ProcessofBudgeting而在项目的计划阶段，投标方案部则必须花费大量时间集中精力完成整个项目预算的制定。制定详细的预算需要依仗一个全面的价格数据库，这个数据库包含了数以万计的各种零部件的价格信息，以及原材料的单价，公司内部及外部各类人力资源的单价。其中的大部分信息都可以从D公司的SAP系统中下载，如果SAP中没有的信息或者其它需要修改的信息，都可以手动输入到价格数据库中。借助公司内部基于VisualBasic语言开发的程序和微软Excel软件，可以比较方便地得出每个子系统和产品的预算明细表，这些明细表详细列16 上海交通大学硕士学位论文第三章汽车涂装工程项目成本管理研究出了每个零部件的制作、采购、安装价格。把每个子系统的价格信息汇总到一张表上，就构成了预算总表。接下来的工作就是把总表上的预算信息上传至SAP中对应的项目，形成项目的基准预算。整个过程如图6所示。3.2.3成本控制在项目预算制定完毕之后，项目的成本控制工作随即开始。成本控制贯穿了计划之后的所有项目执行阶段。基于制定好的项目预算，项目管理团队需要对项目成本进行监控、维护、优化，并做到：1)防止发生不正确、不恰当或者未经授权的项目成本变更。2)即使是常规的项目成本变化，也应当定期让相关的项目干系人知晓。3)努力让项目的预期成本落在可以接受的限度内。4)找出实际成本和预算之间存在差异的原因（即使成本小于预算）。成本控制的方法与工具有：成本会计法，例行项目回顾会，成本跟踪软件（集成于SAP中）等，但D公司目前未曾采用过挣值方法，这将是本文要重点研究的。3.2.4问题与出路尽管D公司经过多年的发展和积累，已经在行业内站稳了脚跟，并且内部的管理程序（包括项目成本管控的手段）也越来越成熟和规范，但是经过笔者的分析，D公司的项目成本管理依然存在一些不足之处，或者说值得进一步完善的地方。首先，D公司的项目成本管理部门和项目进度管理部门在业务上基本没有什么交集，也就是说，在项目成本管理的过程中，并没有与进度管理紧密结合，这就导致了在项目的初期及中期如果要考核项目的当前成本绩效，可能会得出不准确的甚至完全错误的结论。例如，某项目计划工期为20个月，当项目进行到第4个月末时，所花费的成本仅占总预算的10%，远低于预计可花费预算：4÷20=20%（为了简化计算，这里假设项目总预算可均匀分摊到每个月）。如果仅仅对比这两个数字，人们很容易相信这个项目目前的成本绩效非常好。但是，由于某些原因，项目一开始的进度其实比较缓慢，到第4个月末时，仅仅完成了全部工作量的5%，这时候你还会认为项目的成本绩效很好吗？截止第4个月末，项目组只完成了全部任务的5%，但是却花掉了全部预算的20%！显然这个项目的成本绩效不仅是不好，反而可以说非常差。因此，在项目尚未执行完成时，如果要评估该项目的成本绩效，不能够只看已经花了多少钱，还要看已经完成了多少的工作量。而这恰恰是挣值理论的核心思想。挣值管理方法把项目的预算、成本、计划进度、实际进度等变量综合起来考量，从而可以全面地评价项目的现状。在D公司的项目管理实践中，还存在一种来自管理层的需求，就是需要经常预测各个17 上海交通大学硕士学位论文第三章汽车涂装工程项目成本管理研究项目在未来某个时刻的成本状况以及项目完工总成本（或项目最终盈利系数）。对于这项预测工作，由于缺乏科学而系统的方法指导，成本管理部门的同事们基本是八仙过海，各自采用不同的办法来预测项目的未来状况，但是整体来说，那些方法都比较粗糙，基本没有用到什么数学工具，甚至有人是完全凭经验或感觉作出的预测，其结果的准确性和精度就可想而知了。而挣值管理的作用之一就是可以根据项目既有的成本绩效数据，准确预测出项目未来的成本状况，因此，假如在D公司能够推行挣值管理方法，则非常有助于提升D公司的成本管理水平。此外，D公司项目成本的构成中，大致可以分为人工成本、生产成本、外包及外购成本等几类，过去，在考察某项目的成本绩效时，我们往往只关注项目的总体成本，即该项目下所有类别的成本是“一锅粥”放在一起考量的。在本文中，笔者探讨和尝试实施挣值管理时，将把项目中不同类别的成本分开考核。从而我们不但可以考核整个项目的成本绩效，还能够考核项目参与者为该项目的成本绩效所作出的贡献（正面的或负面的）。例如，通过考察生产成本的挣值绩效，我们可以知道D公司旗下工厂（简称D工厂）到底是拖了项目的后腿还是帮了项目的忙。综上，笔者认为，假如在D公司的成本管理过程中能够融入挣值理论，那必然是一举多得的好事。除了上述的几点益处之外，使用挣值理论方法还可以改善D公司工程项目的[28]现金流预测。不过，需要补充说明的是，如果项目本身预算就不足，项目团队又表现得很糟糕，或者项目初期没有清晰地界定好范围，那么挣值方法本身是不能阻止成本超支的。挣值理论的价值在于，它能及早地向项目管理团队、公司决策者发出警告，告诉大家如果继续按目前的方式进行下去的话，项目很可能会超支。因此挣值管理有时也被称为“亮灯管理”，因为它有助于对项目的现状及未来进行客观而简便的识别或预测。18 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究第四章挣值理论在成本管理中的应用研究4.1用挣值理论管理不同类型成本4.1.1总承包工程项目的成本分类如果要将工程项目的成本进行分类，有很多种分类方式，结合本文的研究需求，我们在此从成本要素的角度去分析，工程项目成本可大致分为以下几类（如图7所示）：图7工程项目的成本要素Figure7CostElementsofEngineeringProject分包费：对于工程项目来讲，总包商不可能自己独立完成所有的工作，事实上，总包商拿到订单之后，会把大部分工作都分包出去，然后只需要对分包商进行管理、监督和指导就可以了。因此，分包费往往占了工程项目总成本的很大比例。材料费：总包商通常也会决定自己生产一部分产品，这样做一是为了维持自己的核心竞争力，因为这部分产品通常具备较高的技术含量，是自己的拳头产品；二是为了更方便灵活地掌握交货进度和质量。而生产这部分产品则不可避免地需要采购原材料，辅材耗材以及一些功能件（需要集成在产品上的传感器、显示屏、仪表、阀门、开关等等）。设备费：总包商为了生产自己的核心产品，必然需要用到一系列的设备，包括冲压机、焊机、剪板机、数控机床、叉车等等。人工费：包括人员的工资、补贴与津贴以及差旅费等。19 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究其他费：难以归入以上类别的其他杂项费用，比如：项目合同结算币种非人民币时，总包商为了避免可能出现的汇率损失而采取套期保值措施所花费的成本。下面笔者将结合D公司所承包的涂装车间工程项目特点对项目成本的分类做进一步的具体分析。D公司所采用的ERP是全球应用最广的ERP软件——SAP系统。对于D公司所承接的每一个工程项目，在SAP中都对应有一个完整的项目数据库，并在其中存储了关于项目的一切信息，当然也包括成本信息。项目团队成员及外部人员所花费的人工成本、下属工厂所消耗的生产成本、采购部门发出去的每一笔订单、财务部门收到的每一笔发票等等，在SAP中都有记录。表2典型项目的成本要素代码清单CostElementCostElementNameCostCategoryCostGroupPORelated成本要素代码成本要素描述成本种类成本组别是否为采购成本605010Materialspurchasedworkshopoutsourcedmanufacturing生产Yes605200RawmaterialsMaterialsforproduction生产Yes606000Externalmanufact.UsedbyQingpuforauxiliaryparts/services生产Yes607100Contractstaff-manQingpuOutsourcedlabor生产Yes607200Contr.Staff-assem.QingpuOutsourcedlabor生产Yes920010PFMprodmanuf.mech.Workinghours生产No710300PackagingQingpupacking生产Yes715000TravelexpensesMobilization人工No715100EntertainmentMobilization人工No715300AirtravelMobilization人工No715400MileageMobilization人工No715600Travelexpenses-hoMobilization人工No920030PMMprod.mech.AssembWorkinghours人工No920040prod.ele.installatWorkinghours人工No920060PMAProjectmanagem.Workinghours人工No920070PKMprod.mech.eng.Workinghours人工No920080PKEPROD.KONSTR.EL.Workinghours人工No605000Mech.materialspurchasepartsandbidpacks(Mech.)外购/外包Yes605100Electric.materialpurchasepartsandbidpacks(Electr.)外购/外包Yes710100Freight-out-GermanTransportation运输Yes710200Freight-out-abroadTransportation运输Yes715900SpecialdirectcostsSpecialcosts杂项No幸运的是，D公司的财务部门在记录每一项发生的成本时，都有严格区分该成本的类别，并在SAP中用代码作出相应的标记，例如：原材料成本，对应的会计科目代码为605200。如果我们拿到一个完整的会计科目代码清单，就能很快地将任何一个项目中的所有成本分门别类。遗憾的是，由于种种原因，笔者未能直接从财务部门获取这份代码清单，于是不得不从SAP中导出数万条记录进行分析。借助微软Excel软件的强大分析功能，我们很快得出了一个列表，如表2所示。在该表中，我们列出了一个典型的工程项目在SAP中出现过的所有成本类科目（代码及描述），并为其划分了种类，然后在分种类的基础上再进行分组。例如：代码为9200xx的成本都是项目团队人员所提交的工时报告在系统中按照既定的费率所产生的成本，代码为715xxx的成本都是人员的各种差旅费报销（旅行、住宿、餐饮等），笔者认为，这两个类别的成本归根到底都是人工成本，所以把这两类成本都分组到“人工”组。在前文中，笔者还提到过D公司会保留一部分拳头产品由自己旗下的工厂亲自制造完成，我们把所有与生产制造这类产品所产生的相关成本分组到“生产”组。此外，我们还把运输相关的成本20 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究分到“运输”组，把一些名为“SpecialCosts（特殊成本）”的费用分到“杂项”组。图8如何将外购件和外包件区分开来Figure8Howtodifferentiatebidpackagefromthepurchaseparts然而，仍有一个问题需要解决，那就是仅从成本代码中，我们无法区分出哪些成本是属于外购件的，哪些成本是属于外包件的，因为这两种成本在SAP中共用了同样的成本代码。从广义上说，外包其实也是从外部采购。在本文中，外购件是指，买卖双方有一个共同的国家或行业标准，或者双方通过了鉴定的产品，买来后经检验符合要求就可以使用的产品（例如，化学螺栓、压力表、传感器等）。外包件也可叫做分包件，一般由D公司打包提供图纸和技术资料，进行招投标，寻找合适的下级分包商负责制作，有时候下包商还要负责安装（例如，空调室体、钢结构、输送机械等）。通俗地讲，外包是“我要你做，你按我要求做好”，而外购则是“我用你做好的产品”。外购件一般体积较小，供应商都有现货，往往要求款到发货或者在发货后较短时候内一次性100%付款。外包件则体积较大，为非标产品，需要较长的制作和安装周期（至少几个月），对于这样的货物D公司则是先预付较低比例的货款，余下货款则根据下包商的制作进度付款，并保留5%-10%的尾款等质保期结束后再付清。正是由于外购件和外包件的付款方式迥异，我们若要应用挣值管理，就必须把这两类成本区分开来。由于外包件的总体成本占整个项目成本较高，且是采用招投标这种比较敏感的方式进行分包，再加上分包商的工作质量也直接关系到整个工程的质量，所以D公司的管理层在过去就已经对此相当关注，要求有关部门定期向上汇报。因此我们手上对于每个项目，都有一个叫做BidPackOverview（直译为“分包一览表”）的清单。利用该清单则可以很快地区分出外购件和外包件。区分的过程可以用图8形象地表示出来。21 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究4.1.2人工成本的挣值管理和几乎所有的企业一样，D公司的员工可分为两类，生产人员（Productive）和非生产人员（Non-productive）。这里的生产人员并不仅仅是指狭义的负责生产制造的部门（工厂）人员，还包括了设计部、监理部、调试部、项目管理部等部门的绝大部分人员。非生产人员则包括了公司管理层、行政人事部、财务部、控制部等职能部门的所有人员以及其他部门的秘书助理等辅助性岗位人员。每一个部门在D公司都被视为一个成本中心（CostCenter），该成本中心所发生的所有费用和该部门所有生产人员所发生的所有工时，二者相除的结果决定了该部门的人工成本单价。每年年底，控制部会同各生产部门经理一道制定下一年度的费用预算（即各部门下一年度可能会发生的费用），用BCC表示。人力资源部则会同各生产部门经理一道制定下一年度的人头数计划，其中根据生产人员的配置计划可以推算出下一年度各部门的生产人员所发生的工时数，用HCC表示。则有，对于第i个部门，其下一年度的人工单价（HourlyRate）为EquationChapter4Section1Bcci()HRi()(4.1)Hcci()以项目管理部为例，其人工单价HR在2014年为248元/小时，这也就意味着，项目管理部门的员工在2014年每月填报的工时，在SAP系统中会被记录为248元/小时的人工成本（LaborCost）。当某个项目结束时，部门i付诸于该项目的人工成本总计为LCi()Hi()HRi()(4.2)式中：LC——人工成本；H(i)——部门i在该项目上所花费的工时数，以小时为度量单位。由式(4.2)可得，当某个项目结束时，该项目的总人工成本即所有部门人员在该项目上所付诸的成本之和：nnLCi()Hi()HRi()(4.3)ii11式中：i——某部门的序号（第i个部门）；n——D公司生产人员所分布的部门数目之和（即所有填报工时的人员一共分布于n个部门）。22 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究实际上，式(4.3)所返回的结果的就是第三章中式(2.2)的一种特殊情况，即当t=T时，式(4.3)与式(2.2)是等效的。而在任意时间检查点t，有ntACLC=HiHRi，0tT(4.4)i10在前面的章节中我们介绍过D公司项目的预算是由投标方案部门制定。该部门在制定人工预算的时候，是根据项目的进度计划推测出人员配置计划，并参考人工预算单价，计算出人工的预算。人工预算单价（记为HR"）与前面提到的人工单价不一定一致（记为HR），其原因主要是：D公司所承包的大型工程项目如果从报价投标阶段算起，其周期至少需要2年，因此制定预算时的人工单价与项目执行期间的人工单价通常会有所出入。此外，由于项目的实际工程进度几乎不可能和初始的计划进度完全一致，在某个时间检查点t，预算工时数（记为H"）一般也会和实际工时数（H）相左。根据式(2.1)，我们可得任意时间检查点t的人工计划价值PVLC：nt""PVLC=HiHR，0tT(4.5)ii10nt"然而，任意时间检查点t的人工挣值EVLC却不能直接用类似EVLC=HiHR这ii10样的式子来计算，这是因为，一个项目预算中计划需要的工时总数和实际需要的工时总数通常不可能完全一致，甚至可能相差很大。假如用了这样的公式来计算挣值，就会出现当项目进展到100%的时候，最终得到的EV却不等于PV。这显然不符合挣值的基本原理。为了计算出人工挣值EVLC，我们要求各部门不仅要像往常一样每月填报工时报表，同时，还要报告截止本月为止，在各项目下，本部门已完成的工作量占本部门需要完成的工作总量的百分比。其实这就是挣值理论界的各大权威专著所提到的对于已完成工作量的“测量”，测量工作量的方法通常有加权里程碑法、固定任务公式法、完成百分比估算法、以及[6]90以里程碑为控制点的完成百分比估算法。我们将要求D公司各部门采用最后一种方法来进行工作量的测量。这种方法把主观性很大的完工百分比估算法和里程碑法结合起来，既能利用主观估算法的简单易行，又能借鉴里程碑法的客观真实。通过给每个里程碑预设一个完工百分比，在该里程碑之前的主观估算值都不能超过这个预设的比率，当通过这个“关卡”的时候，完工百分比则自动变成预设值。从而，我们能够计算出人工挣值EVLC，公式如下：ntEVLC=POCiBACi，0tT(4.6)i10式中：i——某部门的序号（第i个部门）；n——D公司生产人员所分布的部门数目之和（即所有填报工时的人员一共分布23 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究于n个部门）。t——检查时间点；POCi——各部门人工工作量的完工百分比（PercentageofCompletion）；BACi——各部门人工工作量的初始预算；由此，我们已经可以得到人工成本的三组挣值数据：ACLC、PVLC、EVLC。需要特别说明的是，在表2中，人员因公出差发生的一系列费用（即成本种类为“Mobilization”的那部分费用）也属于人工成本，但是对于D公司的项目来讲，这类费用通常只占项目总值的万分之三到万分之五左右，因此专门把它们也纳入到挣值管理的框架之下的意义不大。要知道，在公司开展挣值管理工作本身也是有一定成本的。4.1.3外包及外购成本的挣值管理如今，一个大型而复杂的系统工程，通常不可能由一个组织或机构独立完成。以波音公司为例，该公司是世界最大、最知名的飞机制造商，雇佣16万人，每年为全世界提供价值数百亿美元的商务喷气飞机和国防系统。但仅仅是生产波音737这种最小、最流行的机型，波音就要依靠数百家供应商，提供从发动机、机身到座位和出口标志的各种部件。波音把自己看做从正确的地方、在正确的时间拿到所有部件，然后快速组装起来的专家。D公司的目标也是成为这样的专家，因而D公司的项目实施离不开供应商或者分包商。实际上，在D公司一个典型项目的40%至50%成本是花在了外包件上，还有20%-30%成本则花在了外购件上。可见外包件及外购件成本的管理在D公司工程项目成本管理中占据了举足轻重的地位。因此，管控好这一部分的成本显得尤为重要。然而，和人工成本相比，要测量出外包/外购件成本的挣值数据显得不是那么容易了。而且，由于前文所提到的外包件和外购件存在的诸多差异之处，我们还需要将外包件和外购件分开对待。首先讨论外包件的成本。前面讲过，在D公司，外包件都是在市场上买不到现成的，需要根据项目的独特要求进行定制，因此外包采购活动通常是高风险、高复杂性的采购，这类采购发生的次数可能比较少，但是它却能够成为项目成功与否的决定性因素，每一次采购都可以视作一个单独的子项目，每一次的采购需求都和其它的采购活动存在很大的不同。对于这类非重复性任务，最合适的挣值测量方式仍然是以里程碑为控制点的完成百分比估[6]90算法。在以里程碑为控制点的前提下，项目经理负责判定每一个“包”的完工百分比，并在SAP系统中对该包对应的合同号作“收货（GoodsReceipt，GR）”操作——假如完工了50%则在SAP中对其记50%的GR。以D公司某项目为例，在客户与D公司之间的合同中，付款条款为：当合同签订（即图4中的编号为M1的里程碑）之后一个月，客户向D公司付款20%，之后根据项目的实际进展情况逐批次付款，直到项目SOP（投产，StartOfProduction）之后，客户累计付款应达到90%，剩余10%的款项则在质保期满（终验收一年以后）付清。D公司的采购准则中规定，24 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究D公司作为总包商在向下级分包商下达外包件的采购订单之时，D公司与下包商之间的合同付款条款应当同D公司与客户之间的合同付款条款保持一致，即所谓的“BacktoBackPayment”。这样的采购准则也给我们实施挣值管理提供了方便，比如，项目经理可以据此认定当该项目SOP之时，所有的下包商都完成了90%的工作。前文提到过，在D公司，每个项目都有一个分包一览表（BidPackageOverview），该表格记录了所有外包件的基本信息：包编号、包名称、包预算以及分包商同D公司所签订的该包的合同（以下简称“分包合同”）金额，如图9所示。通常，这些分包合同都是固定总价合同，即，分包合同的总金额（ValueofSubContract，VSC）是固定的，除非分包商的供货范围在D公司的要求下发生了变化。图9分包一览表示例（节选）Figure9SampleofBidPackageOverviewList(onesectiononly)根据式(2.1)、(2.2)及(2.3)，并结合外包件的上述特点，我们可以得到外包件的三组挣值数据（以BP代表“分包”成本，以区别于人工成本LC）。nPVBPBBPi()SPOCBPi()(4.7)i1式中：i——某分包的编号（第i个分包）；n——所考察项目的分包总数；B——分包的预算；SPOC——每个包在检查时点，按照计划应当实现的完工百分比（ScheduledPercentageofCompletion）。nEVBPBBPi()POCBPi()(4.8)i125 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究式中：i——某分包的编号（第i个分包）；n——所考察项目的分包总数；B——分包的预算；POC——每个包在检查时点，实际实现的完工百分比（PercentageofCompletion）。nACBPVSCBPi()POCBPi()(4.9)i1式中：i——某分包的编号（第i个分包）；n——所考察项目的分包总数；VSC——分包的合同金额（ValueofSub-Contract）；POC——每个包在检查时点，实际实现的完工百分比（PercentageofCompletion）。讨论完了外包件的成本，我们再来看外购件。作为项目采购活动的两种子类，外包件和外购件也遵循80/20法则。从数量上来说，外包件的采购次数可能只占到20%甚至更少，但它们的价值却占到总采购价值的80%。相反，外购件的采购订单次数可能占到80%甚至更多，但是价值却只占总采购价值的20%。在D公司，这种现象表现得似乎更为极端一点：一个典型项目的外包件的订单数量只有30-50个，总价值达1-2亿元；外购件的订单数量往往多达一千多个，总价值却仅有3-5千万元。基于这种情况，我们建议对于价值高、风险大的外包件，充分吸收并采纳挣值理论的思路来管理成本。而对于上千个外购件的订单，如果也采用挣值理论来管理成本，很可能会得不偿失，对于这类采购活动，我们建议可以直接采用SAP系统进行监控和管理。4.1.4生产成本的挣值管理在前面的章节中提到过，D公司有一些技术含量较高的产品是放在自己旗下的工厂生产制作的，除了技术保密的作用之外，“自制”的另外一大好处就是可以最大限度地保证交货进度和质量，以减少因分包商的产能或水平限制导致的延误及返工风险。因此，D公司在去年甚至在国内再购置一块地修建了新的厂房，将旗下工厂的产能扩大了一倍多，这也意味着在未来的项目中会有更多的产品是D公司自己制造完成。虽然此举降低了D公司对分包商的依赖性，却让D公司内部成本控制部门的压力陡增，因为这意味着将生产成本单独提出来监管的必要性越来越大了。D公司的高管也意识到了这一点，正在考虑设置专员来监控旗下工厂的生产成本。本节中将讨论如何运用挣值理论来管理D公司的生产成本。为了实施挣值管理，我们把D公司旗下的工厂（以下简称“D工厂”）视作一个特殊的分包商，这样可以部分借鉴上节中的研究成果。D工厂所生产的产品，理论上是和图9《分26 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究包一览表》中的“包”并无二致的——也就是说，只要把技术部设计完成的图纸发放给分包商，分包商按图施工，照样可以制作出同样的产品。D工厂所生产的每一个产品所对应的预算，都可以像BidPackage的预算一样精确地得出来，在某个时刻的计划完工百分比也可以根据基准进度表方便地求得，尚待解决的问题就是：如何确认某个时刻D工厂在某项目上所花费的实际成本及实际完工百分比。与分包商不同，D公司与旗下工厂之间并不存在合同关系，因此D公司也不必像对待分包商那样根据付款条款分批次向D工厂付款。实际上，D工厂所花费的每一笔成本都是直接记录在SAP中，我们从SAP中导出历史数据，经过总结，D工厂的成本基本可分为如下几种：1.原材料成本包括各种钢材（也有少量铝材）和非金属材料（塑料、尼龙、保温棉等），该项大约占了总成本的40%左右。2.内部人工成本每月为一个周期，D工厂内所有生产性员工（包括工程师、车间技工等）填报的工时在系统里产生的成本。该项大约占到总成本的20%。注：按照D公司所实施的会计方式，工厂中所有设备使用及折旧成本也分摊在工时单价（HourlyRate）中了。3.外部人工成本D工厂还有不少工人是通过劳务公司派遣的形式上岗，由于不属于D公司的雇员，这些工人没有被纳入D公司的工时系统管理。这些人员的劳务支出是由D公司采用月结的方式支付给劳务公司，费用在SAP中可以查询。此项占到总成本的25%左右。4.外协成本一些专业性较强或者市面上更廉价的加工工序，D工厂会寻找外部供应商协助完成，比如开卷、激光切割、喷砂、镀锌、喷漆等。该类成本一般也是通过月结的方式，可以占到总成本的15%左右。由上述分析可知，在某一时点，SAP中所记录的D工厂所花费的累计成本，已经比较接近挣值管理所需要的实际成本，只是还需要再加一些修正——因为上述的第3和第4项成本都是同劳务公司或者加工承揽的供应商采用月结的方式进行结算，所以导致费用的入账存在滞后的情况，这会造成实际成本的低估，并进而导致挣值数据的计算出现偏差。这时我们应当估算出那部分“当付未付”的费用（Provisioning），并将这部分费用加在已入账到SAP的成本上面。如式(4.10)所示。ACACAC(4.10)prodSAPprovision式中：ACprod——某检查时点，D工厂在检查项目中所消耗的实际生产成本；ACSAP——某检查时点，D工厂在检查项目中SAP已记录的生产成本；ACprovision——某检查时点，D工厂在检查项目中当付而未付的那部分费用。那么D工厂的实际完工百分比又该如何确定呢？按照D公司的现有流程，项目经理是没法像对待一般的分包商那样去判定D工厂的生产进度然后在SAP中作“GR”操作的。不过，D公司的进度管理部门已经开始要求D工厂汇报每一个产品的生产进度百分比，为了防止D27 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究工厂汇报数据的主观性过大，进度管理部门还设置了几个类似“里程碑”的控制节点，即：1.当“下料”完成时，应当认定生产进度已完成10%。2.当“预组装”完成时，应当认定生产进度已完成50%。3.当“焊接”完成时，应当认定生产进度已完成90%。上述的权重分配是经过较长时间的实践检验的，所以我们认为这种分配方式还是比较可靠的。本文建议在D公司挣值管理的实践中可以直接采纳D工厂遵照上述方法汇报给进度管理部门的完工百分比数据。由此，我们可以得到D工厂生产成本的另外两项挣值数据：PV和EV。nPVprodB()iSPOC()i(4.11)i1式中：i——D工厂所生产的产品的编号（第i种产品）；n——D工厂所生产的产品的总种类数；B——某个产品的预算；SPOC——每个产品在检查时点，按照计划应当实现的完工百分比（ScheduledPercentageofCompletion）。nEVprodB()iPOC()i(4.12)i1式中：i——D工厂所生产的产品的编号（第i种产品）；n——D工厂所生产的产品的总种类数；B——某个产品的预算；POC——每个产品在检查时点，实际实现的完工百分比（PercentageofCompletion），也就是D工厂汇报给D公司进度管理部门的POC数据。4.2估测项目的未来状况4.2.1项目完工成本的估算对一个项目的管理者来说，及早地预测和估算项目完工时的成本是至关重要的。我们不能等到项目已经进行了七八成的时候才发现成本超支了，那个时候已经为时太晚，无论再采取怎样的措施来补救，一切都几乎已经成为定局。幸运的是，挣值方法能够在较早的时候（一般认为项目进行到20%以后）就让项目管理层看到“预警”信号，提醒人们可能会出现的问题，并尽快采取积极有效的措施，从而尽量确保项目不会偏离既定的轨道和方向。28 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究我们在前文中已经简要提到过如何采用挣值方法预测项目完工成本，在这里我们将结合D公司实际，并在前文的研究基础上详述估算完工成本（EstimateatCompletion，EAC）的方法及步骤。在过去的这些年里，挣值方法的研究者们已经提出大量的公式，用来进行EAC的量化估算，据统计这样的公式有20多种。在本文中，我们将采纳其中应用最为广泛的两个公式，这两个公式能计算出两个不同的EAC值，我们可以将其视作“最好的”和“最坏的”两种情况，而这两个值就决定了项目完工成本的值域，或称区间范围。BACEVEACAC(4.13)1CPIBACEVEACAC(4.14)2CPISPI其中，式(4.14)其实就是前文中的式(2.9)。CPI和SPI的计算方法在之前也已经讲过，在此不再赘述。BAC的概念和意义也在前文中有过解释。需要特别指出的是，由于外包件皆是采用固定总价合同，对于外包件来讲，只要下级分包商的供货范围没有变化，其最终的EAC其实就是D公司分包出去的合同价格。即EACBPVSC(4.15)式中：VSC——各分包合同的价格（ValueofSub-Contract）。而通常当项目进行到20%左右的时候，外购件的绝大部分订单也已经释放给市场上对应的各个供应商，这时，外购件的EAC其实也就近似等于订单金额的总和。当然，在这里也需要考虑一定比例的增加量，其主要原因是项目后期可能会发生已经发货到现场的部分外购件丢失或损坏，甚至一开始就漏订了到后来才发现，这些都需要补订，也会产生额外的外购件成本。根据历史经验，我们同样可以测算出补订的部分相对于项目前期集中释放的外购件订单总额的比例。对于外购件，我们可得EACPPVPP(4.16)式中：——外购件补订系数（=1.03，则意味着补订金额相当于前期已订总额的3%）VPP——前期已订的各外购件的价格（ValueofPurchaseParts）。而由式(4.13)和(4.14)，我们可以分别得到人工成本和生产成本的EAC值域。即BACEVBACEVLCLCLCLCEACAC,AC(4.17)LCLCLCCPICPISPILCLCLC29 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究BACEVBACEVprodprodprodprodEACAC,AC(4.18)prodprodCPIprodCPISPIprodprodprod在以上各式的基础上，我们已经可以得到整个项目的EAC值域，其计算方式为：EACEACEACEACEAC(4.19)TotalLCBPPPprod4.2.2项目中期成本的预测仅仅能够估算出项目完工时候的成本往往是不够的，尤其是对于持续周期较长的项目来说，一个公司的决策层还时常需要各个项目的管理者对项目在未来特定时刻（例如本年末、本季度末）的成本状况做出预测。对D公司这样的上市公司而言，这样的信息尤为重要。大量的研究和实践表明，随着时间的推移，项目发生的累计成本所形成的曲线是一条S型曲线。S型曲线又称生长型曲线，动物、微生物的种群增长、细胞的生长等都是这一模式，其变换形式有Logistic模型，Gompertz模型，Bass模型，Weibull模型等等。Narbaev等[29,30]人经过对比分析论证，发现Gompertz模型最适合于模拟工程项目的成本曲线。本文将借助Gompertz曲线模型来模拟并预测项目的成本。与Narbaev等人不同，我们将不会利用该模型来预测项目的完工成本，即上一小节所说的EAC。本文将在已经知晓项目前期发生的成本，并且已经利用挣值原理预测出项目完工成本的前提下，采用非线性回归的方式对上述几组数据点进行拟合，求出Gompertz方程的参数，从而根据方程求解出项目中期某一时刻的成本。然而，还有一个尚待解决的问题，那就是EAC本身并不能成为一组数据，它只是项目的完工成本，也就是纵轴上的最大值，那么横轴上的最大值，即项目完工时间（TimeEstimateatCompletion，TEAC）又如何得到呢？长期以来，在挣值研究的理论界存在着两大阵营，一些人认为，在经过改进以后，挣值进度数据是可以独立完成预测项目完工时间这个任务[10][11]的，因此有些人提出了挣得进度（EarnedSchedule，ES）的概念，并经过论证能够有[31]效改善对TEAC的预测结果，甚至上文中提到的Narbaev等人在预测EAC的时候还借鉴了ES的研究成果；另一些人则认为，挣值方法在预测项目完工时间方面具有天然的缺陷，即使加以改进也不能保证其预测结果的准确性，况且进度管理的工具关键路径法（Critical[6]154-155PathMethod，CPM）已经能够独立、可靠地预测出项目的完工时间。鉴于挣值理论在预测项目完工时间方面所具有的争议，在本文中，我们将不采用挣值方法来预测项目完工时间，而直接采用D公司的进度管理部门运用关键路径法而测得的项目完工时间，然后将其与我们运用挣值方法测算的项目完工成本相结合成为一组数据。Gompertz生长模型的原始公式如下：30 上海交通大学硕士学位论文第四章挣值理论在成本管理中的应用研究GGMx()ke[]e()abx(4.20)上式中，x为自变量，对应项目的时间，GGM(x)为因变量，对应项目的成本，而k,a,b均为常量，可以通过数据拟合求出。需要注意的是，为了应用上述Gompertz模型，我们需要把项目的时间换算成百分比，例如：若项目周期为20个月，则在第4个月末的时间点对应的x=0.2。同时，计算得到的GGM(x)也为成本的百分比，需要乘以预计完工成本才能换算得到当期的累计成本。至于数据拟合的工作，我们可以借助强大的统计分析软件SPSS完成，求得3个常量的具体值，这样就得到了项目整个生命周期成本曲线的方程，然后再使用Excel软件就可以很方便地求得在未来任意某个月末的成本——为了将其与已知的成本（ActualCost，AC）区别开来，我们将其称之为ForecastedMidtermCost，或简称FMC。我们将在后面的章节中利用实例演练该步骤。31 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析第五章工程项目实例分析5.1挣值管理前期准备5.1.1案例背景介绍在前面的章节中我们已经为在D公司如何采用挣值方法开展项目成本管理进行了理论层面的研究，在本章，我们将付诸实践，尝试在实际的工程项目中实施我们的研究成果。EquationChapter(Next)Section1首先我们来介绍一下该项目的背景：该项目的客户是国内排名前三的汽车制造商，为了扩大产能以满足市场需求，该客户将在某长江沿岸城市新建一座整车制造厂，其中涂装车间的建造工作由D公司承接。该涂装车间的主要技术参数如表3所示。D公司在该项目中扮演总承包商的角色，即：客户仅提出技术要求，D公司则负责设计、采购、制造、安装、调试等一系列的工作。在本文中，我们将称之为W项目。我们选取的W项目是D公司比较有代表性的典型项目。实际上，D公司所承接的所有大型项目，几乎都是像W项目这样的交钥匙工程。表3涂装车间的主要技术参数（W项目）参数数据生产能力：63JPH（63辆/每小时）车间总体尺寸：长315m，宽92m，高24m气候条件：冬季-2.4℃；夏季36摄氏度，空气中含水24g/kg工艺温度要求：各工艺段常年22-28℃（具体取决于工艺类型），其它区域18-30℃工艺湿度要求：根据不同工艺区域，相对湿度需要控制在50%~80%不等油漆温度：25±1℃建设周期：28个月设计寿命：25年（其中机器人部分8-12年）5.1.2项目范围的定义与分解不管是什么项目，我们都必须尽可能全面地定义出项目工作范围。对一般项目而言是如此，对要使用挣值方法的项目，更是如此。定义项目的范围，有很多种方法，其中应用最广泛的就是“工作分解结构”（WorkBreakdownStructure，WBS）。WBS对于项目的意义，就像组织结构图对于公司一样重大。一旦项目的WBS被建立，项32 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析目的范围就确定了，因为只有被纳入到项目WBS框架中的工作，才是属于项目的范围。而且，WBS的运用是贯穿于项目的整个计划过程中，包括进度规划与成本估算及预算等。所以每一个WBS项下都会被按照Proposal部门的工作结果来分配预算，相应地，每一个WBS项下也会记录项目执行过程中产生的各种成本。图10展示了W项目的WBS树状图。图10W项目的WBS（节选）Figure10WBSofProjectW(onesectiononly)遗憾的是，该WBS是以产品为导向而建立的，结果导致同一个WBS下所记录的多项成本可能会分属于不同的类别。例如：CN01-2101422-311213-100这个WBS代表了“前处理隧道房”，然后关于前处理隧道房的所有预算及成本（采购件部分、自制件部分以及人工成本）全部都被放在这个WBS项下。此外，W项目的工作分解结构还有一个问题，就是WBS号和工作包不能一一对应，例如：W项目中所有区域的空调系统被打包成一个外包件，分包给供应商，而这个分包合同的成本往往分摊记录在好几个WBS项下，因为不同区域的空调系统具有不同的WBS号。由于存在这些局限性，W项目的WBS可以说分解得并不够彻底，我们在实施挣值管理的过程中，为了实现分类的成本监控，不能仅仅倚靠WBS来区分不同类别的成本，还需要靠表2中列出的“成本要素”或者“成本类别”来区分。可能有人会问，为什么不能直接改进W项目的工作分解结构呢？实际上，在D公司任何一个项目的WBS都是参考一个全球统一的标准结构而建立，这个标准结构是由总部统一制定，子公司的管理层都没有权限修改。况且，W项目的WBS在帮助定义项目的范围方面已经发挥出了它应有的作用，我们如果希望实施成本的分类监控，可以将每一条WBS项下的所有成本记录信33 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析息从SAP系统中导出，再借助其它工具（例如Excel软件）加以分析即可。我们在“2.1”中曾经介绍过，D公司旗下的德国子公司DDE和中国子公司DCN两者往往组成了联合体共同承建一个项目，W项目也是如此。在W项目中，客户向D公司发了两个订单（或称合同），一个订单是发给DDE的，另一个是发给DCN的，其中DCN的合同金额约占项目总值的48%，为人民币349,416,295元（不含税）。由于本文的作者并不具备在德国子公司DDE实践挣值管理的客观条件，我们在本文的研究对象将限于DCN在该项目中的供货范围——即，我们在W项目中只在DCN的权限范围内开展挣值管理，涉及货值3.49亿元。5.1.3项目进度计划虽然在D公司，作者所在的部门主要职责是项目的成本管理，并不参与W项目的进度计划的制定，但是既然要实施挣值管理，就绕不开要谈到项目的进度计划，因为挣值管理在某种意义上就是成本和进度的结合管理。在签订合同之后，D公司的全球Scheduling部门立即开始着手制定W项目的进度计划。首先确定的就是根据客户的要求而定的几个里程碑事件的时间，如表4所示。表4W项目的里程碑事件Milestones:PlannedM1OrderIntake7/27/2012M2InternalKick-Off4/3/2012M3ExternalKick-Off5/16/2012M4Conceptfreeze5/16/2012M5Designfreeze9/11/2012M6Startofinstallation7/15/2013M7Startofcommissioning1/20/2014Startofproduction6/10/2014M8Finalacceptance11/29/2014然后，进度管理部门再分别制定W项目的MasterSchedule（主进度表）和DetailSchedule（详细进度表）。两者有着不同的特点：MasterSchedule是在里程碑时间表的基础上，在各个里程碑之间再插入一些意义较大的事件，只有1-2页，方便阅览和传播，项目现场悬挂的通常都是主进度表；项目的DetailSchedule则在主进度表的基础上，通过完善各个产品子部件的进度计划，并明确各资源的参与和退出时间而制定，W项目的DetailSchedule如果打印出来多达80多页。MasterSchedule通常是不可以修改的，而DetailSchedule则可以根据项目的实际进展情况，作多次细节上的调整。图11展示了W项目主进度表的截图。34 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析图11W项目的主进度表节选Figure11ScreencaptureofMasterScheduleforprojectW5.1.4项目的预算项目的预算可以理解为是项目的成本计划。在项目的整个实施和执行过程中，对于项目成本方面的控制都必须以预算为基准。因此，预算制定得好坏对于方便项目成本控制工作的开展十分重要。所以，对于项目成本控制部门来说，投标与方案部门（Sales&Proposal）最大的贡献就是完成了预算明细表（AKAL）和预算总表（APSS）。我们在前文中已经介绍过D公司的预算是如何制定出来的，W项目预算的制定也遵循同样的流程。其中，预算总表（APSS）是一个Excel工作表，其汇总的数字就是合同总金额（3.49亿元），合同总额是该项目的预算总额的1.13倍（SalesFactor），也就是说，依照投标方案部门的计算，并报请高管层批准的计划盈利系数为1.13。换言之，该项目的总预算，其实就是349,416,295÷1.13=309,217,960元。不过，这个总预算并不能完全等同于我们之前屡次提到过的BAC（BudgetatCompletion），这是因为，项目总预算还包括了一部分管理储备金（ManagementReserveBudget，MRB），这是项目总预算中预留的一部分资金，用来处理事先难以明确但有可能会发生的未知问题，也可以被称为“应急资金”。MRB通常连项目经理本人都需要获得高管层的批准才可以动用，因此这部分预算不被列入项目的挣值绩效测量基准中。也就是说，我们在评估整个项目的挣值绩效之时，所采用的BAC的值等于“项目总预算”减去MRB。在APSS中，不同的行代表了不同的WBS号，该项目有多少个WBS号，在APSS35 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析中就有多少行；而不同的列则代表了不同类型的预算，如采购设备、安装、自制、设计等。图12所示为APSS的一部分截屏。然而当APSS被上传到SAP系统以后，同一个WBS号下的预算被汇总显示在一个叫做“BudgetVK”的列当中，不再按照不同的成本类型分散于不同的列。这是因为由于成本控制的需要，其它的列要用来显示“实际成本、预期总成本”等信息。如图13所示。图12W项目的APSS（预算总表）截屏Figure12ScreenCaptureofAPSSforprojectW图13预算总表被上传到SAP系统Figure13APSShasbeenuploadedtoSAP在SAP系统中，同一个WBS号下的不同类型预算（采购、生产、人工等）被糅合汇总成为一个数字，但是为了实现分类监控和管理，我们还是把它们拆分开来。这个拆分工作不仅要用到APSS（预算总表），更要用到AKAL（预算明细表），此表格也是Excel格式的。一个项目只有一个APSS，却有多个AKAL，每一个产品或设备都可能对应一个单独的AKAL，而每一个AKAL都有若干列和很多行，不同的行代表了不36 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析同的零部件（或服务），不同的列则标示出该零部件的数量、描述、型号、单价、重量、性质（自制还是采购）、预算等等。如图14所示。因此，如果把所有的AKAL文件放在一起，它们所包含的预算信息几乎可以用海量来形容，这些信息都是我们开展成本控制工作的宝贵资源。图14W项目喷房的预算明细表截屏Figure14ScreenCaptureofSprayBoothAKALforprojectW5.2测量挣值并分析绩效5.2.1W项目人工成本测量与分析我们知道，挣值的三个基本参数是PV，AC和EV，若要分析挣值绩效，首先要得到以上三个基本参数的值。这三个参数中，PV在项目一开始的时候就可以计算出，因为各部门的人工预算单价HR’及每月的预算工时数H’实际上在项目的规划阶段就已确定。正如在“4.1.2人工成本的挣值管理”中提到的那样，投标与方案部门在为W项目制定预算的时候所采用的人工单价，与W项目实际执行的时候人工单价是有出入的。表5列出了各部门的HR及HR’对比。表5W项目人工单价HR与人工预算单价对比HR’MechManuf.ProjectElecSiteElecElecDesignSiteSuperv.Commissio.部门DesignSuperv.Managem.Superv.Commissio.机械设计电气设计制造监理现场监理项目管理机械调试电气监理电气调试人工单价HR184155148138195121137161(RMB/小时)人工预算单价HR"183161150150230152150152(RMB/小时)表6则详细列出了按照初始的进度计划，各部门在每个月份需要花费的工时数量。37 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析其中，为了更方便读者理解，我们在发生里程碑事件的月份左侧添加了备注。表6W项目各月各部门的计划（预算）工时数Manuf.ProjectElecSiteElec.DepartmentsMechDesignElecDesignSiteSuperv.Commissio.Superv.Managem.Superv.Commissio.部门机械设计电气设计制造监理现场监理项目管理机械调试电气监理电气调试里程碑事件月份HoursHoursHoursHoursHoursHoursHoursHours小计Designfreeze2012.0939-------392012.1039-------392012.1178-------782012.12235-------2352013.01705-------7052013.02705---78---7832013.031,058---117---1,1752013.041,881235117-117---2,3502013.051,881235117-117---2,350Startofinstallation2013.062,194470156-313---3,1332013.079401,410156-627---3,1332013.083136277831561,254---3,1332013.093136277831561,254---3,1332013.102351,881940470940-235-4,7012013.112351,8812351,410470-470-4,7012013.122359402352,351470-470-4,701Startofcommissioning2014.01274274-1,6465481,0975481,0975,4842014.02274274-1,6465481,0975481,0975,4842014.03274274-1,0975481,3715481,3715,4832014.04274274-1,0975481,6465481,0975,4842014.05235235-9404709404701,4104,700Startofproduction2014.06---7833911,3713919793,9152014.07---7833911,3713919793,9152014.08---6273131,0973137833,1332014.09---6273131,0973137833,1332014.10---4702358232355872,350Finalacceptance2014.11---12562219621566242014.12---4723822358233汇总12,4179,6373,52214,43110,14712,2115,56510,39778,327表7截止2014年9月末W项目各月各部门的实际工时数Manuf.ProjectElecSiteElec.DepartmentsMechDesignElecDesignSiteSuperv.Commissio.Superv.Managem.Superv.Commissio.部门机械设计电气设计制造监理现场监理项目管理机械调试电气监理电气调试里程碑事件月份HoursHoursHoursHoursHoursHoursHoursHours小计Designfreeze2012.09414-------4142012.10525--38---5632012.11584-94---6782012.12635-84---7192013.01380-95---4752013.02349-100---4492013.03505-105---6102013.0447216-48---5362013.0521611220187---5352013.0620225728354---8412013.07242290242655---1,429Startofinstallation2013.08259325544703583---2,4142013.09202218466722590---2,1982013.101461,3636312,077851-107-5,1752013.112791,6696482,242951-560-6,3492013.122891,7896852,4431,004-939-7,1492014.011641,5215821,908708-626-5,5092014.0293764661,82973988889164,196Startofcommissioning2014.031694668897141,1976051,4905,5302014.041773977625971,7724611,6935,8592014.05134737096771,3984151,4574,8632014.06155946425621,1807911,4994,9232014.07234326235581,0687201,4524,6872014.08195-3932668683281,3673,4172014.09-2392126462491,0052,3512014.10---------2014.11---------2014.12---------汇总7,0208,6984,31216,18110,7728,2176,6909,97971,86938 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析我们只需要把表5及表6的数据代入(4.5)，就可以求得截止各个月份的累计PVLC。利用Excel软件的SUMPRODUCT函数，可以很方便地得到结果。我们把计算的结果放在了表10中。然后我们再来计算ACLC。根据初始进度计划，W项目应当于2014年12月完成。截止到2014年10月，W项目仍在实际执行当中，其进度相对于初始计划有所推迟。我们从D公司的SAP系统中导出了截止2014年9月末的数据，经过整理，统计出了各部门在每个月份实际填报的工时数量。如表7所示。如果将该表与表6进行对比，可以发现，里程碑SOI（Startofinstallation）相对于初始计划已经推迟了1个月，而SOC（Startofcommissioning）则推迟了2个月，本应在2014年6月进行的SOP（Startofproduction）却已经推迟了3个月仍未发生。与PVLC的计算过程类似，我们只需要把表7和表5的数据代入式(4.4)，同样借助Excel软件，很快就可求得截止到各个月份的累计ACLC。该计算结果也同样被我们存放于表10中。接下来，EVLC的计算方式则有所不同。根据式(4.6)，我们需要先知道两个数据，即BACi——各部门的总人工预算，以及POCi——各部门截止到当月末所完成的工作量相对于总计应当完成的工作量所占比例。前者其实很简单，因为预算的信息很容易直接从APSS及AKAL中查得，当然，在这里也可以用表5的第二行与表6的最后一行两两相乘求得。表8给各个里程碑事件预设的完工百分比ElecMechElecManuf.SiteProjectCommissioElecSite部门CommissioDesignDesignSuperv.Superv.Managem..Superv..里程碑机械设计电气设计制造监理现场监理项目管理机械调试电气监理电气调试Designfreeze0%0%0%0%0%0%0%0%Startofinstallation53%5%7%0%4%0%0%0%Startofcommissioning89%86%100%31%57%0%21%0%Startofproduction100%100%100%76%83%50%69%58%Finalacceptance100%100%100%99%99%98%98%98%FinalReport100%100%100%100%100%100%100%100%而为了解决POCi的测量问题，我们要重申一下“4.1.2人工成本的挣值管理”中介绍的“以里程碑为控制点的完成百分比估算法”。该方法需要给每个里程碑事件预设一个完工百分比，通过分析类似的历史项目，并结合W项目的实际情况，我们制作了表8，并发送给各部门要求其参照执行，同时，对于里程碑之间的完工百分比的估算，各部门则根据原始计划和实际进度的对比进行换算。实际上，投标与方案部门在制定W项目的预算时，对于各里程碑节点的完工比例的理解与表8几乎完全一致，这也非常有利于我们本次研究的可靠性。根据表8所列出的原则，各部门汇报上来的完工百分比如表9所示。我们将表9的数据及BACi的数据代入式(4.6)中，即可求得每个月末的EVLC的值，即所谓的人工挣值。为了方便对比，我们把PVLC，ACLC和EVLC三项数据的计算结果统一放在了表10中。39 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析表9各部门每月的当月累计完成工作量一览表（截止2014年9月）Manuf.ProjectElecSiteElec.DepartmentsMechDesignElecDesignSiteSuperv.Commissio.Superv.Managem.Superv.Commissio.部门机械设计电气设计制造监理现场监理项目管理机械调试电气监理电气调试里程碑事件月份累计POC累计POC累计POC累计POC累计POC累计POC累计POC累计POCDesignfreeze2012.093%0%0%0%0%0%0%0%2012.108%0%0%0%0%0%0%0%2012.1112%0%0%0%1%0%0%0%2012.1218%1%1%0%2%0%0%0%2013.0124%1%2%0%2%0%0%0%2013.0230%2%2%0%3%0%0%0%2013.0336%2%3%0%3%0%0%0%2013.0440%3%4%0%4%0%0%0%2013.0545%4%5%0%4%0%0%0%2013.0649%4%6%0%4%0%0%0%2013.0753%5%7%0%4%0%0%0%Startofinstallation2013.0855%8%22%5%10%0%0%0%2013.0961%20%35%9%18%0%3%0%2013.1066%32%49%14%25%0%6%0%2013.1172%45%62%18%33%0%10%0%2013.1278%59%74%23%41%0%14%0%2014.0183%73%87%27%49%0%17%0%2014.0289%86%100%32%57%0%21%0%Startofcommissioning2014.0391%89%100%40%62%10%31%12%2014.0494%92%100%49%67%20%40%23%2014.0595%94%100%56%71%28%47%32%2014.0697%96%100%63%75%35%55%41%2014.0798%98%100%69%79%43%62%50%2014.08100%100%100%76%83%50%69%58%2014.09100%100%100%82%87%62%76%68%2014.10--------2014.11--------2014.12--------表10人工成本的挣值数据及绩效评估截止该月末截止该月末截止该月末累计累计累计累计累计CV(元)SV(元)累计CPILC累计SPILCLCLCCPI=EV/ACSPI=EV/PV月份PVLC(元)ACLC(元)EVLC(元)CV=EV-ACSV=EV-PV2012.097,13776,17674,986-1,19067,8490.98410.5072012.1014,274180,186182,0311,845167,7571.01012.7532012.1128,548305,972309,8343,862281,2861.01310.8532012.1271,553439,192467,02527,833395,4721.0636.5272013.01200,568527,637623,96296,325423,3941.1833.1112013.02347,523611,353781,154169,801433,6311.2782.2482013.03568,047724,748942,697217,949374,6501.3011.6602013.04994,565823,4361,061,472238,03666,9071.2891.0672013.051,421,083919,9651,179,465259,500-241,6181.2820.8302013.061,993,6451,070,1421,302,063231,921-691,5821.2170.6532013.072,560,2851,323,1611,420,58497,423-1,139,7011.0740.5552013.083,147,7811,712,4031,842,291129,888-1,305,4901.0760.5852013.093,735,2772,067,0152,507,463440,448-1,227,8141.2130.6712013.104,544,0732,865,7623,173,883308,121-1,370,1901.1080.6982013.115,315,2693,843,2583,899,47156,213-1,415,7981.0150.7342013.126,076,1144,936,6664,623,508-313,158-1,452,6060.9370.7612014.016,958,9985,775,8595,350,595-425,264-1,608,4030.9260.7692014.027,841,8826,405,2436,076,183-329,060-1,765,6990.9490.7752014.038,725,7127,238,0936,934,639-303,454-1,791,0730.9580.7952014.049,609,6948,103,9097,791,894-312,015-1,817,8000.9610.8112014.0510,367,3348,830,3278,435,537-394,790-1,931,7970.9550.8142014.0610,990,5649,564,0899,080,930-483,159-1,909,6340.9490.8262014.0711,613,79410,268,5299,720,331-548,198-1,893,4630.9470.8372014.0812,112,54410,780,56410,365,554-415,010-1,746,9900.9620.8562014.0912,611,29411,128,97011,021,868-107,102-1,589,4260.9900.8742014.1012,985,414------2014.1113,084,724------2014.1213,121,794------40 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析一旦得到了挣值的三个基本参数的值，再进行挣值绩效评估就很容易了。只需要把PVLC，ACLC和EVLC的值分别代入式(2.4)、(2.5)、(2.6)、(2.7)，就可以计算出CVLC，SVLC，CPILC和SPILC的值。我们把计算结果也列在了表10中。从此表中可以看出，项目初始的几个月，虽然实际成本大于预算成本，但是由于CVLC为正数（首月除外），说明人工成本实际并没有超支；由于SVLC为正数，表明项目前面几个月人工方面的进度较原计划更快。到2013年5月以后，SVLC开始变成负数，这提醒我们：进度已经开始落后于原定计划了。而到了2013年12月，不仅SVLC仍然是负数，连CVLC也变成了负数，这意味着在人工方面，W项目的进度有所滞后，同时成本也有所超支，这是一个比较危险的信号。如果我们观察CPILC和SPILC，也能得出同样的结论，只不过要看相应的指标是大于1还是小于1：CPILC大于1代表项目成本低于计划，SPILC大于1则代表项目进度有所提前，反之亦然。为了更加直观地展示出上述的趋势，我们还将人工成本的三个挣值参数的变化用曲线图表示了出来。如图15所示。图15人工成本的三个挣值参数Figure15PV,ACandEVoflaborcost5.2.2W项目外包及外购成本测量与分析在我们分类考察的几种成本中，外包件的总值是最大的，往往可以占到整个项目41 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析总价值的一半左右。因此，外包件的成本绩效在很大程度上影响着项目的整体成本绩效。浏览一下W项目的“分包一览表”，我们知道，在该项目中，一共有43个外包（分包）合同，所有的分包合同总价值1.24亿元，对应的总预算约1.45亿元。根据“4.1.3外包及外购成本的挣值管理”的分析，我们若要求得外包件的三个挣值参数，首先要知道4组数据，即：每个包的总预算B，每个包的分包合同金额VSC，在检查时点的计划完工百分比SPOC以及实际完工百分比POC。前三组数据实际上很容易获得，比较麻烦的是第4组，实际完工百分比POC。虽然项目经理和现场管理团队已经按照我们的要求在SAP中通过确认GoodsReceipt的方式来记录了每一个包在每月的完工百分比，但是当我们尝试把数据从SAP中导出的时候发现，根本没有办法批量导出，而且格式较乱，需要一个个去整理。对于43个分包合同在近30个月的完工进度如果挨个去手工整理，是繁琐、耗时、低技术含量的重复劳动，我们的办法是编写几小段VisualBasic程序，顺利解决了这个问题。由于数据量较大，限于篇幅，在此不再（我们认为也没有必要）列出每一个包在每一个月的完工百分比。表11外包件成本的挣值数据及绩效评估截止该月末累截止该月末累截止该月末累累计CVBP(元)累计SVBP(元)累计CPIBP累计SPIBP计PVBP(元)计ACBP(元)计EVBP(元)CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV月份2012.09-895,726988,47492,747988,4741.1042012.101,458,204895,726988,47492,747-469,7301.1040.6782012.112,916,407895,726988,47492,747-1,927,9331.1040.3392012.125,832,8142,239,3162,471,185231,868-3,361,6301.1040.4242013.018,749,2214,257,7845,111,774853,990-3,637,4481.2010.5842013.0211,665,6296,098,8377,204,6301,105,793-4,460,9981.1810.6182013.0316,040,23912,161,26714,226,9342,065,667-1,813,3051.1700.8872013.0420,414,85013,369,35315,029,6471,660,294-5,385,2031.1240.7362013.0527,851,68820,175,65923,989,8933,814,234-3,861,7951.1890.8612013.0635,871,80824,302,47628,763,2494,460,773-7,108,5591.1840.8022013.0743,600,28728,244,00934,172,8985,928,889-9,427,3891.2100.7842013.0852,349,50835,686,34243,437,6987,751,357-8,911,8101.2170.8302013.0961,827,83143,252,18752,479,6569,227,469-9,348,1761.2130.8492013.1076,701,50854,929,79365,795,61310,865,820-10,905,8951.1980.8582013.1190,262,80171,810,13586,412,21814,602,083-3,850,5831.2030.9572013.12102,074,25080,833,92896,884,69516,050,767-5,189,5551.1990.9492014.01112,719,13683,795,04699,907,25016,112,203-12,811,8871.1920.8862014.02122,197,45985,150,534101,817,00816,666,474-20,380,4511.1960.8332014.03129,196,83698,293,853118,381,64920,087,796-10,815,1881.2040.9162014.04134,446,369100,702,093121,544,54820,842,455-12,901,8211.2070.9042014.05137,362,776100,801,494121,639,24220,837,747-15,723,5351.2070.8862014.06139,987,543103,044,946124,605,98521,561,039-15,381,5581.2090.8902014.07141,737,387103,145,074124,736,97421,591,900-17,000,4131.2090.8802014.08143,341,411104,641,749125,220,96520,579,216-18,120,4461.1970.8742014.09144,216,333106,063,779127,020,10820,956,329-17,196,2261.1980.8812014.10144,945,435------2014.11145,528,716------2014.12145,820,357------根据获取的上述4组数据，我们将其分别代入式(4.7)(4.8)(4.9)，计算得到了PVBP，ACBP，EVBP，结果如表11所示。同时，根据三个挣值参数的结果，我们也计算得到了CVBP，SVBP，CPIBP，SPIBP，一并在该表中列出。类似地，我们也根据该表的数据，作出了三个挣值参数的直观走势图，如图16所示。从表11和图16中均可以看出，42 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析W项目的外包件成本呈现两个显著的特点：自始至终，EV线几乎都夹在PV线和AC线之间，这显示出该项目外包件的成本方面控制得较好（或者说预算比较充裕），然而在进度方面，几乎从一开始就有所落后，这也基本反映了W项目的进度现实：目前已经推迟了大约3个月左右。此外，从图中还可以发现一个看似非常奇怪的现象，那就是在2014年2月，该项目的进展好像忽然放缓了很多，EV线和AC线在该月的落点显得都有些不正常。经过与W项目的项目经理确认，这其实是因为2014年2月恰逢中国传统的春节，现场的工人都请假回家与家人团聚了，而这时，W项目正好处于紧张的现场安装期间，工人数量的大幅减少对项目的进度冲击非常大。从而，我们认为，项目团队报上来的数据应该还是比较贴近项目实际情况的。图16外包件成本的三个挣值参数Figure16PV,ACandEVofsub-contracts表12截至各月W项目外购件的累计实际成本-(元)PP12,656240,334AC1,090,3961,764,0963,400,4637,341,538计12,593,07814,912,36016,900,84722,786,86423,905,22425,770,99429,841,41932,859,38135,320,07237,541,50038,287,60239,311,71643,431,63343,628,73144,294,00644,705,32544,925,32545,105,325截止该月末累月份2012.092012.102012.112012.122013.012013.022013.032013.042013.052013.062013.072013.082013.092013.102013.112013.122014.012014.022014.032014.042014.052014.062014.072014.082014.09然而，与外包件相比，要把外购件的成本也纳入挣值管理系统则比较困难，难点主要是在现有条件下，D公司的外购活动的整体进度（不论是计划进度还是实际进度）43 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析无法采用某种“低管理成本”的方式衡量出来。这就导致我们不能计算出挣值三个基本参数中的两个：PVPP和EVPP。不过，如果要知道外购件成本的ACPP却相对比较容易，只需要从SAP系统中导出截至到某个时刻的数据，然后再加以整理即可。为了使得后续的研究（成本预测）可以进行，我们整理出了外购件成本的ACPP数据，将其列在表12中。5.2.3W项目生产成本测量与分析D公司旗下工厂（简称D工厂）为W项目生产的产品主要是4种：Oven（烘房，包括电泳烘房、中涂烘房、面漆烘房等），WaterBorne（俗称水性漆烘房），SprayBooth（喷房，包括UBS喷房、面漆喷房）以及PT/EDTunnel（前处理电泳隧道房）。4种产品的预算分别是B1=8,457,889元，B2=2,094,358元，B3=6,260,416元，B4=7,547,459元，总计24,360,122元。表13生产成本的挣值数据及绩效评估累计累计截止该月末累截止该月末累截止该月末累累计CPIprod累计SPIprodCVprod(元)SVprod(元)计PVprod(元)计ACprod(元)计EVprod(元)CPI=EV/ACSPI=EV/PVCV=EV-ACSV=EV-PV月份2012.09-------2012.10243,601----243,601--2012.11487,202----487,202--2012.12974,405----974,405--2013.011,461,607472,782609,098136,316-852,5101.2880.4172013.021,948,8101,974,4561,639,028-335,428-309,7820.8300.8412013.032,679,6135,564,3503,008,977-2,555,373329,3640.5411.1232013.043,410,41710,335,7274,896,177-5,439,5501,485,7600.4741.4362013.054,652,78314,550,0077,131,242-7,418,7652,478,4590.4901.5332013.065,992,59017,790,2839,526,135-8,264,1483,533,5450.5351.5902013.077,283,67621,629,09411,513,066-10,116,0284,229,3890.5321.5812013.088,745,28424,599,62213,461,875-11,137,7474,716,5920.5471.5392013.0910,328,69226,608,89115,255,202-11,353,6884,926,5110.5731.4772013.1012,813,42427,501,30317,082,117-10,419,1864,268,6930.6211.3332013.1115,078,91628,150,51718,807,275-9,343,2423,728,3590.6681.2472013.1217,052,08528,738,77320,196,563-8,542,2093,144,4780.7031.1842014.0118,830,37429,095,56021,360,270-7,735,2902,529,8960.7341.1342014.0220,413,78229,197,96422,289,583-6,908,3821,875,8000.7631.0922014.0321,583,06829,308,51322,956,276-6,352,2371,373,2080.7831.0642014.0422,460,03229,354,81923,349,167-6,005,652889,1340.7951.0402014.0522,947,23529,381,69423,661,609-5,720,085714,3740.8051.0312014.0623,385,71729,396,64723,941,767-5,454,879556,0500.8141.0242014.0723,678,03929,411,64724,080,097-5,331,549402,0590.8191.0172014.0823,946,00029,425,10924,141,441-5,283,667195,4410.8201.0082014.0924,092,16129,438,00624,191,172-5,246,83499,0110.8221.0042014.1024,213,961------2014.1124,311,402------2014.1224,360,122------有了前面的经验，我们再来分析W项目的生产成本就比较顺利。我们从SAP中，下载了关于这4种产品的成本记录，从Scheduling部门那里，拿到了这4种产品的两组数据，SPOCi和POCi，即每个月末本来应当实现的生产进度，以及D工厂实际完成的44 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析生产进度。然后将以上信息依次代入(4.10)(4.11)(4.12)，我们就可以得到W项目生产成本的三个挣值基本参数的值。表13以及图17展示了我们的计算成果。从该表以及图中可以看出，在前几个月，D工厂似乎根本没有启动W项目的生产，然而自2013年1月启动针对W项目的生产之后，D工厂仅在2个月后就赶超了原计划的进度，此后一直领先于初始的计划进度，这说明D工厂在时间上的生产效率还是相当高的，这也印证了D公司管理层把一些产品放在D工厂生产的原因：为了对项目的交付期限更有把握。然而，从图表中还可以发现，D工厂在成本费用的绩效方面并不尽人意：几乎是在启动生产的同时，CVprod就一直保持为负数。由此看来，D工厂有必要在以后的管理中把“降本增效”放在重中之重的位置上，D公司的管理层或许也应当重新审视自己过去的策略。图17生产成本的三个挣值参数Figure17PV,ACandEVofproductioncosts5.3利用挣值方法对项目进行预测5.3.1预测W项目的完工成本得益于我们在第四章充分的理论分析，现在只要把刚才计算得来的人工成本及生产成本相关的挣值参数数据代入式(4.17)和式(4.18)，就可以得出以下结果：13,250,107元EAC13,555,901元(5.1)LC45 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析29,643,541元EAC29,642,722元(5.2)prod而根据式(4.15)，如果要知道外包件在项目结束时候的成本，只要把43个外包合同的合同金额依次累加即可。则EAC124,104,404元(5.3)BP根据式(4.16)，如果要估算项目完工时的外购件总成本，则不仅要知道已经发出去的外购件采购订单总金额，还要估算大概还需要补订多少外购件，即，要知道外购件补订系数的值是多少。随着时间的推移和项目的推进，这个系数的值实际上是在不断变化（减小）的，通过分析D公司历史项目的数据，我们得到了一系列经验值，如表14所示。该表的第一行数据其实是-1的结果，其解读方式如下：根据Scheduling部门以CPM（关键路径法）预测的结果显示，W项目将在2015年3月底竣工（FAC），那么在2014年9月底的时候，距离FAC还有6个月，则查该表可知，大概还需要补订的外购件价值相当于当前已订的外购件总价值的0.2%。表14分析历史项目得到的关于外购件补订的经验值预计尚需0.0%0.0%0.0%0.1%0.1%0.2%0.2%0.5%0.8%1%5%6%6%7%8%10%补订(比例)距离FAC0123456789101112131415尚需(月数)根据该表的查询结果以及式(4.16)，我们可以预判，当项目完工（FAC）之时，W项目外购件的订单总金额为EAC49,858,490元(5.4)PP将以上4式的计算结果代入式(4.19)，我们就可以知道W项目的完工成本应当落在以下这个范围：216,856,543元EAC217,161,517元(5.5)5.3.2预测W项目的中期成本根据我们在第四章中的论述，为了预测W项目在未来任意某个月末的成本，我们首先需要选取几个数据点，并尝试用Gompertz曲线来拟合项目的成本生长曲线。D公司的Scheduling部门已经用关键路径法测算出W项目的预计完工时间应该在2015年3月末，而我们刚刚也估算出了W项目的预计完工成本，这样的话我们已经有了一组数据。当然，刚才估算的EAC其实有最大可能值和最小可能值两个数值，我们在这里取其算术平均值，即217,009,030元。根据表10、表11、表12、表13的数据，我们可以得到从2012年9月起直至2014年9月，各个月末时W项目的累计AC，如表15的第三列所示。我们将2012年9月视为第1个月，然后依次编号，根据Scheduling部门的预测，W项目将于第31个月，即201546 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析年3月结束，而该月对应的成本记为EAC，217,009,030元。为了应用第四章中提到的Gompertz模型，我们将每个时间点（即每月末）的对应累计月数除以总月数，得到了一列我们称之为“时间进度比”的数据；我们将每月末对应的累计成本除以总成本，得到了叫做“成本进度比”的数据。两列数据分别是表15的第四列及第五列。表15曲线拟合前的数据准备工作项目累计AC时间进度比成本进度比顺序月份备注(=ACLC+ACBP+ACPP+ACprod)(=t/T)(=ACt/EAC)12012.09¥971,9020.0320.004不被用于曲线拟合22012.10¥1,088,5680.0650.005不被用于曲线拟合32012.11¥1,442,0330.0970.007不被用于曲线拟合42012.12¥3,768,9040.1290.017不被用于曲线拟合52013.01¥7,022,2990.1610.032不被用于曲线拟合62013.02¥12,085,1090.1940.056不被用于曲线拟合72013.03¥25,791,9030.2260.119不被用于曲线拟合82013.04¥37,121,5940.2580.171不被用于曲线拟合92013.05¥50,557,9920.2900.233用于曲线拟合102013.06¥60,063,7470.3230.277用于曲线拟合112013.07¥73,983,1280.3550.341用于曲线拟合122013.08¥85,903,5900.3870.396用于曲线拟合132013.09¥97,699,0870.4190.450用于曲线拟合142013.10¥115,138,2760.4520.531用于曲线拟合152013.11¥136,663,2910.4840.630用于曲线拟合162013.12¥149,829,4390.5160.690用于曲线拟合172014.01¥156,207,9650.5480.720不被用于曲线拟合182014.02¥159,041,3430.5810.733不被用于曲线拟合192014.03¥174,152,1740.6130.803不被用于曲线拟合202014.04¥181,592,4530.6450.837用于曲线拟合212014.05¥182,642,2460.6770.842用于曲线拟合222014.06¥186,299,6870.7100.858用于曲线拟合232014.07¥187,530,5750.7420.864用于曲线拟合242014.08¥189,772,7470.7740.874用于曲线拟合252014.09¥191,736,0790.8060.884用于曲线拟合262014.10tobederived…待预测值272014.11tobederived…待预测值282014.12tobederived…待预测值292015.01tobederived…待预测值302015.02tobederived…待预测值用于曲线拟合；312015.03¥217,009,0301.0001.000T和EAC为预测值。在选取数据点的时候，我们还要注意有的数据是最好被舍弃掉的，例如，2014年2月，由于春节的原因，W项目的外包件进展几乎处于停滞状态，而3月份为了追赶工期，单月进展又异乎寻常地快。因此，我们认为，在做曲线拟合的时候，为了排除偶然因素的影响，最好把2014年2月及其前后各1个月的数据舍弃。除此之外，几乎所47 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析有关于挣值管理的论著中都提到，在项目的初期，成本绩效可能不太稳定（一般认为项目进行到20%以后才会稳定下来），所以我们决定，2013年4月以前的数据在进行曲线拟合的时候也不采用。具体请见表15的“备注”列。我们把上述的数据输入到SPSS软件中，然后把式(4.20)，即Gompertz模型的公式也在SPSS中表示出来，具体形式为：k*exp(-exp(a-b*时间进度比))，分别设置k、a、b为初始值为k=1，a=2，b=6（均为粗略猜测值，设置其它的值也可以，但是如果差得太远，可能要经过很多次迭代才能算出结果）然后运行SPSS，很快就可以得出k、a、b三个参数的结果。整个过程见图18及图19，SPSS的运算结果则在表16中。图18将数据输入到SPSSFigure18InputtingDatatoSPSS由此，我们可以认为，W项目在整个生命周期的成本曲线为GGMx()0.986e[]e(2.1165.829x)(5.6)式中：自变量x其实就是时间进度比（=t/T），因变量GGM(x)则是成本进度比（=AC/EAC）。根据上式，当D公司的管理层需要知道W项目在未来某个月份的成本时，我们只需代入相应的数值，就可以求得。例如，管理层为了做年度业绩预测，需要知道2014年年底（即12月末）W项目的预计成本。我们只需要代入x=28/31，即可求得GGM(x)=0.945，从而可知，2014年年底时，W项目的累计成本应当为EAC*GGM(x)=217009030*0.945=205,073,533元。48 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析图19非线性回归分析Figure19ProcessandResultsofNon-LinearRegression表16SPSS估算的参数结果ParameterEstimates95%ConfidenceIntervalParameterEstimateStd.ErrorLowerUpperBoundBoundk.986.024.9331.039a2.116.1631.7602.472B5.829.4724.8006.858为了更形象地展示我们的拟合结果，我们将式(5.6)及相关参数输入到Excel，利用Excel的绘图功能绘制了我们拟合出来的W项目在整个生命周期的成本增长曲线，并与其实际已知的成本曲线相对比。如图20所示。49 上海交通大学硕士学位论文第五章工程项目实例分析图20拟合出的成本曲线与实际成本曲线相对比Figure20Comparisonoffittedcurveandactualcurve有意思的是，假如我们令x=1，然后代入式(5.6)，得到的结果却是GGM(x)=0.962，这意味着采用拟合出来的曲线方程来推导W项目的最终完工成本，得到的结果与我们在上一节中预测的EAC相差约4%，尽管这个曲线方程的回归拟合工作是建立在上节已经预测出的EAC值的基础上。那么哪一个值更加有可能贴近项目的实际情况呢？这或许是下一个值得研究的方向。50 上海交通大学硕士学位论文第六章总结与展望第六章总结与展望6.1总结在项目成本管理的过程中融入挣值理论方法，可以说是一件既简单又不简单的事情。之所以说它简单，是因为挣值方法本身其实并不复杂，它的理论精髓是很容易被理解的，任何项目只需满足一些基本的项目管理标准，就可以开展挣值管理。但是，假如在执行挣值管理的过程中稍微有一些步骤做得不到位，挣值方法的有效性可能就会大打折扣。因此，若要实施挣值管理，就必须严格遵守挣值管理的一系列实践标准，自始至终都不能松懈，否则可能会前功尽弃。汽车涂装车间的建造工程，是大型而复杂的工程项目。在项目的执行过程中，由于受到多变的外因和内因的影响，如何科学有效地完成项目的成本管理，一直是摆在项目管理者面前的一道难题。本文从项目挣值管理理论出发，通过深入分析D公司的典型项目，形成了如下研究结论和成果：(1).全面总结了挣值理论的发展历程，并仔细分析了汽车涂装工程行业及典型企业的项目管理情况。深刻认识到了汽车涂装工程项目成本管理当中存在的问题，并指出如果恰当地运用挣值方法进行项目的成本管理，很多问题都是可以避免或者得到解决的。(2).结合研究对象企业的实际情况，本文将理论知识运用于实践，在该企业尝试建立了挣值管理体制和系统。有了该体系，我们就可以很方便地告诉项目管理者乃至企业管理者，工程项目的当前成本绩效如何，项目未来最有可能的发展趋势是什么，从而可以在项目可能变糟糕的时候提前发出预警，让管理者有足够的时间去制定措施和采取行动。(3).以W项目为实例，验证了已建立的挣值管理体系的实用性和有效性，计算人工成本、生产成本、外包成本等不同类型成本的挣值参数数值，绘制出PV/AC/EV曲线并分析产生偏差的原因。在项目已实施挣值管理的基础上，预测项目的未来状况，包括项目的完工成本和未来某个时刻的中期成本。此外，文章还创新性地把项目成本构成中的不同类型成本分开监控，使得管理者能够更加迅速地定位项目绩效下滑的重点原因并对症下药，从而更快更准地帮助项目回到正常的轨道上来。本文采用Gompertz模型来预测项目未来某个时刻的中期成本也可谓是一个创新。51 上海交通大学硕士学位论文第六章总结与展望6.2展望本文虽然在汽车涂装工程项目成本管理模型的构建方面取得了一定的成果，但是由于时间、精力或本人知识水平的限制，文章还存在一些不足之处：(1).文章没有考虑挣值管理的基线重置问题。在两种情况下，挣值的绩效测量基线（PMB）可能会需要重新调整：①客户向总包商提出了一个增补订单（ChangeOrder），那样的话整个项目的供货范围已经发生了变化，如果还按照项目启动时定义的供货范围去考察挣值绩效毫无疑问会有误差；②项目的预期完工成本已经远远超出总预算，此时若继续参考初始的绩效测量基准已不再具有现实意义。调整PMB是一项非常费时费力且容易出错的工作。假如不得不调整绩效测量基线，则要非常慎重，首先需要制定一套完整而全面的基线重置流程，然后重置工作必须按照该流程一丝不苟地完成。(2).在D公司，项目成本管理和控制是Controlling部门来实施的，而项目成本估算和预算的制定是由Proposal部门来完成的，这是两个不同的团队。Proposal部门在一个项目的费用估算工作完成之后，会紧接着投身到下一个项目的费用估算当中，基本上不会根据项目的实际成本数据对项目的费用估算结果（预算）进行更新。同样，挣值管理的实施部门（Controlling）也并不完全掌握预算制定时的全局变量或假设条件。这样的矛盾就导致了双方不能相互利用已知的信息做出更为合理的估算，并建立更加可靠的绩效测量基线。本文所建立的挣值管理体系并不能调和这种矛盾，因为其部分归咎于D公司组织架构的问题。不过，如果两个团队之间加强交流，这样的矛盾应该可以得到很大程序的缓解。挣值管理能够给汽车涂装工程项目的成本管理带来效益，这是毫无疑问的。然而，建设和应用挣值管理系统，本身是会产生一些成本的，该应用成本包括系统的初始准备成本和系统的日常运作成本。如果管理层对挣值管理的数据可靠性要求很高，那就意味着需要花费更多的系统应用成本。因此，如何找到挣值管理所带来的效益与其所耗费的成本二者的平衡点，也是未来非常值得研究的一个话题。52 上海交通大学硕士学位论文参考文献参考文献[1]王锡春.我国汽车涂装的现况及发展趋向[J].涂料工业,2009(10):1-3.[2]杨蔚.规划与市场共同打造汽车强国——“两会”热议的汽车话题[J].中国对外贸易,2014(04):78-79.[3]吴涛.汽车涂装技术发展趋势及中国汽车涂装的对策[J].中国涂料,2014(08):19-23.[4]周杰,陈慕祖.中国汽车涂装生产线新技术的应用及发展[J].现代涂料与涂装,2007(04):41-44.[5]王锡春.汽车涂装工艺技术[Z].北京:中国涂料编辑部,2003.[6]FlemingQuentinW.,KoppelmanJoelM.挣值项目管理[M].张斌,陈洁,译.北京:电子工业出版社,2007.[7]PMI.挣值管理实践标准[M].张斌,陈洁,译.北京:电子工业出版社,2008.[8]CioffiDF.Designingprojectmanagement:Ascientificnotationandanimprovedformalismforearnedvaluecalculations[J].InternationalJournalofProjectManagement,2006,24(2):136-144.[9]HegazyT,PetzoldK.Geneticoptimizationfordynamicprojectcontrol[J].JOURNALOFCONSTRUCTIONENGINEERINGANDMANAGEMENT-ASCE,2003,129(4):396-404.[10]LipkeW.“ScheduleisDifferent,”:TheMeasurableNews,2003[C].[11]HendersonK.“EarnedSchedule:ABreakthroughExtensiontoEarnedValueTheory?ARetrospectiveAnalysisofRealProjectData,”:TheMeasurableNews,2003[C].[12]HemachandraPS,RuwanpuraJY.ProbabilisticearnedvalueforecastingandactivityperformanceindexusingMonteCarlosimulation[J].CanadianSocietyforCivilEngineering.AnnualConferenceoftheCanadianSocietyforCivilEngineering2008""PartnershipforInnovation"",2008:220-230.[13]NaeniLM,ShadrokhS,SalehipourA.Afuzzyapproachfortheearnedvaluemanagement[J].InternationalJournalofProjectManagement,2011,29(6):764-772.[14]阎世瑾.用赢得价值概念控制成本[J].财会通讯,1981(Z1):75-78.[15]许卓明,胡肇枢,欧阳红祥.三峡工程施工进度控制系统的设计与实现[J].河海大学学报,1996(02):1-6.[16]王立文.项目费用控制的一个有效手段[J].北京航空航天大学学报,1998(03):88-90.[17]戚安邦.挣值分析中项目完工成本预测方法的问题与出路[J].预测,2004(02):56-60.[18]戚安邦.项目挣值分析方法中的错误与解决方案[J].数量经济技术经济研究,2004(5):63-68.[19]周晓宏.项目管理中的挣值管理方法研究——兼与戚安邦同志商榷[J].数量经济技术经济研究,2005(04):143-148.[20]钟冬梅,余晓钟.对工程项目管理赢得值分析法的改进[J].化工技术经济,2005,23(3):20-23.[21]丁宝峰,张宏国.挣得值分析在项目进度评测中的改进方法[J].信息技术,2006,30(2):14-16.[22]长青,吉格迪,李长青.项目绩效评价中挣值分析方法的优化研究[J].中国管理科学,2006(02):65-70.[23]长青.工程建设项目成本—进度挣值方法的改进与应用研究[D].天津大学,2007.[24]李强,张静.基于挣值管理的项目工期成本优化分析[J].煤炭工程,2007(04):100-103.[25]李瑞,刘玉君,张帆,等.基于风险挣值的项目成本绩效评价方法研究[J].大连理工大学学报,2011,51(2):298-303.[26]占星华,刘兴国.汽车涂装车间工程建设与管理[J].现代涂料与涂装,2009(07):35-38.[27]PMI.项目管理知识体系指南：PMBOK指南第5版[M].许江林等,译.北京:电子工业出版社,2013.[28]雷锐.汽车涂装工程项目现金流的预测分析[J].企业技术开发,2014,33(33):121-123.53 上海交通大学硕士学位论文参考文献[29]NarbaevT,DeMarcoA.AnEarnedSchedule-basedregressionmodeltoimprovecostestimateatcompletion[J].InternationalJournalofProjectManagement,2014,32(6):1007-1018.[30]NarbaevT,DeMarcoA.CombinationofGrowthModelandEarnedScheduletoForecastProjectCostatCompletion[J].JOURNALOFCONSTRUCTIONENGINEERINGANDMANAGEMENT,2014,140(040130381).[31]李永忠,冯俊文,高朋.项目进度绩效预测研究——基于挣得技术的三种进度预测方法比较分析[J].建筑经济,2013(04):19-22.54 上海交通大学硕士学位论文致谢致谢随着论文工作即将结束，我在交大两年半的研究生学习生涯也将画上一个句号。回首论文的研究和撰写历程，有时抓耳挠腮，纠结万分，有时文思泉涌，一日百行，这也算是一种宝贵的人生经历吧。在我看来，论文工作的意义和收获绝不仅限于论文本身，在这个过程中我还学会了使用很多新的工具，比如出色的文献管理助手NoteExpress，简约而不简单的公式编辑器MathType，以及强大的统计和分析软件SPSS，更为重要的是，它还锻炼了我独立调查分析和解决问题、并将整个过程系统地展现出来的能力。在此，我非常感谢论文的指导老师张文光教授，他渊博的知识，开阔的视野，精益求精的治学态度，诲人不倦的敬业精神使得我的论文质量有了根本的保障。从论文的选题到最终的定稿，张老师都给予我不懈的帮助，我的每一个问题都能得到快速的响应。如果没有张老师的悉心指导，我的论文也不可能这么顺利地完成。我还要感谢我的企业导师顾顺先生对我提供的大力支持，顾先生在他的职权范围内为我的论文研究开启了方便之门，让我的研究能够建立在实践检验的基础之上，而不是只有空洞的理论。同时，我也必须感谢论文的企业评阅人张晓军高工，作为一名高级职业经理人，他不仅深谙企业的业务流程，还具有扎实的理论功底，论文能够得到他的肯定，让我对自己充满了信心。感谢在论文工作的整个进程当中，给予支持、帮助和指导的所有交大老师们。感谢Z1202091班的全体可爱的同学们，有他们的陪伴，让这段学习经历变得不那么枯燥和乏味，也变得更加难忘。两年半以来，我工作之余的时间大都花在了学业上，几乎没有精力兼顾到家庭，我无比感谢我的家人，是包容、理解、鼓励和分担，让我一路坚持走了下来。55 上海交通大学硕士学位论文攻读硕士学位期间发表的学术论文攻读硕士学位期间发表的学术论文[1]雷锐，汽车涂装工程项目现金流的预测分析，企业技术开发，2014年，33(33)，121-12356 ".t"ETiE*+#{ilibttrdJtrFHE4TXFEFW"[ETB!+,fNiAT,EAE+,FHTfH.+T,&nffiffWfr,r4FFnWRflFIR.hI+EseitryEglffiF,lA6tt,AiAI7f"A,ff,fqH,fe+fRl#e%.R*4+HEtBt,fffFIR.r,JAX.*18ftfr{&H€gFffiHt+fHtr{A,tE=Ex+XEEFAf*fzriEE"AAfiAHiFFU^FqEHiE1##RffiAqA+E"+,fniArtF##&,wgLl.lt,4 tEsiE*##{fiittffitr,{FHffitr,s"#+{ili,Ay+F#ftA7fi#+&A"te{ftH."f*}fl+{t?ttfrEiflE"HH+&ffiH#FrWxH/