项目管理实施手册(印刷版)

'项目管理实施手册版本：ZJAZ-QGB002-20112011年6月20日发布2011年7月1日实施131 目录发布令1前言2项目管理方针4总则51目的52适用范围53相关文件54项目管理机构55项目管理职能86项目管理基本流程157手册使用与修订16第一章项目启动及策划171项目启动管理172项目全过程管理173项目策划174项目授权管理18第二章项目投标管理191项目标前评审192项目投标组织及进度计划安排193项目投标总结194项目投标交底记录195项目现金流分析20第三章项目组织管理211项目部组建212项目部岗位及定员213项目部组织机构及岗位职责224项目部责任书225项目部实施计划及项目经理月度报告236党群工作23第四章项目部薪酬管理、员工培养与项目考核241项目部薪酬管理242项目员工的培训与职业生涯设计243项目员工能力的考核244项目全生命周期管理绩效考核255项目审计与监察25第五章项目合同管理261业主（总包）合同管理262分包合同管理263其他类合同274履约资料管理27第六章项目资金与财务管理281工程款管理282项目现金流管理303劳务人员工资支付管理314项目尾款及保修款的管理315工程拖欠款的管理316合同履约保函及履约保证金31131 7项目银行账户与印鉴管理328收入、成本、毛利的确认329其他相关规定33第七章项目设计管理351设计策划与计划352设计实施与控制35第八章项目技术管理361项目技术管理工作流程362技术标准规范管理373图纸会审374工程洽商与设计变更395施工组织设计396施工方案427技术交底448技术复核449施工日志4510技术资料4611计量器具4612新技术开发与应用4913项目技术组织机构图和技术保证体系图50第九章项目物资管理531物资计划管理532项目物资采购策划533供应商管理534物资采购与合同管理545物资验收、验证与检验546材料、设备标识和可追溯性567不合格物资控制588物资仓储管理589物资发放使用与材料退库6010工程剩余材料及废旧材料的管理6211周转料具管理6212临时设施管理6313建设方提供物资的管理6414工程完工后，项目物资部门需上交的资料6415材料核算6416项目物资管理信息化建设64第十章项目设备设施管理651项目施工设备管理652临时设施管理683办公/生活设施管理684周转料具管理68第十一章项目分包管理691分包商注册692分包商选择693分包商考核694分包商使用管理695分包结算71第十二章项目生产与工期管理721项目生产与工期管理计划722施工准备及项目开工管理72131 3施工进度控制724项目每日情况报告735施工影像管理746施工进度检查与考核74第十三章项目成本管理761项目成本测算和《项目管理目标责任书》签订762缴纳风险抵押金763项目成本过程管理774竣工考核兑现78第十四章项目预结算管理801对业主（总包）预结算管理802对分包预结算管理813项目商务例会834项目商务月度报告83第十五章项目质量管理841项目质量策划842检验与试验843质量控制854质量验收915成品保护926工程创优937QC小组活动958项目质量管理组织机构图和质量保证体系图96第十六章项目职业健康安全管理981危险源辨识、风险评价和确定控制措施982安全目标和方案983安全教育和培训994运行控制1005应急准备和响应1016安全监督检查1037合规性评价104第十七章项目环境和绿色施工管理1061环境因素的识别与评价1062法律法规和其他要求1063环境目标、指标和管理方案1074环境教育和培训1095环境运行控制1096绿色施工及节能减排管理1137应急准备和响应1138监测和测量1159合规性评价116第十八章项目收尾管理1181项目收尾工作计划1182现场清理1183工程移交与工程竣工结算1184工程资料归档及移交1195保修期管理1196工程总结1207项目部撤消120第十九章项目部信息及沟通管理1211信息与沟通需求识别121131 2项目信息管理计划1213日常信息管理1214顾客满意度调查1225战略供方满意度调查1226信息化管理系统122第二十章项目党群工作与CI管理1241项目党建工作1242纪检监察工作1243项目工会工作1244项目企业文化建设1255项目团建工作1256项目CI工作126第二十一章项目部综合事务管理1271项目部综合事务管理计划1272项目部办公秩序管理、生活服务管理1273项目法律事务管理1274项目部资产管理1275项目部接待及重大活动管理1286项目CI形象管理1287项目印章管理128附录：表格清单130131 发布令《项目管理实施手册》经中建工业设备安装有限公司总经理办公会议（2011年6月20日）审议通过，现予发布，自2011年7月1日起实施。总经理：2011年6月20日131 前言《项目管理实施手册》（下称《手册》）是以中建股份《项目管理手册》为基础，融合中建安装公司多年来的项目管理经验、相关项目管理制度及有关法律法规、标准规范要求，经公司各职能部门和单位的人员反复讨论、精心编制而成。本《手册》与公司《卓越绩效管理手册》对项目管理要求保持一致，基于侧重点不同，内容相互照应，互为补充。《手册》编写目的在于总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目管理模式；坚持品质保障,追求价值创造,提高履约能力，提高项目管理能力和项目管理绩效；以项目全生命周期管理为载体，以推行标准化管理为抓手，持续提高项目管理水平；促进项目管理的科学化、规范化、制度化，实现项目管理的标准化，全面推动公司项目管理工作上台阶、上水平，以满足中建安装公司持续、快速、健康发展的需要。《手册>是中建安装系统工程项目管理的纲领性文件，是实施项目管理的基本依据和要求。《手册》发布后，各单位必须认真学习和理解并组织贯彻实施。《手册》对项目管理体系和项目管理过程进行了规定，体现了系统管理、精益制造、持续改进的要求，是各单位在项目管理中的基本行为规范，各单位在实施过程中，必须建立有效的管理体系，和运行机制，全面提高项目管理能力和项目管理绩效。《手册》对工程项目全过程的资金、成本、工期、质量、安全、环境等管理基本内容进行了规定，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳的社会效益和经济效益。《手册》确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确项目经理、项目商务经理必须每月向企业提交《月度报告》，项目生产经理、现场管理工程师必须每日提交《现场每日情况报告》，以三项基本文件及项目部三项日常报告为基础，促进项目管理规范化及项目管理人员的职业化发展。131 《手册》的实施，将有助于各级管理及技术人员，能更准确地理解企业的管理方法，更系统地与企业管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。更好地发挥各级领导及工程技术人员的能力，提高项目管理水平。《手册》由公司企业管理部负责管理，各相关部门负责解释。由于时间仓促，《手册》编制整体性仍需加强，内容尚需与时俱进地不断完善和扩充，这将是企业一项长期的任务，望各单位、各级领导、各相关人员在执行过程中及时将有关改进意见或建议反馈公司企业管理部，以便适当时进行修订。2011年6月131 项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释：——坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；——坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率；——坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效；——坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。131 总则1目的贯彻中建经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。2适用范围本手册适用于中建安装范围内所有工程项目。海外工程可以按照所在地区和所属专业的特点，在执行本手册时适当修改。3相关文件3.1中建股份《项目管理手册》、中建八局《卓越绩效管理手册》及有关项目管理制度；3.2《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）；建筑行业有关法律、法规及标准、规范；3.3《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430）、《质量管理体系要求》（GB/T19001）、《环境管理体系要求及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）；3.4中建安装《卓越绩效管理手册》及相关管理制度。4项目管理机构4.1公司项目管理机构4.1.1项目管理委员会公司建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。4.1.2项目管理职能部门公司负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作的各职能管理部门。4.1.3项目管理资源支持性部门包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能部门。4.2项目部131 由公司(区域/专业公司)根据工程项目组建，代表公司直接承担工程项目管理职能。项目部执行本《手册》规定的内容。4.2.1项目部组织机构工程中标后，公司(区域/专业公司)根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照《项目部组织机构图》。4.2.2项目部人员配备按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。4.2.3项目部成立公司所属项目部的成立及项目主要管理人员的任命均由公司人力资源部下发文件。4.2.4项目作业队的建立与使用公司依据“集中分包采购”的原则，为项目部组织现场施工作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包商，都应该建制齐全、信誉良好、管理规范、人员稳定、实力充分、服从指挥，并保持公司（区域/专业公司）集中管理。131 财务部质量总监安全总监专业作业队劳务作业队公司（区域/专业公司）公司（区域/专业公司）支持系统人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合约、采购政工行政顾问专家组商务经理总工程师生产经理物资部合约部综合部采购工程师材料工程师合约工程师成本工程师后勤保卫主管信息(资料)工程师设计部工程技术部质量部安全环保部会计出纳项目部经理、党组织书记公共关系主管设计师各专业工程师机械管理工程师计量管理工程师劳务管理工程师质量工程师安全工程师环保工程师项目组织机构图131 5项目管理职能5.1公司（区域/专业公司）应承担的项目管理职能包括但不限于：投标、合同、组织、服务、控制、监督、项目保修及项目部撤销。见企业层级项目管理职能表。5.2项目部应承担的管理职能包括但不限于：合同管理、计划、组织、资金管理、设计管理、技术管理、物资管理、设备及料具管理、分包管理、生产及工期管理、成本管理、质量管理、安全及职业健康管理、环保管理、收尾管理、保修、信息与沟通管理、综合事务管理。见项目部管理职能表。131 企业层级项目管理职能表序号工作职能工作内容工作时限主管部门协助部门1投标项目启动企业决定项目投标后市场营销部门建立项目动态管理信息项目启动后市场营销部门合约成本部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等投标前项目策划项目启动后市场营销部门合约成本部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等项目授权管理项目启动后市场营销部门财务资金（法务）部门、工程管理部门、安全环境管理部门、合约成本部门、物资部门项目调查分析项目投标前市场营销部门项目风险分析项目投标前市场营销部门合约成本部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等项目现金流分析项目投标前市场营销部门财务资金部门项目投标总结与交底工程开标后市场营销部门2合同合同谈判、评审与签署工程开工前合约成本部门市场营销部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等履约保函或保证金合同规定时间财务资金部门合约成本部门、市场营销部门、物资部门等项目责任成本测算合同签订后合约成本部门市场营销部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等合同交底项目部组建后合约成本部门客户关系管理项目部组建后市场营销部门3组织项目管理策划工程中标后工程管理部门131 合约成本部门、财务资金部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门、机械设备主管部门、临时设施主管部门等任命项目经理项目启动时定人选，中标后任命人力资源部工程管理部组建项目部项目策划书发布后人力资源部工程管理部、合约成本管理部等相关部门按规定建立党群组织项目部组建后党群部门制定项目人员岗位说明书工程开工前人力资源部工程管理部等相关部门确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部项目管理目标责任书与项目策划书同步合约成本部门财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等4服务分包商注册及年检考核工程管理部门财务资金部门、合约成本部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等分包招标选择配合施工进度要求合约成本部门财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、物资部门、纪检监察部门分包商进场备案及分包合同签订配合施工进度要求工程管理部门、合约成本部门财务资金部门、人力资源部门、安全环境管理部门等供应商管理物资部门物资招标及采购配合施工进度要求物资部门财务资金（法务）部门、工程管理部门、合约成本部门、纪检监察部门等机械设备租赁或调配配合施工进度要求机械设备主管部门工程管理部门、安全环境管理部门等资金调配及财务设账配合项目资金收支财务资金部门项目施工技术标准及方案评审论证工程开工前工程管理部门安全环境管理部门等项目管理实施计划审核审批工程开工前工程管理部门财务资金部、合约成本部、安全环境管理部、物资部门、人力资源部门、CI主管部门项目设计管理工程开工前工程管理部门设计院131 建立标准化表格及格式文本工程开工前各主管部门ERP数据库管理运行项目运行全过程各主管部门建立项目管理信息系统工程开工前信息主管部门工程管理部门等相关部门项目后勤保障与服务工程开工前行政管理部门项目法律事务工程开工前财务资金（法务）部门5控制项目部三项报告的管理月度及每个工作日历天各主管部门质量、技术、安全、环境、工期、成本目标的控制配合工程进度各主管部门管理目标及资金预警配合工程进度各主管部门项目履约控制按合同规定各主管部门6监督过程检查考核按公司《项目全生命周期管理绩效考核办法》月、季、年进行各主管部门项目审计与监察施工过程及完工后审计、监察部门7项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门财务资金部门、合约成本部门、安全环境管理部门、物资部门等工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门财务资金部门、合约成本部门、安全环境管理部门、物资部门等8项目部撤消项目最终考核兑现项目竣工后合约成本部、工程管理部门、审计部门、财务资金部门、人力资源部门、物资部门等撤消项目部以上工作完成后人力资源部工程管理部门、审计部门、财务资金部门、人力资源部门、物资部门等项目部管理职能表131 序号工作职能工作内容工作时限负责人员协助人员1合同管理合同责任分解与交底工程开工前商务经理生产经理、总工程师、财务负责人等项目索赔与反索赔工程全过程成本工程师专业工程师项目商务月度报告每月5日前商务经理成本工程师、专业工程师工程进度报量按合同规定合约工程师成本工程师、专业工程师2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理生产经理、商务经理、总工程师、财务负责人等项目经理月度报告每月5日前项目经理生产经理、商务经理、总工程师、财务负责人等3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位说明书项目人员到岗前项目经理各项管理制度建立工程开工前项目经理生产经理、商务经理、总工程师、财务负责人等4资金管理项目现金流分析工程开工前财务负责人商务经理项目收（付）款按合同规定及工程进度项目经理财务负责人、商务经理日常账务管理项目全过程财务负责人会计、出纳履约保函或保证金管理从开始使用至到期撤消财务负责人5设计管理项目设计按合同规定总工程师设计师6技术管理施工组织设计及技术方案工程开工前总工程师专业工程师方案及技术交底按工程进度专业工程师物资需用量计划工程开工前及施工过程中专业工程师设计变更、技术复核按工程进度专业工程师检验与试验按工程进度试验工程师专业工程师工程测量按工程进度测量工程师专业工程师新技术开发与应用工程开工前总工程师专业工程师工程技术资料与工程同步资料管理工程师专业工程师7物资管理参与物资招标采购按项目实施计划采购工程师专业工程师131 进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师专业工程师8施工机械及计量器具管理需求计划按项目实施计划机械工程师计量工程师专业工程师进退场验收按项目实施计划机械工程师计量工程师质量、安全工程师、专业工程师使用管理按项目实际情况机械工程师计量工程师质量、安全工程师、专业工程师9分包管理参与分包招标采购按项目实施计划商务经理专业工程师分包现场管理及考核项目实施全过程劳务管理工程师质量、安全工程师、专业工程师分包退场及完工考核按工程实际情况劳务管理工程师质量、安全工程师、专业工程师分包结算按分包合同成本工程师专业工程师10生产及工期管理生产及进度管理计划项目开工前生产经理专业工程师作业计划及进度控制按工程施工进度专业工程师项目部每日情况报告每个工作日生产经理专业工程师工期控制与调整按工程施工进度生产经理专业工程师施工影像管理按工程施工进度资料管理工程师专业工程师11成本管理项目盈亏测算开工前及每季度成本工程师专业工程师项目成本核算及控制每月成本工程师专业工程师12质量管理质量策划与计划项目开工前总工程师专业工程师实施与控制项目实施全过程总工程师专业工程师质量验收项目实施全过程总工程师专业工程师13安全及职业健康管理安全管理策划项目开工前安全总监专业工程师实施与控制项目实施全过程安全总监专业工程师14环境管理实施计划项目开工前环保工程师专业工程师131 环保管理实施与控制项目实施全过程环保工程师专业工程师15顾客服务满意度调查项目实施全过程生产经理16项目内部考核内部人员考核每月项目经理17收尾管理工程收尾计划工程竣工前专业工程师工程验收交付按合同规定项目经理专业工程师档案及资料移交工程交付后项目经理专业工程师、资料管理工程师工程总结工程交付后项目经理18工程保修保修服务合同保修期项目经理专业工程师19信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前信息工程师信息管理项目实施全过程信息工程师20综合事务管理综合事务管理计划项目开工前综合事务经理重要活动管理按项目具体情况公共关系主管日常综合事务管理项目实施全过程综合事务经理6项目管理基本流程131 7手册使用与修订7.1使用131 本手册发至企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。本手册为内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回发放部门。7.2修订本手册根据需要进行修订或换版，由公司企业管理部负责组织。131 第一章项目启动及策划1项目启动管理1.1项目立项评审表（ZJAZ-QGB001-JX0702）批准后，项目方可继续跟踪，收到招标文件后进行标前评审（ZJAZ-QGB001-JX0709），经批准后方可投标，经营决策人签发项目启动令（ZJAZ-QGB001-JX0710），项目开始启动。1.2对于EPC、BT项目或议标工程，也应根据有关协议或指令，项目立项后，经有关部门的评审，方可办理项目启动手续。2项目全过程管理2.1项目施工准备阶段项目部根据《项目策划书》及时编制《施工组织设计》、《专业技术方案》，项目管理各项《实施计划书》、《临时设施方案》等文件，上报公司（区域/专业公司）各业务主管部门组织审核、审批。项目部及时将项目物资需用计划、分包计划、施工机械需用计划上报公司（区域/专业公司）各业务主管部门审核后，组织集中采购及调配。项目部及时进行图纸会审、规范、标准收集等技术准备工作，见本手册第八章。2.2项目施工实施阶段项目部及时将项目管理实施计划、项目经理月度报告、项目盈亏测算情况、项目施工计划情况、项目商务月度报告、项目过程物资需用计划、施工现场日报、项目进度报表、项目质量报表、项目安全报表、现场施工照片、现场考核情况等项目实施管理相关资料、信息上报至公司（区域/专业公司）各业务主管部门。2.3项目竣工交付阶段项目部及时将项目收尾计划、项目竣工资料、项目结算资料、项目总结、工程保修计划等资料、信息上报至公司（区域/专业公司）各业务主管部门。2.4项目保修及使用阶段项目部及时将工程保修情况上报至公司（区域/专业公司）各业务主管部门。2.5公司（区域/专业公司）相关职能部门履行各自职责，建立项目全过程动态管理表（ZJAZ-QGB001-JX0727），详见《卓越绩效管理手册》7.5.2条款。3项目策划131 3.1项目班子参与公司(区域/专业公司)组织的项目策划，提出需公司层面协调解决的问题，明确项目管理的目标和权限。详见《卓越绩效管理手册》“19.1项目管理策划”。3.2项目部及时进行《项目策划书》交底，让项目成员了解项目管理目标、项目存在的风险和今后项目管理工作的重点。按《项目策划书》要求制定各项项目管理实施计划。4项目授权管理4.1公司市场营销部负责建筑市场经营活动中各种授权委托书的办理，在项目跟踪阶段不办理授权委托书，只开具介绍信，特殊情况下确需开具授权委托书的须对项目进行全面分析策划，提出申请并经领导同意后方可办理。4.2各区域/专业公司承接项目，须在公司市场营销部完成立项评审（ZJAZ-QGB001-JX0702）、提出授权申请（ZJAZ-QGB001-JX0706）并已开具授权委托书（ZJAZ-QGB001-JX0707）后，方能继续跟踪运作。需要使用中建八局和中建股份资质的项目，由公司市场营销部按中建八局和中建股份相关规定协助办理。4.3营销授权权限：5亿元以上的、付款比例低于65%的或软硬垫资超过5000万元的项目，需公司总经理审批，其他类型项目由公司市场营销部审批。131 第二章项目投标管理1项目标前评审1.1项目调查分析1.1.1公司（区域/专业公司）在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。1.1.2根据项目调查分析的情况，填制项目业主基本情况调查表（ZJAZ-QGB001-JX0704）和项目施工现场情况调查表（ZJAZ-QGB001-JX0705）。必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。1.2项目风险评估1.2.1公司（区域/专业公司）在投标策划时，根据项目调查分析、招标文件等内容，评估项目实施风险，填写项目风险评估表（ZJAZ-QGB001-JX0709）确定项目风险程度，制定相应投标策略。1.2.2项目中标后，通过《项目策划书》、《项目部实施计划》，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。2项目投标组织及进度计划安排2.1公司（区域/专业公司）应该针对项目特点，组织相关专业人员组成项目投标团队。该团队应该按照投标需求，由商务报价、技术等人员组成，并分工明确。2.2项目投标团队应该根据招标文件要求，合力安排投标进度计划，编制项目投标组织机构及进度计划表（ZJAZ-QGB001-JX0711），并按照进度节点管理。3项目投标总结3.1项目开标后，市场营销部门收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。3.2公司（区域/专业公司）用工程投标总结表（ZJAZ-QGB001-JX0715）对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止；对中标的项目，转入项目策划管理阶段。4项目投标交底记录4.1项目中标后，项目投标团队应该将招标文件、投标文件及相关资料、公共关系、商务报价、合同条款、质量、安全、工期等承诺事项与合约、工程、物资等部门以及项目部交底，并填写中标项目交底记录表（ZJAZ-QGB001-JX0716）。131 4.2交底内容应当包括项目投标策略及风险预控措施等重点环节。4.3交底工作完成后，转入项目策划管理阶段。5项目现金流分析5.1公司（区域/专业公司）在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，填写现金流量分析表（ZJAZ-QGB002-XM0604），制定相应的投标策略及实施策略。5.2当某阶段现金流为负时，公司（区域/专业公司）应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。131 第三章项目组织管理1项目部组建1.1项目部由公司（区域/专业公司）人力资源部门组建。公司直管项目、区域/专业公司项目均由公司人力资源部印发项目部成立文件。1.2项目部的项目经理、生产经理、项目总工、合约商务经理、安全总监等主要管理人员由公司（区域/专业公司）人力资源部门会同工程技术管理、合约成本管理等相关部门配置，经主管生产副（总）经理审核批准后，发文任命。项目部其他各岗位人员的配置由项目经理、人力资源部门会同各相关业务部门，依据经审核批准的项目人员编制协商配置。由所属单位人力资源部门编制项目部主要管理人员审批表（ZJAZ-QGB002-XM0301）。1.3项目部党群机构按照党组织管理的规定设立并配备相应的人员。2项目部岗位及定员2.1项目部专业技术与管理人员的配置根据项目特点、现场需要、成本控制的需要及合同要求确定，定员标准见公司《项目岗位工资分配暂行办法》，具体如下：项目类别一二三四五六七年度应完成工作量（万元）1000万以下1000-20002000-30003000-40004000-60006000-80008000-10000编制上限(人)8910121622282.2项目部岗位设置项目岗位设置主要按照履行项目合同需要，并根据实际工作需要选设岗位和配置人员:项目部岗位设置参照图序号部门岗位名称人员配置参考数主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目党组织书记1党群工作3商务经理1合约、采购、成本4项目总工1技术131 5生产经理1工程施工组织及控制6工程技术部经理1全面负责部门工作7专业工程师若干专业工程生产技术管理8专业技术员若干专业工程生产技术管理9质检员1或按需要配置质量检验10计划统计员1工程计划统计管理11计量员1计量管理12设备管理员1设备管理13劳务管理员1现场劳务管理14资料员1工程资料15安全环境部安全总监1或按需要配置安全生产监督16安全员按需要配置安全监督17环境管理员1现场环境管理18合约部预算员1或按需要配置合同管理19成本员1或按需要配置成本管理20物资部计划员1物资计划21采购员1物资采购22保管员1物资验收、计量、仓储23综合部综合业务员1办公室、劳资、资料及其他有关事务24后勤保卫1后勤及现场保安25网管（可兼）1信息管理26财务部会计1会计工作27出纳1出纳工作说明：1、项目岗位设置与人员配置数均为参照标准，具体设置根据实际需要确定；2、工作职责由所属单位人力资源部门、项目部根据实际情况制定，并编制岗位说明书。3项目部组织机构及岗位职责3.1组织机构项目部设置领导班子、工程技术部、安全环境部、合约部、物资部、财务部、综合部、作业队等部门，组织机构图参见“总则—项目部组织结构图”。3.2岗位职责项目岗位确定后，项目部应配合所属单位人力资源部门按岗位任职条件、岗位责任需求编制项目部岗位说明书（ZJAZ-QGB002-XM0302），明确各岗位职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书及时进行完善调整。4项目部责任书即项目管理目标责任书。业主（总包）合同签订后，成本管理部门牵头组织相关部门、项目部参与确定项目管理目标，企业及项目部权责关系，131 考核及奖罚等内容，签订《项目管理目标责任书》。有关要求详见本手册第十三章“项目成本管理”。5项目部实施计划及项目经理月度报告5.1现场项目部正式组建后，由项目经理制定项目部实施计划编写任务表(ZJAZ-QGB002-XM0303)，将项目各项实施计划的编写任务分工后下达给项目部相关管理人员，按《项目策划书》、《项目管理目标责任书》的要求编写《项目部实施计划书》，报公司(区域/专业公司)相关业务部门审核与审批。5.2《项目部实施计划书》做为项目管理的操作性文件，在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。5.3在项目实施过程中，项目部定期对《项目部实施计划书》进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。5.4项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告(ZJAZ-QGB002-XM0304)报公司(区域/专业公司)工程管理部门（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。由工程管理部门组织对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。项目经理月度报告是考核项目经理的基本依据。6党群工作参见本手册第二十章“项目党群工作和CI管理”。131 第四章项目部薪酬管理、员工培养与项目考核1项目部薪酬管理项目员工薪酬分配实行岗位工资与项目绩效考核兑现相结合的模式，岗位工资按公司《项目岗位工资分配暂行办法》执行。项目绩效考核实行风险抵押责任承包考核。项目员工根据项目绩效考核及本岗位履职情况、目标完成情况享受绩效兑现的分配。2项目员工的培训与职业生涯设计2.1员工培训与学习1）依据公司、区域/专业公司确定的年度员工教育培训计划，结合项目实际，在项目合同期内策划拟定项目培训需求（ZJAZ-QGB001-JX0802），报上级主管部门备案。2）按照培训计划安排或在施工间歇组织项目员工参加教育培训，并依据项目施工特点和现状，大力开展岗位练兵、现场讲评、网络培训等培训活动。3）收集并向上级反馈培训情况：及时建立项目员工参加学习培训登记台帐（ZJAZ-QGB001-JX0809），妥善保管员工个人学习培训见证资料，包括开班通知、教学计划表（ZJAZ-QGB001-JX0805）、教学评估表（ZJAZ-QGB001-JX0807）等培训记录。2.2员工职业生涯设计1）项目经理应根据上级组织的要求，了解掌握项目管理人员的职业发展需求，帮助员工做好个人职业生涯设计（ZJAZ-QGB001-JX0810）。2）结合项目实际，按照一对一、一对多的师徒结对形式开展导师带徒等职业生涯设计活动。加强对具备发展空间的员工进行重点培养，辅导、引导和指导其立足岗位，锻炼成才。3）结合岗位业绩评价，针对员工的实际工作能力，帮助其识别职业发展缺陷，联系实际持续改进。3项目员工能力的考核131 按照项目管理能力考核的要求，由公司、区域/专业公司人力资源部门每年度至少一次（项目合同期内至少一次）对项目部实施项目员工能力评价。考核内容应针对项目部管理人员理论知识、业务技能、职业素质、工作业绩与表现等方面对项目员工在履职能力方面进行综合评价。详见评价表《中建安装员工人事考核考评表》（ZJAZ-QGB002-XM0401）。4项目全生命周期管理绩效考核4.1考核层面划分公司项目全生命周期管理绩效考核作为过程考核，分为两个层面：1）公司对所属区域/专业公司项目管理能力的考核；2）公司（区域/专业公司）对所属项目部管理绩效的考核。4.2考核组织机构4.2.1考核领导组织公司成立由各业务系统分管领导及相关部门负责人组成的项目管理考核评价小组。负责领导全公司的项目管理考核评价工作，并监督项目管理考核评价工作的实施。所属区域/专业公司成立相应项目管理考核评价小组，负责本单位项目管理考核评价工作。4.2.2考核工作组织每次考核由公司项目管理各业务系统分管领导及相关部门组成联合检查组对公司所属区域/专业公司的项目管理能力及所属项目部管理绩效进行综合检查考核。公司项目管理各业务系统分管领导及相关部门对所属区域/专业公司的项目管理能力及所属项目部管理绩效进行独立的专项检查考核。区域/专业公司按公司要求组织对本单位的项目部管理绩效考核4.2.3考核依据公司《卓越绩效手册》、《项目管理实施手册》、《项目全生命周期管理绩效考核办法》。4.2.4考核频次、考核方式、考核内容、考核结论及奖罚标准等见公司《项目全生命周期管理绩效考核办法》。5项目审计与监察按中建股份、中建八局及公司有关项目审计及监察管理规定执行。131 第五章项目合同管理项目合同管理执行公司《合同管理办法》。项目部应积极参与合同的草拟、评审、签订等工作，并负责合同的履约。合同签约权在公司、区域/专业公司，项目部是合同的执行层，无权以项目部的名义对外签订任何经济类合同协议。1业主（总包）合同管理1.1合同交底1.1.1项目部必须对合同进行交底，并参照《合同责任分解表》（ZJAZ-QGB002-XM0501）进行责任分解。合同交底由项目经理组织，商务经理实施。1.1.2合同交底包括报价定标、成本让利情况；发包人背景信息；合同评审谈判情况、隐藏的风险点、索赔机会；合同详细条款讲解等内容。1.1.3签订的补充合同（协议）项目部也应及时进行交底。1.2合同履行项目部应严格按合同履约，并应进行策划。1.3合同的变更与解除1.3.1合同的变更项目履约过程中，需变更合同签订补充协议的，由项目部负责草拟初稿报公司、区域/专业公司合同管理部门办理。1.3.2合同的解除合同中止：对于特殊情况下合同履行过程中的合同中止（包括停、缓建），项目部应及时收集因中止合同给我方造成经济损失的证据和资料，及时办理结算事宜。中止的合同又恢复履行时，及时办理相关恢复的手续。合同终止：当业主合同未履行完，但确定不再继续履行时，项目部应做好终止记录，收集履行过程中所有与合同有关的文件，按照发生的损失，及时向业主提交索赔文件，办理结算。2分包合同管理项目部是合同的执行层，无权以项目部的名义对外签订任何经济类合同协议、会议纪要、责任状等。2.1合同交底131 项目部对分包合同应进行交底。2.2合同履行双方均应严格按分包合同约定履行。当分包单位出现不能继续履行合同情况时，应依照合同约定进行处理，在撤离以前，双方对已完工程内容、数量、工作量等进行界定确认。2.3合同变更项目部无权对分包合同进行任何实质性内容的变更或签订补充协议、实质性内容改变的会议纪要、责任书等。如分包合同确实无法履行，确需对分包合同内容进行调整时，项目部填写分包合同变更会签表（ZJAZ-QGB002-XM0502）报送合同管理部门，总经济师审批后，项目部草拟协议，合同管理部门签订。2.4其他分包合同管理基建项目等工程合同按分包合同管理执行。3其他类合同由其业务主管部门负责。包括联营合同、居间合同、法律类合同、非法律服务类委托合同、合作协议、对外投资合同（股权收购、房地产、基础设施等）、融资租赁合同、担保合同、技术合同、安全合同（协议）、外聘律师合同、借款合同、综合授信协议、银行承兑汇票协议、劳动合同、内部管理类合同、材料设备采购合同、其它非主业合同等。4履约资料管理与合同履约有关的一切文件资料均为履约资料。公司、区域/专业公司、项目部各业务系统负责对分管业务所涉及履约资料进行收集、分类整理、保管及归档等工作。131 第六章项目资金与财务管理1工程款管理在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款及付款情况，编制项目月份资金收支计划表（ZJAZ-QGB002-XM0601），并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。项目资金管理执行“集中收付、分级审批”原则。项目经理是收取项目资金的主要责任人，项目部财务负责人、商务经理等专业岗位配合实施。项目部按公司核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。公司审核项目部的有关付款手续，确认可支付的具体额度。公司财务资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续。1.1工程进度的确定及工程款收取的管理1.1.1项目部应在每月末取得建设方或监理方出具的该时点工程进度（工作量）确认报告，并以此作为当期应收工程价款的凭据和工程统计报量的依据。1.1.2项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请。并及时催促建设方核对应付款项，会同公司财务办理收款手续。收取的工程款项进入公司指定账户。1.1.3项目部财务负责人应建立应收账款台账，定期对应收账款的增减、逾期情况和账龄进行分析并实行预警，及时向项目经理和上级主管部门进行书面汇报。参照公司《关于转发中建八局应收账款账龄分析管理办法的通知》和《关于转发中建八局逾期应收账款催收管理办法的通知》规定执行。1.1.4收取工程款一般采用转账支票或银行汇票方式。项目经办人收到转账支票（同城）或银行汇票（异地），交至所在单位会计机构，由出纳人员统一办理进账。1.1.5项目收款执行公司《资金管理办法》规定，公司资金结算中心的建设银行网银账户为指定收款账户，实行项目资金向公司层面的一级集中。公司资金结算中心收款后，扣除按规定比例计算的上缴款后，余款存入相应的区域/专业公司结算中心存款账户，由区域/专业公司依据项目资金计划调度使用。1.1.6项目收到的现金应及时交到会计机构办理入账手续。1.1.7项目部应在工程进度中及时回收资金，资金回收率不低于建安合同规定的收款进度。1.2分包商工程款的支付131 1.2.1申请在建工程进度款的劳务施工作业队伍必须具备以下条件：1）已签订劳务施工作业层施工合同；2）已编报了该工程的施工图预算并经过项目部审核；3）已编报了经项目技术人员、商务经理（预算人员）、项目经理审核批准的分包方施工工程进度结算书；4）已向项目部报送按每月不低于当地政府规定的民工工资标准发放的民工工资明细发放表。1.2.2项目部按程序审核劳务施工作业层工程量和工作量，计算扣款额，并依次在分包商工程款（劳务款、租赁款）支付审批表（ZJAZ-QGB002-XM0602）签署意见，该表由项目部财务人员牵头填写，并负责核对累计已付款金额。1）项目经理依据复审已完成的工程量和工作量及应扣减金额，提出具体付款计划。本期拨付工程进度款计划金额=（本期工作量审定金额-本期暂扣甲供材料款）×付款比例-本期扣减款合计金额。按合同约定的付款比例支付；2）项目部财务负责人协助项目经理编制资金月度收支计划。然后将“付款申请表”和“资金月度收支计划”报送所属单位总会计师、经理或经理授权委托人审批；3）项目部财务负责人按批准付款金额通知劳务施工作业层开具发票，发票上必须有劳务施工作业层发票专用章、法人代表或委托人、经办人签字，项目部财务负责人负责对收据的各项要素进行核实；5）项目部财务负责人将以上付款凭据传递至区域/专业公司财务部，由区域/专业公司财务部在公司资金结算平台进行付款的经办及复核后，委托公司资金结算中心集中支付至客商末端账户。公司财务资金部依据合同约定的收款单位银行信息进行资金结算系统客商档案的维护，确保客商收款信息与合同记载一致。1.3物资采购款的支付。1.3.1物资采购款的支付应具备以下条件：1）根据公司物资采购招议标管理办法的要求已签订采购合同；2）项目部材料管理人员已严格按合同条款的约定，核对审查材料到货清单与实际供货数量品种规格是否一致，审核供货时间、质量标准、产品合格证等是否符合合同要求，并办理了材料验收手续；3）供应商应在收到预付款或货款的同时必须提供给本公司材料销售发票，发票必须正规、合法；131 4）材料验收单及材料发票已由项目经理审核签字，并交财务资金部门进行账务处理；5）如果是合同签订后的预付款，仅满足1）即可，但办理第一次申请付款时必须附物资采购合同，财务资金部门须认真对预付款条款进行核实。1.3.2物资供应款的支付程序1）项目部材料负责人填写物资（设备）采购款支付审批表（ZJAZ-QGB002-XM0603），交项目经理复核，并报公司（区域/专业公司）物资管理部门审核备案。2）项目财务负责人将审核后的物资（设备）采购款支付审批表（ZJAZ-QGB002-XM0603）报公司（区域/专业公司）总会计师、经理或经理授权委托人审批。3）项目财务负责人将以上付款凭据送达财务资金部门办理付款，付款形式同分包商工程款。1.4其他现场费用支付的有关规定1.4.1项目部现场管理费。对项目部现场管理费用的支出，实行预算管理。项目部成立后，由合约成本管理部门根据项目实际情况核定项目现场管理费用开支预算，由项目部包干使用。项目部签订内部承包合同时，该预算作为内部承包合同的组成部分。1.4.2金额5000元及以上的各类成本费用开支应订立书面合同或协议。所有计入成本的业务必须有合法合规的税务发票，薪酬性支出必须经人力资源部门审核。1.4.3项目零星开支采用备用金制。项目财务负责人负责项目备用金周转借款和零星费用的报销。项目借款限额规定如下：与驻地同城的项目一次借款限额为5000元，累计借款余额在10000元以内；外地项目一次借款限额为20000元，累计借款余额在40000元以内。2项目现金流管理2.1在工程开工前，项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目现金流量分析表（ZJAZ-QGB002-XM0604）。2.2在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目现金流量分析表（ZJAZ-QGB002-XM0604）进行动态管理，并建立资金预警机制。131 2.3公司按“资金集中，以收定支，有偿使用”的原则对项目部的现金管理进行控制和考核。3劳务人员工资支付管理3.1项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务分包单位依据分包合同需向项目部提供工人工资支付申请表，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表。当劳务分包提供的出勤表与现场门禁记录及现场工程师的考勤记录有差异时，应分析原因。3.2项目部在核实有关数据后，向劳务分包单位专项支付工资款项，由劳务分包单位正式公开通知工资发放消息并公布支付凭据。有条件的项目部可代劳务分包单位向人员工资卡中打入工资。4项目尾款及保修款的管理4.1工程总包决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部制定工程尾款及保修款清收计划。工程竣工后，项目经理仍是工程尾款回收的第一责任人，项目财务负责人和商务经理配合实施，如工程尾款形成拖欠款，清理拖欠工程款办法按公司《关于清理回收拖欠款及法律事务工作管理办法的通知》执行。如果项目部撤离，在公司没有另行安排的情况下，原项目经理或相关人员仍是收款责任人。4.2收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款，按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款，公司应优先采取保修款保函的方式回收保修款。5工程拖欠款的管理5.1项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报公司主管部门。5.2项目部核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定清欠方案，在公司的指导下有策略地实施清欠方案。5.3建设方未按合同约定支付工程款时，公司应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由公司组织实施。通常方法有加强催收、谈判、停工及法律手段等。5.4详情参见公司《关于清理回收拖欠款及法律事务工作管理办法的通知》。6合同履约保函及履约保证金6.1公司131 在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段，公司在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：6.1.1避免开立无条件见索即付保函；6.1.2禁止开立敞口（无固定失效期限）保函；6.1.3禁止开具可转让保函。6.1.4尽量避免直接使用现金保证金。6.2对于分包商承担的分包工程，在情况允许下，公司应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。6.3项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取建设方提供对等的支付保函。6.4公司财务资金部在合同约定的期限内办理保函，项目部、公司财务资金部建立台账监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤消手续。公司及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函或保证金的安全。填写并保存工程保函管理计划表（ZJAZ-QGB002-XM0605）。7项目银行账户与印鉴管理7.1当项目与公司（区域/专业公司）在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户。如果项目与公司（区域/专业公司）不在同城，或者为特殊项目、必须开设项目部银行账户的，由项目部所在区域/专业公司提出申请，公司对账户开设的必要性及安全性论证，论证可行时确定项目部账户开设方案。7.2公司规定账户的开设性质和具体管理要求，安排专人负责并通过必要手段确保项目部账户合法、安全。7.3每月初应与银行核对银行账户中的记录和存款余额，确保与公司（区域/专业公司）账簿记录和存款余额相符。不得出借银行账户，及时办理年检等有关手续；项目竣工结算后，应及时办理销户手续。7.4票据管理。按照公司内控要求，项目部如确需财务专用章，应书面报告公司财务部，经公司领导审批同意后办理，印模报公司财务部备案。财务专用章应由财务部指定专人保管，个人名章必须由本人或授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。公司不定期检查银行账户和印鉴管理。8收入、成本、毛利的确认131 项目会计核算要求执行《企业会计准则--建造合同》，根据《中国建筑股份有限公司会计制度》（2009版）（中建安财字（2009）第145号）的要求，进行收入、成本、毛利的核算。8.1工程完工进度的确定。采用累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定合同完工进度。8.1.1归集当期的实际发生的合同成本合同成本包括直接材料费用、直接人工费用、机械使用费、其他直接费、间接费用和分包成本。8.1.2完工进度=累计完成合同成本/合同预计总成本×100%8.2合同收入的确认8.2.1合同收入包括下列内容：1）合同规定的初始收入。2）因合同变更、索赔、奖励等形成的收入。8.2.2在每月月底，合约部门应根据项目部提供的合同变更、索赔等资料确定预计合同总收入，并根据完工进度确定累计完工合同收入。当期合同收入=合同预计总收入×完工进度-以前会计期间累计已确认的合同收入8.3当期合同毛利的确定8.3.1当期合同毛利=累计合同收入-累计合同实际成本-以前会计期间累计确认的合同毛利8.3.2工程初期合同预计总毛利一般以市场营销部门招投标预算确认的毛利水平确定，也可根据项目部与公司（区域/专业公司）在招投标预算基础上承诺的承包目标来确定，施工过程中如预计总毛利发生变化，应及时进行调整确定。8.3.3施工过程中项目毛利与预计毛利出现重大偏差（一般大于10%的情况），以及项目现场经费控制严重失衡（与完工进度误差超过20%），项目部应进行自我书面分析，并接受上级会计机构和成本管理部门的调查分析。9其他相关规定9.1会计账务处理工程项目的会计核算由公司（区域/专业公司）进行统一会计账务处理，外地项目如具备上互联网条件，经所在单位财务资金部授权，可由项目财务负责人在账套进行账务处理，但必须严格遵守现行会计制度、会计工作规范及公司各项规章制度。每月底前将已进行账务处理的原始凭证送达财务机构进行复核、汇总及整理装订。131 9.2税费管理根据国家规定，项目流转税应在项目所在地缴纳。项目财务负责人应对接当地税务及有关部门，负责工程结算税金及附加和其他税费的申报、代扣代缴等业务及当地应缴纳的规费等，并能积极利用当地税收优惠政策。9.3项目费用管理项目部人员的工资、奖金、办公费、临设费、差旅费、通讯费、招待费等在项目风险责任承包范围内自由开支，严禁各项费用超预算开支，超支部分不予报销。如因客观因素确需追加预算的，需由项目部提出书面意见，报合约成本部门进行重新测定，经公司（区域/专业公司）经理批准追加预算后，方可在追加额度内继续报销。9.4工程竣工财务资料整理工程竣工后，项目财务负责人及时整理并向所属单位财务资金部门报送建设方工程结算资料、对账资料、代扣税费资料，及时按照合同办理分包财务结算，代扣各类税费，并向财务资金部移交分包结算单、结算汇总表及结算书、材料票据、明细表，办理移交手续。131 第七章项目设计管理1设计策划与计划1.1对于总承包项目，设计实施前，项目部宜配合建设方确定项目设计管理目标，并在《项目策划书》中明确有关设计策划要求。设计策划可依据合同文件、有关项目设计资料与批文、法律法规、设计标准规范等进行。1.2设计策划应包括：设计依据与范围、设计原则与要求、标准和规范及技术经济要求、设计验收准则与标准、设计过程以及进度安排和主要控制点、设计质量保证措施、设计与采购、施工及试运行的接口及要求、委托设计安排与措施、设计配合安排与信息管理、职业健康安全与环境保护、资源与费用、任务分工与职责、风险评价与应对等内容。1.3在项目设计实施过程中，项目部应按照设计策划的要求，确定责任人、时间进度、关键节点、审核人员等内容，制定设计计划，作为《项目部实施计划》的组成部分。2设计实施与控制2.1在项目设计过程中，项目部应按照设计计划实施设计控制。项目部应在设计工作开展前组织有关人员研究建设方提供的设计文件，对初步设计图纸进行会审。2.2项目部应对所有设计输入进行控制和评审，确保设计输入充分性与适宜性。设计输出时，必须对所有的设计基础数据和资料进行检查和验证，经建设方确认后，由授权人员批准设计文件。项目部还应有效控制设计变更。2.3项目部按设计管理计划设置设计进度控制点、质量控制点，确保设计进度及质量控制。并通过设计深化与优化，对项目费用实施有效控制。131 第八章项目技术管理1项目技术管理工作流程项目承包合同签订组建项目部审图设计交底图纸会审施工组织设计（方案、质量计划）编制标准、规范识别技术交底安全技术交底设计变更、技术核定单“四新成果”应用、科技示范工程特殊过程、关键过程作业指导书施工生产中间验收竣工验收工程技术资料归档施工技术总结施工图预算工程签证工程结算材料计划编制施工生产准备过程施工生产过程施工交工过程131 2技术标准规范管理2.1项目部按照公司发布的现行国家、行业和企业标准、规范、规程等技术文件目录清单，结合项目实际情况编制项目受控文件清单，并随时关注上级技术文件目录清单的修订状态。当施工图纸上要求采用的标准、规范在公司办公平台发布的目录清单中没有时，项目技术负责人应及时向上级技术管理部门汇报。经公司技术管理部门核实标准的有效性后，列入公司的标准目录清单中。2.2项目部负责工程所在地的地方技术标准的识别，一并纳入本项目施工标准规范受控清单中。2.3项目部应配置适用有效的技术规范、规程文本。作废版本的标准、规范及时回收销毁或加盖作废标记。2.4项目部若使用电子文档的施工标准规范，必须确保文档获取的途径合法有效，是有效版本。2.5项目技术负责人应组织项目管理人员学习企业技术标准，项目管理人员均应熟悉本公司的技术标准。2.6当施工图纸有要求时，项目技术负责人应根据施工图纸要求配备标准图集，并将相关内容发放给图纸持有人。2.7国家公布已作废的图集在设计中又采用时，可在图纸会审时向设计单位提出更换建议。设计仍坚持采用作废图集时，应做好意见备案工作，并要求设计单位提供标准图集。2.8除用于研究和作为历史资料保存外（该情况下应做出作废标记），其它任何场所均不得出现作废版本，也不得在作废版本上做局部修改后继续使用。作废版本处理由持有部门负责实施，并按《卓越绩效管理手册》中“4.2文件管理”要求做好记录。2.9标准规范的管理详见公司《施工标准规范管理制度》。3图纸会审工程图纸的收发由项目部资料员负责，按照与业主签订合同规定的套数和提供时间向业主索取后，做好收文登记和发放记录工作。发放范围由技术负责人确定。图纸应按用途发给项目各有关专业的技术员、施工员和施工班组。需要深化设计时，应提供上级主管部门图纸一套。3.1预审图131 预审图工作由项目技术负责人主持，专业技术人员参加。读图时，注意了解工程特点、设计意图、工艺流程、关键部位技术要求，运用掌握的专业知识和以往施工经验，发现图纸存在问题以及对设计合理化建议，特别注意不同专业图纸间衔接上有无矛盾的地方。审图要细，努力将施工图纸问题解决在施工准备阶段，尽量避免在施工中临时发现问题，再找业主、设计部门解决，影响正常施工。3.2设计交底、图纸会审3.2.1工程进行图纸会审之前，项目部要组织各专业技术人员、施工班组长认真学习、熟悉图纸，了解设计意图、技术标准、工艺流程、工程特点、建设规模等。专业技术人员、施工班组长要详细核对图纸，消除差错，协商配合事宜，把在图纸初审时的意见形成记录，在图纸会审时提出。3.2.2设计交底、图纸会审是由建设单位(或委托监理单位)主持，监理单位、设计单位和施工单位三方代表参加，先由设计单位介绍设计意图和图纸设计特点、对施工的要求。然后，由施工单位提出图纸中存在的问题和对设计单位的要求，通过三方讨论与协商，解决存在的问题，写出会议纪要，由参与会审的三方签字确认,图纸会审记录可采用当地或建设单位要求的表式。图纸会审记录（设计交底文件）做好收、发记录。3.3图纸会审的主要内容：3.3.1施工图是否符合国家现行的有关技术标准、《工程建设标准强制性条文》、经济政策等有关规定；3.3.2施工的技术设备条件是否满足设计要求，当采取特殊的施工技术措施时，现有的技术力量及现场条件有无困难，能否保证工程质量和安全施工的要求；3.3.3有关特殊技术或新材料的要求，其品种、规格、数量能否满足需要及工艺规定要求；3.3.4建筑结构与安装工程的设备和管线的接合部位是否符合技术要求；3.3.5安装工程各专业之间与建筑、结构专业之间有无重大矛盾；3.3.6图纸及说明是否齐全、清楚、明确，图纸上标注的尺寸、坐标、标高及地上、地下工程和道路交汇点等有无遗漏和矛盾；3.3.7施工图中所列标准图是否是有效版本；3.3.8总图与施工图坐标、标高、图纸尺寸、管线、道路等交叉连接是否相符；3.3.9有无合理化建议。131 3.4对于“重、大、特、新”项目，项目部总工应通知上级技术部门参加图纸会审。3.5图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。3.6项目部技术部门应定期检查图纸会审内容执行情况。4工程洽商与设计变更4.1工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。4.2设计变更：包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计单位出具，建设单位及施工单位审核后实施。4.3项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、不能（便）施工、按图施工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情况时，应提出合理建议，按合同相关规定办理工程洽商（技术核定）。4.4工程洽商单（技术核定单）、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部统一签收认可，及时转发至相应施工班组。图纸持有人及时在施工图对应部位标注洽商（核定）或变更日期、编号、更改内容和依据等。4.5设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响，项目部要及时与建设单位办理签证。4.6设计变更单和技术联系单由项目部资料员负责按时间顺序统一编号后及时发放至各专业人员，做好发放记录。发放时应留足竣工资料要求的份数，并至少保留一份原件。4.7由专业技术人员根据图纸会审记录、设计变更单和技术联系单在相应图纸的变更部位注明“此处有变更”字样，并注明变更通知单或技术联系单编号。图纸持有人应妥善保存所有变更文件，作为正确更改的依据和证明。当图纸整张作废时，由项目部资料员负责收回并换发新图纸，做好作废文件处理记录。5施工组织设计5.1施工组织设计的编制要求5.1.1施工组织设计按编制对象分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。施工组织设计的编制应在工程开工前一个月内完成。当设计图纸不能全部及时到位时，应首先编制施工组织总设计，并分阶段编制单位（项）工程施工组织设计和施工方案。5.2施工组织设计编制依据5.2.1与工程建设有关的法律、法规和文件；131 5.2.2国家现行有关标准和技术经济指标；5.2.3工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求；5.2.4工程施工合同或招标投标文件，投标阶段的施工组织设计；5.2.5工程设计文件；5.2.6工程施工范围内的现场条件，工程地质及水文地质、气象等自然条件；5.2.7与工程有关的资源供应情况；5.2.8施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。5.2.9项目策划书5.3施工组织设计编制内容5.3.1施工组织设计（包括施工组织总设计、单位工程施工组织设计）编制应按照国家标准《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-2009）的要求编制。5.3.2施工组织设计应包括以下内容：（1）编制依据；（2）工程概况；（3）施工部署；（4）施工总进度计划；（5）总体施工准备与主要资源配置计划；（6）主要施工方法；（7）施工总平面布置；（8）进度管理计划；（9）质量管理计划；（10）安全管理计划；（11）环境管理计划；（12）成本管理计划；（13）信息化施工管理计划；（14）节能降耗管理计划（15）成品保护管理计划；（16）施工平面布置管理计划；5.4施工组织设计的编制与审批程序施工组织设计的编制与审批程序见表一。施工组织设计的编制与审批程序表一131 施工组织设计编制单位审核人审批人一般工程项目经理组织项目部各级人员编制项目经理区域/专业公司总工程师公司重点工程项目经理组织项目部各级人员编制区域专业公司总工程师公司总工程师以局名义承接的项目项目经理组织项目部各级人员编制公司总工程师局总工程师区域专业公司总工程师局授权人以中建总公司名义承接的工程项目经理组织项目部各级人员编制公司总工程师总公司授权人审批局总工程师总公司总工程师以联合体形式承建的项目项目经理组织项目部各级人员编制联合体牵头单位负责审批或按联合体协议进行审批5.5施工组织设计要经项目部项目经理审核后，填写《施工组织设计（施工方案）报申表》（ZJAZ-QGB001-JX1903）上报上级技术主管部门审批。公司内部审批后，应将施工组织设计报建设、监理单位审批。5.6当建设单位对施工组织设计的编审有特殊要求的，按建设单位的要求执行。5.7对建设单位提出的改进意见，项目技术负责人将意见反馈到公司（区域/专业公司）技术部门，共同研究修改措施。5.8项目施工时，应按照施工组织设计的相关要求组织施工。项目经理、技术负责人应随时对项目进行检查；5.9施工组织设计的修改5.9.1施工过程发生以下情况之一时，应及时对施工组织设计进行修改或补充：（1）工程设计有重大修改；（2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止时；（3）主要施工方法有重大调整；（4）主要施工资源配置有重大调整；（5）施工环境有重大改变。5.9.2施工组织设计应由原主持编制人负责实施更改或补充。131 5.9.3经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。修改或补充的内容应由原审批人进行审批。版本应及时撤回；需要保存原版本时，应做好作废标识。5.10施工组织设计的控制5.10.1施工组织设计的控制范围由项目经理确定，资料员负责发放，做好发放记录。5.10.2施工组织设计以发放号作为受控标识，需要时加盖项目专用章。5.10.3当执行中涉及分包单位时，应对发出的文件进行有效控制，分包工作完成后应及时收回，防止任意扩散。6施工方案6.1分部分项工程、特殊过程、关键过程、危险性较大的分部分项工程、重点、难点工程、季节性工程施工等应编制施工方案。6.2施工方案是由专业技术人员编制的，施工方案的内容应满足单位（项）工程施工组织设计的内容要求。6.3施工方案包括专项技术施工方案（D类）和专项安全施工方案。专项安全施工方案按《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》分为一般性专项安全施工方案（C类）和（B类），超过一定规模的危险性较大工程专项安全施工方案（A类）。6.4开工前，项目部应确定所需编制的专项技术施工方案、专项安全施工方案的范围，制定施工方案编制计划（ZJAZ-QGB002-XM0801）(可列入施工组织设计中)。6.5施工方案的编制危险性较大的项目施工方案编制应符合《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》（建质〔2009〕87号）要求，专业性较强的项目其施工方案编制应满足国家和行业相关的技术规范要求。当地方和业主有特别要求时，应从其要求。施工方案的编制一般包括下列内容：（1）分部分项及特殊过程概况；（2）施工方法（含必要的计算）；（3）技术复核内容及方法；（4）劳动力组织；（5）材料、设备等供应计划；（6）工期安排及保证措施；（7）质量标准及保证措施；131 （1）安全防护和保护环境措施；（2）其他。6.6施工方案的编制和审批程序施工方案的编制和审批程序见表二。施工方案的编制和审批程序表二方案类别编制人审核人审批人专项技术方案（D类）专业技术人员项目部技术部门项目总工程师一般性专项安全技术方案（C类）专业技术人员项目总工程师公司（区域/专业公司）总工程师危险性较大工程专项（B类）安全技术方案专业技术人员项目总工程师公司（区域/专业公司）总工超过一定规模的危险性较大工程专项安全技术方案（A类）专业技术人员区域/专业公司总工程师项目总工程师组织外部专家评审，公司（或其授权人）技术、质量、安全部门参加公司总工程师说明：一般性专项工程、危险性较大工程、超过一定规模的危险性工程是按建质[2009]87号《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》的通知分类。6.7分包工程的施工方案由分包单位技术人员编制。6.8所有施工方案应经项目部论证评审，尽量优化方案，提高劳动生产率。需要上级主管部门审批的施工方案，项目部需填写《施工组织设计（施工方案）报申表》（ZJAZ-QGB001-JX1903）上报上级技术主管部门审批。方案经公司内部审批后后报监理、建设方审核批准。6.10危险性较大项目的施工方案实施情况的验收：危险性较大项目施工方案实施后，应由项目生产经理组织，项目总工、安全人员等相关人员进行验收，同时公司（区域/专业公司）技术部门、安全部门派人参加（或授权委托）。超过一定规模的危险性较大工程专项安全技术方案131 （A类）实施后验收应由项目经理组织，项目生产经理、项目总工、安全人员等相关人员进行验收，同时公司（区域/专业公司）总工、安全总监、公司（区域/专业公司）技术、安全管理部门应参加。6.10项目部对施工方案的执行情况进行检查。6.11施工方案的控制参见5.10施工组织设计控制的要求。7技术交底7.1项目部在施工过程中按工程施工的需要进行施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。7.2项目施工组织设计批准后，项目总工程师牵头向项目各专业工程师交底，明确项目的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。7.2.1项目施工方案批准后，由方案编制人向项目现场管理各工程师交底，明确分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。7.2.2项目各专业工程师负责向分包单位的施工人员进行分项工程施工技术交底，交底内容包括具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项。劳务施工队伍和分包单位的技术负责人向班组操作工人进行技术交底。7.3技术交底以书面形式或视频、语音课件、PPT文件、样板观摩等方式进行。交底后，交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的疑问。交底人应事先将交底资料交总工程师审核确认，交底双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员存档。7.4技术交底（ZJAZ-QGB002-XM0802）必须在工作开始前进行，办理好签字手续后方可开始施工操作。8技术复核8.1工程开工前，项目部总工程师应根据工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核（工程预检）计划，明确复核内容以及责任人。8.2技术复核（工程预检）由项目部总工程师组织，质检员、各专业工程师、班组长等参加，并做好记录。8.3技术复核（工程预检）记录应随施工部位及时办理，并交资料员存档，以便追溯，严禁后补，凡验收不符合要求的必须纠131 正后重新办理复查验收，否则不允许进入下道工序。8.5在技术复核中，发现有不符合要求之处，施工班组应立即组织纠正，经纠正再进行复核无误后，方可进行下一道工序的施工。8.6技术复核记录要求8.6.1技术复核后，应填写复核记录，复核人员均应在复核单上签字。8.6.2技术复核记录由专业工程师负责填写，并妥善保存，签字后列入技术档案。记录表格按当地建设主管部门规定的统一格式填写。有些技术复核项目可以与隐蔽工程验收、分项工程质量评定一起进行。当地无统一格式的，按技术复核记录（ZJAZ-QGB002-XM0803）填写。8.7常见的施工测量复核（工程预检）8.7.1工业建筑测量复核：厂房控制网测量、桩基施工测量、柱模轴线与高程检测、厂房结构安装定位检测、动力设备基础与预埋螺栓检测。8.7.2管线工程测量复核：管线安装位置、标高、管线安装坡度、管部件安装的位置、方向。8.7.3设备安装技术复核：基础位置、标高、地脚螺栓的位置复核，设备安装的位置、方位、标高、安装精度的复核。8.7.4电气（仪表）安装技术复核：变电、配电的位置，高低压进出口的方向；电缆沟的位置及标高；送电方向。 8.7.5其它技术复核（工程预检）有：模板、钢筋、砼、砖砌体、大样图等方面。8.8项目部总工程师对施工组织设计复核，项目部专业工程师对施工方案、图纸会审、设计变更、施工技术交底进行复核。9施工日志9.1施工日志的要求9.1.1项目经理应指定人员逐日记录施工日志。中途发生人员变动时，应办理交接手续，保持施工日志的连续性、完整性。9.1.2施工日志应以单位工程为记载对象，从工程开工至工程竣工，内容要连续、真实、完整。当不同单位工程同册记载时，内容必须按单位工程分别记载。9.2施工日志的内容施工日志的内容应包括:气象情况、施工内容、施工部位、使用材料、施工班组、取样及检验和试验、质量验收、质量问题及处理等情况。9.3施工日志的注意事项131 9.3.1书写时一定要字迹工整、清晰，最好用仿宋体或正楷字书写。9.3.2当日的主要施工内容一定要与施工部位相对应。9.3.3养护记录要详细，应包括养护部位、养护方法、养护次数、养护人员、养护结果等。9.3.4焊接记录要详细记录，应包括焊接部位、焊接方式（电弧焊、电渣压力焊、搭接双面焊、搭接单面焊等）、焊接电流、焊条（剂）牌号及规格、焊接人员、焊接数量、检查结果、检查人员等，该记录可代替特殊过程监控记录，不必重复记录。9.3.5停水、停电一定要记录清楚起止时间，停水、停电时正在进行什么工作，是否造成损失。9.3.6其他记录也应具体详细，不能泛泛而谈。10技术资料10.1项目部总工程师在开工前应与建设（监理）单位共同制订《工程技术资料清单》，并应向项目部相关专业工程师、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批的划分、工程技术资料清单进行详细交底。10.2项目部资料员从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、整理工程技术资料，确保工程技术资料与施工进度同步。项目部要加强施工记录的管理，确保工程全过程施工记录的同步性和准确性。10.3工程技术档案根据公司《档案管理规定》和工程所在地档案馆的要求组卷。工程技术档案应及时向档案馆、业主、企业档案部门移交档案。10.4其它未尽事宜详见《工程技术资料管理制度》。11计量器具11.1项目计量器具管理工作流程131 计量器具配备计划新增计量器具申购计划日常维护保养、修理、校准、调整、定期检查、检定、保管建帐、周检计划、标识、发放、监督使用计量器具选择分析表计量器具的移交项目计量器具管理工作流程图11.2计量器具的选择与配备1）项目部应为相关的管理人员（施工员、质检员、安全员、试验员、测量员、材料员等）配备相应的计量器具。2）项目部应按照工程需要实施的监视和测量活动确定使用的各种计量器具。3）项目部根据项目特点和生产需要，在《施工组织设计》中按照《计量管理手册》的要求编制各专业《测量参数及计量器具分析表》，形成工程计量器具配备计划汇总表（ZJAZ-QGB002-XM0804），并报送上级单位计量器具主管部门。11.3计量器具的调配、采购、验证、标识由公司（区域/专业公司）负责计量器具配置计划的审批、采购、验收、建帐、调拨等管理，并对流转过程中的计量器具进行校准、检定、修理、启封、报废、标识等工作。详见《卓越绩效管理手册》。11.4计量器具的发放1）计量器具由计量管理员根据配备计划发放，并做好发放记录（ZJAZ-QGB002-XM0805）。2）计量器具发放前，计量管理人员应确定其检定状态在检定周期范围内。对库存时间较长，超过校准检定有效期的，应经过全面校准，必要时应送检，检定合格后方可发放使用。131 3）计量器具发放时，计量管理人员应向各持有人进行使用交底，明确测设备的使用要点、保存要求和日常维护要点等。11.5项目计量器具台帐的管理1）项目计量管理员负责建立项目计量器具（包含分包商自带）管理台帐（ZJAZ-QGB002-XM0806），实施过程中对新采购的计量器具及时登记入账。2）台帐上的各计量器具的规格型号和编号使用情况等应清晰准确。3）当计量器具状况发生变化时，计量管理员应及时在台帐上进行标注。11.6计量器具的定期检查和检定11.6.1计量器具的定期检查项目计量管理员对在用计量器具每季度抽检一次，抽检数量按90%进行，以外观及观察示值为主。对现场抽检外观不合格的计量器具应停止使用，经修理检定合格后方可投入使用。在用计量器具抽检情况表（ZJAZ-QGB002-XM08007）每季度的28日由项目计量管理员上报上级技术主管部门。11.6.2计量器具的检定1）制定计量器具周检计划（1）计量器具的校准、检定周期首先应按国家和地方计量主管部门的规定执行，地方无规定的按《计量管理手册》中《计量器具分类管理目录》执行。（2）计量器具根据其性能、测量特性、对产品质量或环境的影响程度、使用的场合、使用频率和准确度要求分成A、B、C三类，施工现场常用计量器具的分类见《计量器具分类管理目录》。（3）项目计量管理员在台帐建立的同时，对A、B类计量器具制定当年度的周期定计划（ZJAZ-QGB002-XM0808），以后每年制定年度计量器具周期检定计划。2）计量器具的送外检定和自检（1）项目计量管理员应按照周期检定计划，对A、B类计量器具及时送检，保存检定证书，并将检定证书的复印件及扫描件反馈上级技术主管部门。（2）参与工程施工的分包单位应负责自备的A、B类计量器具的送外检定工作，项目部应向其索要用于本项目的计量器具的检定证书复印件。（3）A、B类计量器具就近送法定计量检定机构进行检定。送非专门的计量检定单位检定时，应索要并保存其资质证明的复印件。送检人员应在台帐中做好送检记录。（4）对法定检定机构未开展检定业务的计量器具和C131 类计量器具，计量管理员按局《工程建设计量器具自检规程》进行检查，并按照《工程建设计量器具自检规程》的要求做好自检记录。11.7计量器具的标识计量器具使用绿、红、蓝三种颜色的标志分别表示“合格”、“禁用”、“封存”三种状态，标签上应包括仪器编号、有效期（或禁用日期、封存日期），检定单位等内容，标签尺寸一般为30×20mm。1）检定、校准后处于合格状态的计量器具，应粘贴“合格”标识。2）过期未检定或检定、校准不合格的计量器具，粘贴“禁用”标识；3）封存的计量器具应粘贴“封存”标记。4）标识由计量人员粘贴，使用人员应加强维护，保证检测设备标识清楚。无法粘贴禁用标记的，应将其收回并单独保存，以防混用、误用。11.8计量器具的校准、维护和报废项目闲置的计量器具应及时移交上级技术主管部门；不能满足使用要求的计量器具，按照配置渠道退回。计量器具的校准、维护和报废详见《卓越绩效管理手册》。11.9计量器具失准状态下检测结果的处理11.9.1使用人员发现计量器具处于失准状态时，应立即停止使用，通知项目计量管理员记录失准日期，送检定机构或请检定机构来检定其准确度。11.9.2由项目技术负责人组织分析设备失准的性质、其检测结果可能对产品质量产生影响的程度。11.9.3确认计量器具前一次校准合格的时间，由原监测人对已监测结果的有效性进行评价，并做好记录（ZJAZ-QGB002-XM0809）。评价方法有：1）用检定合格的计量器具重新实测实量；2）根据设备误差大小对原检测数据进行修正，判定其误差范围。11.9.4根据评价结果，由项目技术负责人组织采取处置措施。11.10工程竣工时计量器具管理1）竣工工程项目部解体时，项目计量管理员须将计量器具进行清点，并填写计量器具盘点表（ZJAZ-QGB002-XM0810），连同相关资料移交上级技术主管部门。2）若项目部有新开工程，则在新项目上继续使用，项目计量管理员应进行移交并办理移交手续。12新技术开发与应用131 12.1项目部根据工程施工技术特点在公司（区域/专业公司）指导下建立新技术的开发及应用计划,编制新技术开发及应用计划表（ZJAZ-QGB002-XM0811）(可列入施工组织设计中)，上报公司技术中心。12.2项目部首次使用、存在较大风险及有较大改进（突破）的技术，应纳入科技创新备选项目，上报公司技术中心。12.3项目部结合现场实施情况，建立相应的技术开发小组推进新技术开发与应用工作。12.4项目部“四新”成果的应用和开发达到10项以上的,可向上级技术管理部门申报科技示范工程。科技示范工程的申报和管理见《科技示范工程管理规定》。12.5技术进步效益各项目部应计算采用“四新”技术产生的技术进步效益额，填写技术进步经济效益与节约三材计算认证书（ZJAZ-QGB002-XM0812），上报区域/专业公司业务主管部门。各区域/专业公司业务主管部门、直管项目部汇总后，计算本单位的技术进步效益率，填写三材认证书一览表（ZJAZ-QGB002-XM0813）、企业年度技术进步效益汇总表（ZJAZ-QGB002-XM0814），连同三材计算认证书于每年的6月20日和12月20日之前上报公司技术中心。13项目技术组织机构图和技术保证体系图131 项目技术管理组织机构图专业作业队劳务作业队公司（区域/专业公司）公司（区域/专业公司）支持系统人力资源项目管理、技术、采购顾问专家组物资部综合部采购工程师材料工程师信息（资料）工程师工程师设计部工程技术部项目部经理设计师各专业工程师计量管理工程师项目总工程师131 项目技术保证体系图公司技术管理部门管道专业责任工程师施工班组公司总工程师项目总工程师焊接责任工程师电气、仪表责任工程师通风专业责任工程师设备专业责任工程师无损检测责任工程师其它专业责任工程师说明：1、可根据工程的实际情况设置各专业责任工程师2、项目部专业技术人员可兼任两个相近专业的责任工程师131 第九章项目物资管理1物资计划管理1.1物资计划管理包括计划的编制、审批、上报、实施变更计划、检查计划的完成情况及计划存档等工作。1.2物资计划是采购供应的依据，严禁无计划采购行为。1.3项目物资计划的分类根据编制人的不同，工程项目物资计划可分为三类：物资需用量计划（ZJAZ-QGB002-XM0901）、物资采购计划（ZJAZ-QGB002-XM0902）、班组限额领料计划。1.4物资需用量计划的编制、审批与流转上报流程详见公司《物资计划管理办法》。1.5各类计划的流转及存档管理项目物资部门要对三类计划建立计划管理台帐，做好收发文登记，记录计划执行情况，便于追溯。1.6物资计划管理的考核主要考核指标是计划编制内容的准确性、审批的合规性、上报的及时性。实施细则见公司《物资计划管理办法》。2项目物资采购策划2.1新开工项目必须做好项目采购策划。项目部组建后应充分研究标书，调研市场，做好材料成本盈亏分析，将材料、设备成本盈亏分为三类：盈利、持平、亏损，明确采购权限，分别制定采购方案及应对措施，选择合适采购时机，制定材料成本管理目标，并在执行过程中持续改进，争取效益最大化。2.2项目采购策划编制完成后,要报上级物资管理部门审核批准后方可实施.2.3项目施工过程中,项目要对采购策划进行动态评估,未完成项要及时提出修正措施；项目竣工后，项目要最采购策划的实施效果做出总结分析，并报上级物资主管部门备案，以利于总结交流，总体持续改进。2.4实施细则及考核办法详见公司下发的《物资采购策划管理制度》（暂行）。3供应商管理131 3.1公司实行公司、区域/专业公司两级集中采购，供应商资质预审、考察、评定等工作由两级物资管理部门主导负责。供应商复评及年度考核工作，项目部要积极配合，如对供应商的满意度、售后服务等方面做出真实评价。3.2对分包方供应物资、授权项目采购物资的供方管理由项目部负责进行，并将评价资料报上级主管部门备案。3.3项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库或项目合格供方名册，以满足物资管理及工程保修的要求。3.4由分包方自行采购的主材、电焊条、油漆，必须由分包方提供相应的供方资料，物资部门按相关规定审核后纳入公司合格供方名册。（采购合同由分包方自行签订与管理）。4物资采购与合同管理物资采购归口公司物资中心和区域/专业公司物资部门统一组织实施（公司集中采购以外的物资由区域公司集中采购），各相关部门和项目部配合进行。详见《物资集中采购管理办法》（暂行）及相关补充规定。4.1公司、区域/专业公司物资采购部门是物资采购合同的签订部门。项目部参与合同会签，共同把关。物资采购合同会签单必须及时办理，合同会签单审核手续不全的严禁同供应商签订合同。4.2采购合同签订后，项目部要及时建立物资采购合同签订及履行情况台帐（ZJAZ-QGB002-XM0910），对合同履约状况及时登记。4.3零星物资可以授权项目实行批价或限价采购，项目部在上级确定的指导价格范围内自行采购。授权项目采购的物资，项目按照采购流程进行比价、限价采购，同时经办人保存相关采购资料。4.4集中采购物资付款，由项目根据合同及实际到货情况及时提出付款申请。付款申请审批流程详见《公司集中采购物资付款申请制度》。4.5项目应做好供应商付款情况登记。原则上除预付款外，再次对供应商付款须要求供应商提供相匹配的发票金额（成套单体设备除外），不能开具发票的须打报告说明原因。4.6项目根据合同履约和实际到货情况，及时按季度准确填报物资采购成本降低情况分析表（ZJAZ-QGB002-XM0914）。4.7具体要求见公司《物资集中采购管理制度》、《物资买卖合同管理办法》。131 5物资验收、验证与检验5.1采购物资的验收5.1.1根据国家及施工验收规范、采购合同或图纸要求，对采购的产品及时进行验收。验收的方法主要为见证资料核查和实物核查。对需要进行检验、试验的物资，应按项目物资（设备）进场验收计划表（ZJAZ-QGB002-XM1501）中规定的物资种类和检验项目进行检验、试验。5.1.2采购产品到货验收由项目保管员负责组织相关技术人员及质检员共同验收。特类劳动保护用品、安全防护用由项目部安全员负责验收。5.1.3供方送货时，必须提供加盖物资合同签订方（供方）公章的送货清单。清单中必须标明规格型号、数量、单价、合价。项目材料员应及时核对送货清单与物资采购合同所附清单或批价单，核对无误后，方可在送货清单上签字。5.2进货物资的见证资料核查和实物核查5.2.1进货物资需进行见证资料的核查和实物核查。所购物资必须具备相应的能证明其物资质量的“产品质量证明”资料，如：产品合格证；材质化验单；检验、试验数据报告等能证明其产品质量的资料。5.2.2对分包方自行采购的物资（主材），项目部材料管理部门负责对其实物进行核查并督促其收集保管相关质量证明资料。5.2.3对验证合格的物资，保管员会同专业技术人员对物资进行见证资料核查和实物核查后，填写进场材料自检情况一览表（工程监理有要求时）。保管员在验收时，采用检斤、检尺、量方、过磅等方式对物资的外观、型号、规格、数量、包装等方面进行检查核对确认无误后在验收单上签字。对不合格的物资，按不合格物资控制程序执行。5.2.4保管员验收物资的同时，必须收集供应商产品质量证明资料，质保资料不全的，不能予以验收。保管员对验收入库的物资还必须做到：a)将该物资的产品质量证明资料进行编号；b)将此编号登记在料具保管台帐上；c)将此编号登记在验收单上；d)将此编号登记在“产品质量证书登记表”上。三个编号做到统一一致，不得混淆。5.2.5材料负责人或保管员及时收集产品质量证明资料并将相关资料复印，交相关技术人员，由专业技术人员向监理办理报验。5.2.6131 验收合格后，保管员将产品质量证明资料的原件、监理批复后的报验资料及时移交给项目资料员存档，填写产品质量证书登记、移交表（ZJAZ-QGB002-XM0903），并由资料员将有关复印件移交给相关专业技术员。5.2.7对报验合格的物资，项目材料员填写验收单（ZJAZ-QGB002-XM0912），验收单一式四联。第一联存根：项目材料员留存；第二联仓库：保管员留存；第三联会计：会计留存；第四联会计转帐：会计转帐；5.2.8验收单的填写与流转a)经办人（采购员）：由项目材料员（或项目材料负责人）填写。b)验收人（保管员）：由项目保管员（或相关专业技术人员）根据验收单，核对实物数量并签名；c)材料负责人：对验收单中的相关数据核实后签名；d)会计（会计）：由项目会计人员审核验收单金额并签名。5.2.9因购货凭证（购货发票）不能及时到达时，经办人员在填写完验收单后,将会计转帐联交财务部门记帐,保管员将送货单位的送货清单与会计联一起分类妥善保管，待收到发票后,再将验收单的会计联及发票交财务部门。5.2.10甲供材物资转帐：因甲方转帐不及时，暂时无法提供材料价格时，材料经办人必须将不填写单价的验收单直接移交财务。5.3进货物资的检验和试验5.3.1对于项目“质量计划”中规定的需检验和试验的物资，采购员首先将物资交给保管员临时保管，保管员对进货物资检验、试验状态进行标识，保管员填写待验收物资记录，并注明产品质量证明编号，采购员再将产品质量证明资料交给质检员。5.3.2专业技术人员（质检员）及时委托有资质的相关部门对该批物资进行检验和试验，并将结果告知保管员，保管员对检验和试验合格的物资办理验收手续，对不合格物资，按不合格物资控制程序执行。5.3.3“检验、试验报告”（或鉴定技术文件）由项目相关专业技术员（质检员）分类保管。5.4项目材料人员向财务移交供应商发票、验收单、调拨单等必须填写票据流转交接表，双方签字确认后方可办理移交手续。6材料、设备标识和可追溯性6.1标识管理的目的131 防止物资使用前或在使用过程中的混用和误用，达到对工程物资可追溯的目的。物资标识是满足对工程形成过程具有可追溯性的重要管理环节，各基层单位及项目物资管理必须以认真负责的态度做好此工作。6.2标识设置和要求6.2.1物资标识设置分物资检验状态标识和物资产品标识两种。物资检验状态标识是为了区分物资在入库前各物资的检查验收状态而设置的，一般分为合格、不合格、待检、待确定四种。物资产品标识是指验收合格的到货物资，防治误用或混用而设立的，物资标识可采用：挂标签、打钢印、涂色标、油漆书写等。设置要求：1）物资标识由保管员按相关规定实施，由检验员确认，并做好物资材料标识记录（ZJAZ-QGB002-XM0904）。2）标识应清楚、明显，容易区分，不易丢失。6.2.2公司、区域/专业公司、项目材料、设备标识统一使用挂牌标识，标识牌（卡）应载明物资名称、规格型号、进场日期、数量、验证状态等内容。标识牌（卡）由材料员悬挂、粘贴或放置在醒目位置。1）现场材料用标识牌见公司《施工现场管理标准图集》。2）仓库用标识卡：计量单位：库架层位物资名称物资分类规格型号检验状态日期入库出库库存日期入库出库库存6.2.3不同检验试验状态的材料、设备应存放在不同区域，分别挂牌标识“合格、不合格、待检、待确定”，防止误用。6.2.4对特殊材质的物资，尤其是化工项目的管材及配件，有特殊要求时，可加注色标标识，同时做好标识记录。6.3可追溯性记录6.3.1可追溯性记录的方法可追溯性采用书面记录的方式，通常应注意以下事项：a)原材料出厂合格证（材质证明）中应注明代表批量（或供应数量），如为中间供应商，还需加盖中间商红章；b)试验报告中应注明代表批量和使用部位；131 c)按地方规定填写施工日志，内容填写及时、齐全、真实、具体；d)验评记录和隐蔽验收中记录材质证明编号、炉批号、复试报告号等内容；e)采用“特殊过程监控记录”对特殊过程的施工情况进行记录。f)妥善保存有关会议纪要和相关资料。6.3.2在规定有可追溯性要求的场合，当物资被分割（或加工）时，必须在物资标识失去之前，保管员配合专业技术人员，进行标识移植，同时移植检印章、检印号以确保该物资具有完整的可追溯性。7不合格物资控制7.1常见不合格物资的范围：1)材质、规格、外型尺寸、公差标准等不符合国家标准或合同的要求。2）受潮、受损、变质及过期的物资。3）无产品合格证或质量证明书的物资。4）不具备规定生产资质或生产许可证厂家的物资。5）经抽检、复验、试验不符合相应技术要求的物资。7.2不合格物资的处理对进场物资经检验或试验不合格时，应立即在物资进场记录中做出“不合格”标识，并将不合格物资单独存放并予以标识。单独存放有困难的，应予以标识，以防误用。1）由项目经理组织项目技术、物资、质检、试验、采购等人员对不合格物资进行评审，提出处理意见，由材料员负责保存记录及相关证明资料。材料员应及时与供应商联系，商定处理方法：a）规格型号不符的，及时更换；b）降级使用或作他用；c）退货或报废。2）做好不合格物资处理记录（ZJAZ-QGB002-XM0905），由项目材料员负责保存至工程交工，并报上级物资主管部门备案。上级物资主管部门建立不合格信息台帐，当同一问题多次发生或一次发生较严重的问题时，应制定并实施纠正措施。8物资仓储管理“仓库管理”是指对仓库所管全部材料的收、储、管、发业务和核算活动的总称。项目任务是：按照“及时、准确、经济、安全”131 的原则，组织物资的收发、保管和保养，做到进出快、保管好、损耗少、费用省、保安全，为施工生产服务，促进经济效益的提高。仓库业务主要由验收入库、保管、维护保养和物料发放等阶段组成。8.1物资验收入库见本章“5物资验收、验证与检验”要求，物资发放使用见本章“9物资发放使用与材料退库”要求。8.2仓储与保管保养8.2.1仓储8.2.1.1项目必须设立一定规模的仓库，与工程规模相匹配，作为材料主要保管场所，施工队也要有材料库，作为材料周转场所。8.2.1.2对分包方设立的仓库应经常进行检查，并做好检查记录，提出整改建议，以确保其保存的物资有效，核查其存储的数量。8.3保管保养8.3.1合理保管：合理堆码、四号定位材料堆放要遵循“合理、牢固、定量、整齐、节约和方便的原则”，材料定位和堆码可遵循四号定位原则。8.3.2精心保养，坚持“预防为主、防治结合”的原则。8.3.3入库物资的保管由保管员负责，物资保管具体执行《仓库管理制度》。8.3.4保管员针对所保管物资的情况，及时填写料具保管台帐、超时物资重新验证申请表、物资报废损坏申请单。8.3.5出入库人员必须进行登记，填写出入库人员登记表。8.4物资盘点8.4.1盘点要求：库存物资达到“三清”，即“数量清、质量清、帐表清”；“三有”，即盈亏有原因，事故差错有报告、调整报表有依据；保证“四对口”，即帐、卡、物、资金对口（资金未下库者为三对口）8.4.2盘点方法：定期盘点、永续盘点8.4.3盘点中的问题处理原则：1）库存材料损坏、丢失2）库房被盗3）盘盈或盘亏4）规格混串或单价划错5）材料报废6）库存材料积压131 7）外单位寄存材料以上问题处理原则详见《仓库管理制度》。8.4.4仓库保管员每半年对物资进行盘点，填写料具盘点表，并将料具盘点表上报上级物资管理部门。8.5现场物资的搬运与防护8.5.1项目应对易燃、易爆、易碎、超长、超高、超重建筑材料、构配件和设备，应明确搬运要求，并对其进行防护，防止损坏、变质、变形。当需要编制搬运方案时，应经审批后向操作人员进行交底并组织实施。8.5.2根据物资的特性，选用适宜的设备与工具，确定不同的搬运办法。8.5.3物资装卸搬运前准备:搬运前应对所有机具进行检查,如有损坏不得使用。8.5.4危险品物资的搬运要预见在搬运过程中可能发生的紧急情况，做好必要的应急准备，如随车备好容器和吸水性好的棉纱、布。8.5.5注意搬运过程中危险源的控制，防止发生人身伤害和财产损失。8.5.6物资的包装对需包装的物资，应在物资采购合同中明确对物资的包装要求，防止物资在运输、搬运和使用过程中因包装不当而导致损坏、变质或污染。8.5.7防护8.5.7.1防护范围：原材料、设备、半成品等物资在验收后到形成工程实体前的防护。8.5.7.2防护分工：原材料、设备、半成品等物资在验收后到发放出库的防护由仓库保管员负责，当班组领用后在施工现场的防护，由班组负责人指派专人负责。8.5.7.3防护内容及方法：1)场地：地基平整、干净、牢固、干燥、排水通畅良好，无污染、运输方便。2)物资堆放：分类、分规格堆放，防止变形、倾覆、损坏，并注意防霉、防锈。3)库房：根据物资保管的要求，做好库房的温度、湿度控制、防雨、防晒、清洁卫生、安全防火、防盗等工作。8.6仓库管理考核纳入项目物资业务管理考核重要内容，详见公司《仓库管理制度》。9物资发放使用与材料退库9.1物资发放原则：遵循先进先出、易损先发、限额领料、划价调拨原则a)项目部材料工程师掌握各种物资的保质期限，按“先进先出,易损先发”原则办理物资发放，不合格物资登记、申报并追踪处理。131 b)项目部对现场物资实行限额领料制度，控制物资使用。分包队伍领料人必须有领料授权委托书及限额领料计划方可领用材料。c)项目部在调拨单上必须准确填写价格，便于跟分包队伍结算。9.2物资调拨发放由仓库保管员负责。发放数量限制在审批量之内，如因包装容器限制或不可分割需要超发时，应在得到物资供应负责人同意后，调整票据数据，再行发放。9.3未经检验或试验的物资一般不得投入使用、加工或安装。应生产急需且可更换的物资需紧急放行时，相关专业技术人员应填写紧急放行申请单（ZJAZ-QGB002-XM0906），经项目经理批准后，保管员做好记录和进行标识，以便在检验或试验后发现不合格时能立即追回和更换。记录由保管员保存。9.4调拨手续：项目材料员依据项目各专业技术人员审核后的分包方的领料计划，填写调拨单（ZJAZ-QGB002-XM0913），经项目材料负责人批准后，保管员凭调拨单发料。9.4.1调拔单一式四联。第一联：项目保管员留存；第二联:用于会计做帐；第三联：用于会计转账；第四联：收料单位留存。9.4.2调拨单的填写与流转a)批料人：由项目材料负责人签名；b)记帐：在票据移交时，由项目会计签字；c)发料：由项目保管员签名；d)收料：由领料单位的领料人签名（分包合同中约定的领料人或具有分包单位开具书面领料委托书的人）。9.5物资发放必须做到“四不出库”：物资没验收、去向不明、白条子、手续不全的物资不出库。9.6保管员根据项目收、发、存情况，按月填报工程项目材料耗用（月）汇总表，做到月结并上报上级物资管理部门。9.7项目材料部门在工程完（竣）工15日内完成工程项目材料耗用汇总表的编制工作并上报上级物资管理部门。9.8材料退库：9.8.1131 工程项目施工过程中或工程竣工后，施工队伍必须将剩余材料办理退库。项目可组织相关人员对退库材料的完好度及价格进行评估，出具评估意见，填写分包队伍退库物资评估意见表，项目材料人员根据评估意见，方可给分包队伍办理材料退库手续。9.8.2退库须在工程竣工后10天内完成，严禁在分包结算审定时（后），办理退库手续。10工程剩余材料及废旧材料的管理工程剩余物资包括积压物资和废旧物资。积压物资指的是由于工程变更造成的积压物资，或本工程使用过以后不再使用，而本身仍具有使用价值的物资；废旧物资是指由于某种特殊原因造成损坏，或某种物资使用后的残余部分，及保管过程中造成的物资发生质变，而不能利用的物资。10.1合理确定存货量，是减少余料发生的关键。对工程剩余物资应首先立足于内部调剂，并办理有关调拨手续，价格由调出、调入方协商，或在签订物资采购合同时明确多余物资原价退回的约定。对工程变更造成的多余物资，可通过索赔来补偿差价损失或采用其它有效的方式进行处理。10.2多余或报废物资的处理，应经上级物资主管部门审批后实施。10.3为加强成本核算的准确性，任何单位和个人不得将工程剩余物资私自转入下一工程使用。对于私自变卖建筑物资或工程剩余物资的人员和相关单位，一旦发现将严肃处理，严重的由纪委处理。10.4工程结束后，对剩余材料项目部应列出清单，说明原因并提出初步的处理意见，报上级物资采购部门审批后，项目部按批复的意见执行。10.5项目按季度填报剩余、废旧物资处理情况汇总表（ZJAZ-QGB002-XM0907），上报上级物资主管部门，区域专业公司物资部门汇总后报公司物资中心。10.6剩余、废旧物资管理实施细则见公司《剩余物资管理办法》、《废旧物资管理办法》。11周转料具管理11.1周转材料是指能够多次应用于施工生产，有助于产品形成，但不构成产品实体的各种材料，是有助于建筑产品的形成而必不可少的劳动手段。周转材料主要包括脚手架、模版、临设材料、临时电缆、临时配电箱等。施工工具是人们用以改变劳动对象的手段，是生产要素中的重要组成部分。工具具有多次使用，在劳动生产中能长时间发挥作用的特点。11.2项目部在编制《施工组织设计》时应制定《料具技术方案》及料具需用计划（ZJAZ-QGB002-XM0911131 ），提交上级物资主管部门；料具进场时，项目材料、质量、安全管理人员应与分包商共同进行验收，检验其是否满足安全、使用要求，核对规格数量后，与分包商办理移交手续，并对其使用和维护过程进行监督，并建立周转料具管理台帐。11.3建立健全周转材料的收、发、存、领、用、退手续，加强周转材料的现场管理，确保使用的周转材料按时、按量收回；定期进行料具安全性能检查，及时更换残次废旧料具；建立周转料具管理台帐，做到帐、卡、物、资四相符；按月提供周转材料使用情况表，定期对周转材料进行盘点，保证帐物相符。11.4加强对周转料具的使用管理。视具体情况，一般可采用以下两种形式：a)采用周转料具费用包干（如平米包干）的管理模式：周转料具由分包单位负责租用，由分包单位承担与周转料具相关的一切费用和风险。此种模式周转料具的使用管理权限在分包单位，项目部要加强监督检查。b)采用分包单位领用并限定周转料具损耗率的管理模式：周转料具由项目部负责租用，由分包单位负责领用、保管并承担超出损耗部分的周转料具维修和赔偿费用。此种模式周转料具的使用管理权限在公司（区域/专业公司），必须严格按照公司《周转料具管理制度》进行管理。11.5分包合同中必须明确周转料具的提供方式及费用结算方式（费用包干、定额消耗包干）。对包定额消耗的，分包合同中应明确工程竣工后周转料具的回收率及完好率，并对分包单位的节约和超用明确奖励和赔偿要求。11.6项目部应监督分包单位对周转料具的使用和维护，对使用中随意锯切、打洞、垫路、损坏料具和料具丢失的现象，可根据实际情况对分包单位进行处罚。如因工程需要对周转料具进行锯切、打洞、烧焊等，由项目技术负责人负责审核后方可操作。11.7周转料具在装拆或装卸运输时，应轻装轻卸（拆），不得蛮敲硬搬或空中抛落。11.8使用完毕的周转料具应及时退场。退场时项目材料员必须和分包单位材料员共同核对盘点数量，并办理运输和退租手续。自有料具必须指派专人负责清理保养，盘点入库，填表报上级物资主管部门以便调配使用。12临时设施管理12.1项目部按照施工组织设计中的平面布置要求,对临时设施进行具体规划,经上级主管部门审批会签后组织实施；临时设施建成后，由项目经理组织项目技术负责人、安全员、质量员等有关人员进行验收，未经验收合格的临时设施不得投入使用；对外部直接提供的临时设施，应检验其搭建质量，合格后方可使用。131 12.2项目部应建立项目临时设施台账，报上级主管主管部门备案；并指定专人负责临时设施的维护与管理，定期对临时设施进行检查，发现问题及时处理；工程结束后，由项目部向上级主管部门提出临时设施处理意见和方案，经审批会签后实施。12.3临时设施相关管理见《项目实物资产管理规定》。13建设方提供物资的管理13.1项目部按合同关于建设方提供物资管理要求建设方提供物资。对物资做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。13.2项目部根据《施工进度计划》制定《建设方提供物资需用计划》，按合同规定，组织物资进场、验收检验、储存、使用管理及不合格物资管理。及时做好顾客财产管理台帐（ZJAZ-QGB002-XM0908）、顾客财产损坏、丢失、不适用情况报告单（ZJAZ-QGB002-XM0909）等记录。13.3项目部物资部门对建设方提供物资定期清理，按合同规定对账，办理相应结算手续。13.4项目物资部门对建设方提供的物资单独保管、单独做帐，单独标识和记录。14工程完工后，项目物资部门需上交的资料1）各类计划、台帐、报表及合同资料；2）验收单、调拨单、移交表；3）工程项目材料核算大表。4）采购策划总结报告。15材料核算项目须及时进行成本核算，并将相关见证资料及时移交财务部门，同时做好票据流转交接记录。16项目物资管理信息化建设16.1项目物资部须充分应用现代技术手段管理物资各项数据。16.2项目物资部门应按要求将各类物资数据及时准确录入系统。16.3项目部应通过以下措施，确保项目信息的安全：16.3.1制定信息安全与保密措施，防止信息在传递与处理过程中的失误与失密；16.3.2控制并监督信息传递过程；16.3.3根据信息管理要求，及时进行信息备份与存档。131 16.4实施细则按公司《物资信息管理办法》进行考核。第十章项目设备设施管理1项目施工设备管理1.1项目施工设备的控制范围1）公司自有施工设备；2）业主提供的施工设备；3）外部租（借）用的施工设备；4）分包方自带的或租赁的施工设备。1.2施工设备的选择与配备1.2.1通过前期策划确定机械设备的规格、型号、功能、数量要求等，据此编制机械设备需用计划(ZJAZ-QGB002-XM1001)。1.2.2项目部无设备购置权限，需要新购设备应先提出购置申请报上级设备主管部门，由上级设备主管部门进行选型、招标采购。机械设备购置管理详见《机械设备管理办法》。1.2.3机械设备外部租赁:大型机械设备外部租赁应由公司（区域/专业公司）设备主管部门负责组织招（议）标、签订租赁合同，项目部负责实施。机械设备租赁管理详见《机械设备管理办法》。1.3施工设备作业环境及安全总要求1.3.1项目部应为设备提供适宜、可靠的工作环境，包括设备基础、场地、防护棚等。1.3.2考虑设备对周围环境的影响，项目部应对设备渗漏（油、汽等）、噪声所带来的环境问题采取必要的预防措施。1.3.3现场在用机械设备的安全装置和安全防护措施必须齐全有效，用电和使用环境等均应符合有关工程安全标准的规定，要做到上有盖、下有垫，露天固定使用的多台设备要放在设备棚内，达到防晒、防雨、防锈，确保设备安全生产和正常运行。1.4施工设备进（退）场管理1.4.1131 项目部根据现场实际需要，在保证运输、场地、基础、配套设施的基础上有计划组织设备进（退）场，大型起重设备应编制设备进（退）场和安（拆）装专项技术方案，方案经批准后方可实施。（方案审批权限见《安全生产管理手册》相关要求）。1.4.2项目部按《施工组织设计》总平面管理规定，布置、停放、运输、安装和控制设备进（退）场。1.5大型施工设备安装（拆卸）及验收1.5.1设备安装前，项目部应组织做好以下验收工作：1）对进场机械设备的规格型号进行检查验收，确认能否满足施工生产的需要；2）检查设备生产厂家的生产许可证、设备出厂合格证、设备使用说明书（仅限于大型施工机械设备和进口机械设备）等资料；3)机械设备的安全保护装置是否齐全有效，确保使用安全；4)检查设备安装单位的安装资质，以及安装人员和指挥人员的上岗资格证书；5)审核施工机械设备安装方案（塔吊、施工电梯、龙门吊等大型设备、起重设备）；6)若随机配有操作人员和维修人员，应检查其上岗资格证书。1.5.2大型设备拆卸前，项目部应检查拆卸单位的资质、拆卸人员及指挥人员的资格，审批拆卸方案，具备拆卸条件后方可实施。1.5.3项目部应监督设备安装（拆卸）单位严格按批准的方案实施，并保留过程资料。实施过程中必须设专人指挥，禁止无人指挥、多头指挥或不懂机械的人员指挥。1.5.4安装完毕后应进行调试验收，对施工电梯和塔吊等还应按当地建设主管部门的规定报验，验收合格后方可使用。未经验收合格的设备不得投入使用。妥善保存设备验收记录，以及相关证明文件的复印件。1.6施工设备的使用管理1.6.1项目部要设置相应的专、兼职机械设备管理人员，制定设备管理岗位职责，明确职责分工。分包队伍自带设备和租赁设备的管理工作应纳入项目部正常管理范围。1.6.2项目机械设备管理员要对进入项目部所有设备的完好状态、安全及环保性能逐台进行验收（包括自有设备、分包队伍自带设备和租赁设备），验收时出租方、承租方、安装单位、项目部相关人员共同到场验收签字，项目机械设备管理员做好机械设备进场验收记录(ZJAZ-QGB002-XM1002)，确保进场设备的完好率100%。1.6.3项目部要建立项目机械设备台帐(ZJAZ-QGB002-XM1003)（包括自有设备台帐、分包队伍自带设备台帐和租赁设备台帐），并保持其动态有效性，每季度填写大型机械设备动态管理情况(ZJAZ-QGB002-XM1004)，报上级设备主管部门。131 1.6.4项目部要对操作机械设备的特种作业人员进行资格管理，实施班前教育和岗位交接。操作人员首次使用某种机械设备时，应仔细阅读“使用说明书”，掌握操作要领，进场时应由专业技术人员进行机械设备技术交底，并填写施工技术交底记录。1.6.5主要机械设备使用执行“三定”（定人、定机、定岗位）责任制，要填写设备履历书或“机械设备运转消耗记录”。操作人员要严格遵守《机械设备安全技术操作规程》，达到“四懂”（懂原理、懂构造、懂性能、懂用途）、“三会”（会操作、会保养、会排除故障），并要经专业培训，持证上岗，实习人员在取得上岗证前不得独立操作。1.6.6进入施工现场的起重机械、桩机、施工升降机、附墙式整体提升脚手架、物料提升机等设备实行登记备案制度，进入现场前，应按工程所在地政府部门要求办理备案手续，经核准后方可进入施工现场。1.6.7特种设备的使用管理，要认真执行中华人民共和国国务院第549号令《特种设备安全监察条例》，要接受政府部门定期检验，检验合格发安全使用证后才能使用，确保设备性能完好和安全使用。1.6.8机械设备使用完要及时退场，办理相关手续，避免闲置浪费。1.7施工设备的标识1.7.1现场设备要摆放整齐，并编号、挂牌标识，标识必须齐全、明显、有效，即有“固定资产编号牌”、“设备完好标识牌”。自有设备的标识应符合总公司CI和固定资产管理的编号规定。1.7.2对租用外部的机械设备，项目部应要求提供单位予以唯一性编号，避免造成混乱。1.7.3主要机械设备使用应有《机械设备安全技术操作规程》。1.8施工设备的保养和维修1.8.1项目部使用的自有机械设备，操作人员按上级设备主管部门下达的大型机械设备维修保养计划、保养规程和机械设备说明书对设备进行保养，并做好机械设备维修/保养记录(ZJAZ-QGB001-JX1008)。1.8.2机械设备使用期间，操作和维修人员应按维修计划进行检修，及时排除故障，确保设备处于良好的运转状态。设备修理由公司（区域/专业公司）负责组织实施，机械设备的保养和维修管理详见公司《机械设备管理办法》。1.9机械事故的处理1.9.1131 由于使用、维修、管理不当等原因造成机械设备非正常损坏均属于机械设备事故。1.9.2发生机械事故后，项目部应立即停止机械运转，保护现场，主动上报。对事故迟报和隐瞒不报者要追究责任，并视情节轻重予以处分。1.9.3对各类机械事故，要按“四不放过”（事故原因不清楚不放过，责任者未经过处理不放过，群众未受到教育不放过，没有防范措施不放过）原则，严肃处理。1.10施工设备动态管理与监督检查1.10.1项目部应定期或巡回检查机械设备的使用和保养维修情况，并做好机械设备检查记录(ZJAZ-QGB002-XM1005)。检查的范围包括自有设备、分包设备和外部租赁设备；检查频次根据设备状况和对工程项目的影响程度确定。1.10.2对检查中发现的问题，检查人员应下达整改通知单，限期整改并对整改情况进行验证。不能满足安全、使用功能和环境要求的，应责令暂停使用，直至整改完毕。2临时设施管理项目临时设施管理的有关规定见第九章“项目物资管理”及公司《项目实物资产管理规定》。3办公/生活设施管理3.1项目部在开工前应按照经济节约的原则对项目需用的办公/生活设施进行策划，提出需用计划，由公司（区域/专业公司）主管部门进行调剂或批准新购。3.2项目部应建立办公/生活设施台帐报上级主管部门备案，并指定专人负责办公/生活设施的维护与管理。3.3项目完工后，项目部根据设施状况提出处理意见，经项目经理签字确认后报公司（区域/专业公司）主管部门审批，按审批意见处理。项目部办公/生活设施的处理方式：1)转入后续项目使用，办理移交手续；2)上交产权单位统一保管，以后调拨使用；3)重复利用价值不高的，可变卖处理；4)无法再使用的做报废处理。项目办公/生活设施管理的有关规定参照公司《项目实物资产管理规定》。4周转料具管理详见第九章“项目物资管理”。131 第十一章项目分包管理1分包商注册公司负责对分包商注册管理，详见《卓越绩效管理手册》“16分包管理”。2分包商选择2.1项目部根据《项目策划书》、《项目实施计划》及工程特点和进度安排，编报工程分包计划表（ZJAZ-QGB002-XM1101），划分标段，在项目开工20天前报送公司（区域/专业公司）工程管理部门，经与合约成本部门沟通后确定标段，由工程管理部门组织审核、审批。2.2项目部、工程管理部门、合约成本部门共同确定招标公告，由工程管理部门发布。2.3工程管理部门对报名参加投标的单位进行资格预审，并将资格预审合格的拟投标人名单和综合能力分析提交合约成本部门，原则上每个标段不少于3家投标单位。2.4项目部与合约成本部门共同起草招标文件，招议标文件中应适当考虑业主合同中的保证金、付款方式、违约处罚等风险及建设项目所在地区收取的各项费用等。合约成本部门组织相关部门对主要工程招标文件进行评审。2.5合约成本部门组织开标、询标、评标，将评标报告及投标单位综合能力分析报公司（区域/专业公司）经理定标。确定中标单位后立即签订分包合同。2.6施工过程中的新增主要工程应进行招议标。分包招议标详见公司《施工分包招（议）标管理办法》。3分包商考核3.1项目部每月对在用的分包商进行月度考核评，分包工程结束时，对分包商工作表现考核评定，月度考核表和分包商已完工项目考核评价表报公司(区域/专业公司)工程管理部门审查、备案,作为区域/专业公司年度考核及公司最终年检考核评价的依据之一。3.2分包商的月度考核内容见《分包商管理暂行办法(修订)》。131 4分包商使用管理项目经理是项目部分包管理第一责任人，施工生产副经理（负责人）分管分包管理工作，项目部设专（兼）职劳务管理员，现场使用劳动力在500人以上，项目部应设专职劳务管理员。成立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监督劳务人员工资支付、处理劳务纠纷及劳务诉讼案件，建立劳务人员工资应急预案。4.1分包商进场4.1.1分包商进场施工前办理进场手续。向公司（区域/专业公司）缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书。将营业执照、资质证书、安全生产许可证复印件、劳务人员花名册、劳动合同、岗位技能证书、施工分包合同、该分包工程施工方案等提交项目部备案。4.1.2项目部指导分包商施工准备，与分包商管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。4.1.3根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、技能等级证书复印件核对进场人员，不符合国家劳务用工规定的人员不得进场。4.1.4劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术、劳动保护等内容的教育。由项目部进行入场登记，发放工作牌。4.1.5项目部按分包合同约定向分包商提供食宿和施工机具、材料堆放加工场所。项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证，确定是否符合合同规定。4.2劳务管理门禁系统项目部负责门禁系统硬件设备的安装、调试、使用、维护、保养、封存。实时收集分包队伍劳务人员基本信息并录入系统，及时办理劳务人员信息卡，指导劳务人员正确使用信息卡，监督劳务人员进出场刷卡，实时上传系统信息到项目管理软件和劳务管理软件，及时分析现场劳动力情况，做好原始记录的保存和备份。详见公司《关于新开项目实行劳务管理门禁系统的通知》。4.3分包商现场管理4.3.1项目部劳务管理员负责监督分包商每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡，建立劳务工人个人档案等工作。4.3.2分包商根据合同及项目部总体安排提交分包工程总进度计划、月进度计划、周作业计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据。4.3.3131 项目部劳务实行日考勤，劳务管理员汇总各施工区（专业）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表。将旬、月劳动力统计量汇总后报公司（区域/专业公司）工程管理部门。4.3.4项目部建立联合工会组织，指导务工人员依法维权，现场设立“建筑业务工人员维权告示牌”，按照规定组建“农民工业余学校”。4.3.5项目部对生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。制订并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度。4.3.6项目部保存门禁发放记录、劳务人员出入资料、考勤记录表、工资表等相关资料。4.4分包商退场4.4.1分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。因工程停工可与分包商协商退场。4.4.2分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场。4.4.3项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。5分包结算详见第十四章“项目预结算管理”。131 第十二章项目生产与工期管理1项目生产与工期管理计划1.1项目部根据《项目策划书》、《施工组织设计》等，编制项目部生产与工期管理计划（ZJAZ-QGB002-XM1201），作为《项目部实施计划》的主要内容。1.2项目部建立现场施工生产管理体系，项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。1.3项目部合理划分现场专业施工区域，明确相关工程师负责专业及区域的管理，建立现场交叉作业及水平、垂直运输的协调管理机制。1.4项目部对施工现场管理实行每日检查报告、周月检查考核。2施工准备及项目开工管理2.1项目部根据《项目策划书》及建设方移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案。2.2项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时，向公司（区域/专业公司）提出开工申请。3.3公司（区域/专业公司）工程管理部门对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，正式向业主方申请开工，办理开工手续。3施工进度控制3.1进度控制措施措施种类措施内容组织措施（1）确定项目工期目标，并进行分解落实；（2）建立项目工期控制的组织系统；（3）落实各层次进度管理人员、具体任务和工作职责；（4）订立进度管理工作制度：检查时间、方法、召开协调会议时间、人员等。技术措施（1）采用先进施工技术、方法和新材料、新机具；（2）按施工方案实施，发现问题及时调整。131 合同措施（1）保持项目总进度计划的工期目标与合同总工期相一致；（2）分包合同工期与总包合同工期要求相一致；（3）供货、构件加工、运输、供电等合同规定提供服务时间与项目进度需求相一致。经济措施（1）落实实现工期目标的所需资金；（2）签订并实施工期经济承包责任制；（3）建立并实施关于工期的奖惩制度。3.2项目控制性进度计划项目部按照《项目部实施计划》的安排，细化控制性进度计划：总进度计划、节点控制计划（开工前10天）、季进度计划（季末25号前）、月进度计划（每月25号前），报经公司（区域/专业公司）、业主、监理单位批准。3.3项目作业性计划项目部按控制性进度计划编制作业性计划：日作业计划、周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各专业作业队。3.4分包商进度计划各分包商要向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包商落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度管理。3.5项目部生产例会3.5.1项目部根据项目施工的实际情况定期召开日/周生产例会，项目生产经理将控制性进度计划传达到各专业工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。3.5.2检查日/周施工现场进度、安全、质量、施工资源配置的落实完成情况；协调解决施工中出现的各种问题；根据施工实际情况，结合业主（监理）、总包例会对项目管理的要求，及时调整布置下阶段施工生产任务以及各项施工资源的配置；落实施工生产所需资金的途径和成本控制的各项措施等等。见公司《施工生产例会制度》.3.6项目部对进度进行形象（照片或图示）管理。4项目每日情况报告4.1项目部各专业工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，再将本专业的131 生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，协调、监督、控制、指导施工过程。4.2各专业工程师对每天的施工情况进行检查总结，编写《施工日志》，并整理形成本专业的每日情况报告报项目部生产管理经理。4.3项目部生产管理经理对现场各专业的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目部每日情况报告表（ZJAZ-QGB002-XM1202）报项目经理、公司（区域/专业公司）工程管理部门及其它有关人员。4.4每日情况报告表（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午12点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据。5施工影像管理5.1项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应器材，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。5.2施工进度影像按专业或作业区域实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。5.3项目部施工影像负责人员编写《施工影像日志》，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。6施工进度检查与考核6.1项目部对施工进度进行日/周检查，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况进行控制调整。6.2项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天11~29天且≤20万元30天或50万元2季度/阶段进度计划7天8~14天≤10万元15天或30万元3月度进度计划3天4~6天≤5万元7天或15万元4重要节点计划1天2~4天5天或10万元6.3项目部进度调整项目部根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划，按本章“3施工进度控制”的规定予以落实。6.4项目部进度管理考核131 项目部定期组织项目进度管理考核，考核对象为项目专业工程师及分包商，按工期奖罚办法实施奖罚。131 第十三章项目成本管理项目成本管理执行公司《项目成本管理办法》。项目承包以工程项目为对象，包成本费用开支，包各项管理指标，包上交利润及各项税费。项目部以项目经理为第一责任人对公司负责。1项目成本测算和《项目管理目标责任书》签订1.1项目部应对项目施工预算成本进行测算，对项目临设、安全措施等提出方案，测算所需临设、安全措施费等，对标书费用及材料进行分析，测算施工费、材料费及现场费用等，并与成本管理等部门的测算数据进行核对确认。1.2项目部提出有竞争力的预算成本降低率（即管理效益率），原则上不能低于8%，经成本管理部门核定后，确定责任成本，及时签订《项目管理目标责任书》。1.3业主合同签订之日起，超过两个月未签订《项目管理目标责任书》或风险抵押金未缴全的，项目部所有管理人员岗位工资统一按公司的最低档工资标准执行。未足额发放的工资不予补发，也不作为项目工资节余。2缴纳风险抵押金2.1《项目管理目标责任书》签订后，项目部人员应及时以现金足额缴纳风险抵押金；对于项目有人员中途退还而发生缺额的风险抵押金，由项目部其他管理人员补足。对于符合条件的人员可以进行风险抵押金的转移。2.2风险抵押金转移2.2.1风险抵押金转移的条件1）当项目完竣工时，调任到新项目的管理人员，其工作已经完成，资料整理完毕，可将风险抵押金转移到新项目上。2）中途正常调离人员，在要求的时间内将调离前的工作完成，资料整理完毕，进行工作交接并办理书面交接手续，可将风险抵押金转移到新项目上。2.2.2风险抵押金不能转移的情况1）工程完工或接近完工，项目最后一次过程效益考核未能完成责任书的利润指标，项目经理、副职及相关人员的风险抵押金不能进行转移。2）工程完竣工后，超过合同约定的时间，合同无约定的超过6个月未办理完总包结算，或者超过3个月未办理完分包结算的，项目经理、副职及相关人员的风险抵押金不能进行转移。131 3）总包或分包结算完成后15天债权债务仍不能确认的，项目经理及相关人员的风险抵押金不能进行转移。4）总分包结算完成后3个月仍未完成项目竣工考核的，项目经理、副职及相关人员的风险抵押金不能进行转移。2.2.3如果项目完竣工考核指标未完成，扣减了项目的风险抵押金，而项目部分人员已经将风险抵押金转移到别的项目，必须在20天内将该项目转移到其他项目或从其他项目转移到该项目的风险抵押金补齐。否则，当项目考核有奖励时，按未缴纳此风险抵押金处理，不参与奖励的分配；当项目考核有罚扣时，按缴纳了此风险抵押金进行罚扣，按每月工资的50%逐月扣除。3项目成本过程管理3.1项目成本策划项目部应结合项目情况，进行成本策划工作。3.2项目责任分解1）在签订《项目管理目标责任书》后，项目部15日内对《项目管理目标责任书》中确定的责任成本进行分解，与项目各人员签订《项目管理岗位责任书》。2）《项目管理岗位责任书》必须明确每个岗位工作职责范围、量化指标、工资收入标准、风险抵押金缴纳金额、项目奖励分配约定，及未履行工作职责、未完成约定指标而应承担的责任等。3）凡中途正常调离的人员，项目部应同其协商签订补充《项目管理岗位责任书》，明确双方后续工作、风险抵押金的转移以及奖罚、分配、兑现等内容。3.3项目上缴利润率的过程调整项目施工过程中，项目部发现标书有重大漏项、测算有重大失误或其他事项对项目上缴利润率有重大影响时，项目部应向公司、区域/专业公司成本管理部门提交报告，成本管理部门进行审核，确认是否对原《项目管理目标责任书》中的上缴利润率进行调整。3.4项目过程费用控制项目施工过程中，项目部要严格控制现场管理费用，超过《项目管理目标责任书》核定的费用指标不予开支。确实工程需要，项目部在将超支原因分析清楚后，提交《项目费用申请报告》至公司、区域/专业公司成本管理部门审核，总经济师审批后方可开支。3.5项目过程管理考核131 项目施工过程中，项目部要做好成本的过程管理，确保各项指标处于受控状态。原则上公司（区域/专业公司）成本管理部门按季度对项目部进行过程管理考核，考核结果作为项目过程效益考核和完竣工最终考核的依据。3.6项目过程效益考核项目施工过程中，原则上公司、区域/专业公司成本管理部门按季度对项目部进行过程效益情况考核、奖励兑现。1）项目部按季度根据项目自开工至当期的项目效益情况，编制过程效益考核兑现资料，填写项目成本分析表（ZJAZ-QGB002-XM1301）,报送公司、区域/专业公司成本管理部门审核。项目过程效益计算时总分包进度结算应同步。为谨防项目虚假效益的产生，在项目收入不能明确时，以较小收入暂计；在项目成本不能明确时，以较大成本暂计。2）项目过程效益超出《项目管理目标责任书》利润指标，项目部可要求奖励兑现；若项目竣工考核后，发现效益不实，过程奖励超发，项目经理承担全部责任。3）项目过程效益不能达到《项目管理目标责任书》利润指标或已产生亏损的，项目部应召开项目成本管理专题会议，查找原因，制定改进措施，上报公司、区域/专业公司成本管理部门。4竣工考核兑现4.1完竣工考核需具备的条件1)竣工资料手续完备且已归档；2)项目已竣工，总包与分包结算已审定，实际成本已核定，债权债务已确认；3)项目的应收、应付帐款必须确认无误。应收帐款要附有与账面余额相符的对账单，应付帐款要附有与账面余额相符的确认单。应收帐款对账单和应付帐款确认单必须按应收、应付帐款单位分列明细；4)项目其它应收款（含备用金）必须清理完毕，不留余额；5)项目独立对外缴纳税费的，应有缴纳税费的票据；6)公司已出具项目效益审计报告。4.2完竣工项目考核兑现的程序及时间1)131 项目经理必须组织好项目的结算、考核工作，在合同约定的时间内，合同无约定的应在完竣工6个月内完成总包结算，3个月内完成分包结算；总包结算完成后15天内完成应收账款余额确认，分包结算完成后15天内完成应付账款余额确认；按公司审计部的要求在一周内将资料递交到到公司审计部进行效益审计。完成财务结算后一周内收集资料上报公司，并配合公司审计部门对项目进行效益审计。2)公司审计部收到资料后一个月内完成效益审计，出具效益审计报告。3)公司、区域/专业公司成本管理部门牵头在项目上报考核兑现资料和效益审计报告出具后的一个月内，按照项目部完成的效益，完成对项目竣工考核工作。总分包结算完成后，超过三个月未完成项目完竣工考核的，再每推迟一个月，扣计提奖励的10%；超过六个月后，考核后将不再兑现项目奖励，但原《项目管理目标责任书》的扣罚条款依旧执行。对于项目经理已调离本单位的，按照由项目商务经理、项目副经理、项目总工程师、项目经营财务科长、工程部经理等的顺序来组织项目的结算、考核兑现工作。当现项目完竣工考核后可返还风险抵押金，而原项目仍不具备返还风险抵押金条件时，此风险抵押金的转移额自动转回原项目；当现项目公司垫付的风险抵押金部分可返还。4）财务部门及时安排资金，在一个月内兑现奖罚。4.3分配原则1)项目计提奖励的60%按交付风险抵押金的比例和在项目工作时间的长短进行分配；项目计提奖励的40%按个人在项目管理中的贡献大小奖励，按谁经办谁提奖的原则计提。2）项目人员的奖励不超过其在该项目岗薪收入的4倍。3)项目部根据已审批的《完竣工项目考核兑现报告》，按照项目部与项目人员签订的《管理岗位责任书》和公司成本管理文件规定提出分配方案，经公司、区域/专业公司成本管理部门复核、总经济师审批后进行兑现。131 第十四章项目预结算管理项目预结算管理执行公司《工程预结算管理办法》。项目经理是项目预结算工作的第一责任人，商务经理是项目预结算工作的主要责任人。1对业主（总包）预结算管理1.1施工图预算项目开工后及时编制施工图预算，并与投标书进行核对分析；施工过程中新增工程也要及时编制施工图预算。1.2设计变更、签证、索赔管理1.2．1现场签证是记录现场发生情况的第一手资料，项目部应按合同约定及时办理签证，并得到有效确认。项目经理是现场签证管理的第一责任人，项目技术负责人、副经理是主要责任人，技术员、材料员等人员是相关经办人。1.2.2设计变更、签证得到确认后商务经理应及时编报预算，及时索赔，及时报发包人确认。1.3进度结算合同中约定进度结算的，应按照合同约定编报进度结算。合同没有约定进度结算的，对于特殊工程及工期超过一年的，应编报年度结算，以便及时回收工程款。批准的进度结算应留存。1.4竣工结算项目部应对结算工作进行策划。1.4.1工程完竣工后项目部应按合同约定时间，合同未约定的按公司规定时间及时将完整的结算资料报送业主（总包），取得有效的签收手续。竣工结算递交后应积极配合业主（总包）在合同约定的时限内确认竣工结算。合同未约定的按公司规定时间及时办理业主（总包）结算。项目处于停缓建时而又没有明确重新开工时间时，项目部应及时组织办理结算。对业主（总包）不按时核实确认结算的，项目部应积极催办，必要时要书面催告。1.4.2工程结算办理完毕后，按合同约定及时办理财务结算，确认应收帐款，及时回收工程款，合同未约定的按局和公司规定时间完成确认工作。1.5对发包人的保修131 属于保修范围和内容的项目，我方应在接到修理通知后及时派人修理。发生须紧急抢修事故，我方接到事故通知后，应立即到达事故现场抢修。非我方施工质量引起的事故，抢修费用由发包方承担。若我方不在约定期限内派人修理，发包方将可以委托其他人员修理，保修费用将从质量保修金中扣除。2对分包预结算管理2.1分包施工图预算项目开工后，项目部应督促分包单位及时编报施工图预算，及时完成审核；施工过程中有变化时及时调整预算。审核后的施工图预算值乘以合同付款比例是分包工程款支付的最上限。分包施工图预算项目部留存，不返分包单位。2.2设计变更、分包签证管理2.2.1由分包人施工完成的设计变更工作内容，项目部专业技术人员、技术负责人、项目经理必须在设计变更单上共同注明具体由哪个分包人施工，并应及时给予办理签证，如实签署工程量变化情况，此设计变更单作为本签证的附件。仅有设计变更单不能作为结算的依据。2.2.2施工过程中发生合同内容外的事件时，项目部应根据合同约定，本着实事求是的原则，及时、规范的办理分包签证。签证内容应包括签证原因、事件等，具体工程量，尺寸、规格、材质等基本信息应详细描述。2.2.3分包签证单编报、审核流程：分包单位及时报送分包签证单一式三份。项目部专业技术员、技术负责人（或副经理）、商务经理、项目经理及时审核。如发生材料代用的签证，还需材料人员的审核确认。分包签证单内部流转，完成所有审核审批手续后方可返还分包单位一份，项目部商务人员留存一份，技术人员留存一份。2.2.4分包单位报送签证的同时应附签证预算。项目部审核分包签证单后及时对签证预算进行审核。2.3索赔管理2.3.1项目部要加强自身管理，避免出现因我方未按时提供施工图纸或提供的施工图纸无法施工；业主、我方供应材料、设备滞后或供应的材料、设备不符合要求；无法提供正常施工的现场环境与条件，造成分包方超常规用工而分包合同价款又无法涵盖等情况，从而避免分包的反索赔。2.3.2项目部应加强分包方履约管理，当分包发生进度缓慢、超合同工期完工、施工质量不合格；拖欠工人工资制造纠纷；不按合同约定办理结算手续，假以索债名义勒索财物等情况时应进行书面索赔。2.4分包进度结算2.4.1进度结算编审131 1）项目会计提供主材的加权平均价，相关人员提供分包单位的罚款或分摊费用的书面依据给项目商务经理作为分包进度结算的依据。2）项目部应要求分包单位及时按合同约定编报分包进度结算，并及时完成进度结算审核工作。项目专业技术人员审核工程量，商务人员复核工程量及工作量，项目经理审批。已审核的分包施工图预算和进度结算是支付分包进度款的前提条件。项目部按合同约定比例核定应支付分包单位工程款。工程款支付审批程序按合同约定，合同未约定时按公司规定，程序合规，相关部门和人员签字齐全。3）分包进度结算资料不返分包单位。2.5分包完竣工工程结算管理分包结算实行项目部和公司、区域/专业公司两级审核制度。工程完竣工后，公司、区域/专业公司、项目部应按合同约定，合同未约定的按公司规定及时办理分包结算。2.5.1项目经理在分包单位工程完工后及时组织办理分包工程结算条件会签单，如实填写分包单位各项情况，如质量、安全等。2.5.2分包单位结算资料报送：1）工程完工后项目部督促分包单位及时编报分包结算。分包单位未按时报送分包结算的，项目部应以书面形式催告分包单位，并保留好催告记录。2）分包报送的结算资料包括：附汇总表和编制说明的分包工程结算书一式三份和电子版；分包合同、分包结算人员的授权委托书、工程量计算式、施工图纸、项目部认可的变更单、签证单等所有编制结算书的原始资料原件各一份。2.5.3分包结算项目部审核流程：1）分包工程完工后7天内项目会计提供分包领用我方主材的加权平均价，项目经理签字确认，作为分包结算主材计价的依据。2）项目部收到分包结算后及时、规范地完成一审工作。项目技术员对工程量进行审核，商务人员对工程量、工作量进行审核，项目经理进行审批。分包结算中主材量应以分包实际施工量和合同约定的主材损耗率计算。3）项目部应及时将一审完的分包结算报送上级合约成本部门进行二审。报送二审的结算资料包括：分包工程结算条件会签单、分包结算人员的授权委托书、施工图纸一份、工程量计算式、附汇总表和一审说明的分包结算书一式三份和电子版、分包签证单原件一份、项目会计和项目经理共同签字确认的分包领用我方主材单价表（加权平均价）书面版和电子版各一份。131 4）分包进度结算，结算中的主材计价按分包合同约定执行，具体流程见《关于材料管理的补充通知》。2.5.4公司、区域/专业公司收到分包结算后及时进行二审工作。分包结算值在经理批准加盖公司预结算专用章后，不得随意调整。1）遇有特殊情况确需调整，应首先向上级合约成本部门书面汇报，经领导同意后由原项目部按原结算审批程序进行办理。2）若在办理分包财务结算时，发现结算中材料单价与项目会计提供的加权平均价、结算中材料单价或项目会计提供的加权平均价与调拨单上的单价不一致时，可进行调差，包括正差和负差。程序按原结算审批程序进行办理。2.5.5分包结算办理完成后及时办理财务结算，应付帐款清晰，确认分包工程尾款。分包工程尾款的支付按分包合同约定,合同未约定的按公司规定执行。2.6基建项目等工程结算程序同分包工程结算程序。2.7分包方保修费用的处理属于分包方保修范围和内容的项目，项目部应书面通知分包方在7天内派人修理。发生须紧急抢修事故，项目部应马上电话和书面通知分包方立即到达事故现场抢修。在通知中应说明，分包方不在约定期限内派人修理，我方可委托其他人员修理，保修费用从其质量保修金中扣除。3项目商务例会商务例会实行公司、区域/专业公司和项目部两级例会制度。项目部应定期或不定期地召开商务例会，根据实际情况确定商务例会时间、形式和参会人员，必要时应通知上级相应领导及部门参会。4项目商务月度报告项目商务经理每月向上级合约成本部门报告项目部当月商务情况，填报项目部商务月度报告（ZJAZ-QGB002-XM1403）。131 第十五章项目质量管理1项目质量策划为了保证工程质量，项目部在工程施工前，应根据项目的质量目标要求，对工程项目质量管理进行策划，并将策划的结果形成质量管理计划，质量管理计划应充分考虑与施工组织设计、施工方案等文件的协调与匹配。质量管理计划作为项目实施规划的一部分，包含在施工组织设计中。项目质量管理计划应包括以下内容：1）项目质量目标和目标分解；2）质量保证和质量控制措施；3）物资进场验收计划（ZJAZ-QGB002-XM1501）；4）工程检验批划分及验收计划（ZJAZ-QGB002-XM1502）；5)检验、试验计划（ZJAZ-QGB002-XM1503）；6）特殊过程、关键过程控制及监测计划（ZJAZ-QGB002-XM1506）；2检验与试验2.1工程项目开工前，项目部总工程师组织项目部相关部门编制物资进场验收计划（ZJAZ-QGB002-XM1501）、工程检验批划分及验收计划（ZJAZ-QGB002-XM1502）和检验、试验计划（ZJAZ-QGB002-XM1503），确定质量标准、检验和试验内容。物资进场验收计划、工程检验批划分及验收计划和检验、试验计划可编写在施工组织设计中。2.2施工过程的检验与试验应由项目总工程师组织，质检员具体实施。当委托外部试验室进行试验时，项目部应填写检验与试验委托单（ZJAZ-QGB002-XM1504），项目总工程师应组织对委托试验室进行评价，确认其满足试验能力要求后方可委托，并保存其试验资质等评价资料和评价记录。当地建设主管部门指定试验室时，应保存书面文件依据，可以不另做评价记录。2.3对于国家规定的见证检测的项目，应当在建设单位或者工程监理单位监督现场见证取样，取样时质检员应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认。2.4样品送具有相应资质等级的质量检测单位进行检测。质检员负责现场取样、试件制作、送检、索取试验报告等整个试验过程，并做好试验取样记录。施工过程的取样试验按相关检验和试验规范标准进行，确保满足代表批量和质量评定的需要。131 2.5项目部专业工程师填写项目检验和试验台帐（ZJAZ-QGB002-XM1505），并将试验结果反馈项目总工程师，试验报告送交项目部资料员存档。3质量控制3.1办理报监手续项目在开工前须按有关规定办理各种报监手续。压力管道安装、压力容器安装、锅炉安装、起重设备安装等，须向项目所在地的质量技术监督部门告知。在南京市施工的工程开工前须在南京市质监站进行注册登记，在其它地方施工的工程执行当地政府部门的规定。3.2项目质量管理资料项目开工前，项目总工程师应对下列工作进行检查，检查是否满足工程开工的需要：1）现场质量管理制度的建立2）质量责任制的建立3）特殊工程的证件是否齐全、有效4）施工组织设计、质量计划及各项专题方案编制及报审情况5）施工技术质量交底情况6）施工技术标准是否齐全及版本是否有效7）质量检验制度的建立8）分包方资质的审查和对分包方管理制度的建立9）图纸会审记录10）质量保证体系的建立和创优工程有无创优计划3.3在工程施工前，项目总工程师将质量目标、质量保证措施向专业工程师、质检员交底或培训。专业工程师再对各作业队进行技术交底或培训，质检员在施工过程中监督指导班组对分项工程的自检、互检。3.4关键和特殊过程的管理3.4.1关键和特殊过程的确定原则1）关键过程是指：（1）施工难度大、过程质量不稳定或出现不合格频率较高的过程；（2）对产品质量特性有较大影响的过程；（3）施工周期长，原材料昂贵，出现不合格品后经济损失较大的过程；（4）其于人员素质、施工环境等方面的考虑，认为比较重要的其它过程。131 建筑安装工程关键过程见如下列表，项目施工中可以根据工程特点进行增减。建筑安装工程关键过程序号内容序号内容1锅炉安装11电气/通风/仪表系统调试2变压器安装12烘/煮炉3成套配电柜（盘）及动力开关柜安装13测量放线4电缆线路布设14大型构件安装5大型设备吊装15钢筋焊接6系统无负荷试运行16地基处理7大型设备现场安装17关键部位的模板支设8超长/超重设备运输18混凝土浇筑9大型设备现场组装19楼地面施工10高压设备或高压管道耐压及严密性试验20深基坑支护2）特殊过程是指对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程。建筑安装工程的特殊过程见如下列表，项目施工中可以根据工程特点进行增减。建筑安装工程特殊过程序号内容序号内容1特殊部件或部位焊接8桩基施工2精密设备安装9大体积混凝土施工3热处理10预应力张拉4胀管11地下室和屋面防水工程施工5高强度螺栓连接12煤气调压装置安装6埋地管道防腐和防火涂料13幕墙施工7电梯安全保护装置安装3.4.2关键和特殊过程的控制131 1）工程关键和特殊过程应在施工组织设计中明确，设置工序质量控制点；项目部总工程师组织专业工程师编制专门的作业指导书，明确作业、管理人员职责、施工机具及适宜工作环境、检验标准及人员要求，编写关键部位控制及监测计划（ZJAZ-QGB002-XM1506）。2）关键和特殊过程实施前，应做好分级技术交底，形成交底记录。3）关键和特殊过程实施时，质检员应对实施情况进行检查、监督，从人、机、料、法、环等影响质量的主要因素方面进行监控，并做好监控记录。4）当施工环境发生变化时应调整作业指导书，并重新进行交底。3.5样板引路分项工程在开始大面积施工前，有必要时，先做示范样板，按样板块、样板段、样板件等形式做好样板，样板施工应由项目经理或项目总工程师组织，经项目部、业主、监理一起验收通过后作为标准实物化，统一操作要求和质量目标，方可进行大面积的施工。3.6预防质量通病项目部应针对容易发生质量通病的分部分项工程编制作业指导书、进行技术交底，必要时先行样板施工。分部分项工程开工前，项目总工程师应组织专业工程师编制工程质量通病预防措施，预防措施可单独编制，也可编制在施工组织设计或施工方案里。专业工程师在对施工班组进行施工技术交底时，要详细说明预防质量通病的具体措施。项目质量检查员监督工程质量通病预防措施的落实情况，并对质量通病的预防效果进行检验。3.7过程监视与测量1）质检员对施工过程进行监视与测量，记录过程的人、机、料、法、环的输入是否持续有效，当过程能力发生变化时应即令整改与纠正，按本章3.8.6条款要求执行。2）项目部每周组织一次工程质量全面检查，质量全面检查由项目经理组织。检查形式、检查内容由项目部自定，检查出来的质量问题根据严重程度进行整改或返工。对每次检查的结果和处理情况要形成书面记录。项目质检员每月22号前将工程质量报表报到上级质量主管部门，质量报表的填报要求见《关于工程质量统计报表的管理规定》。3.8不符合控制131 不符合的分类包括：1）不合格物资；2）过程不合格品；3）不符合行为；4）顾客投诉和抱怨；5）监理整改通知。3.8.1不合格物资执行本手册第九章“项目物资管理”。3.8.2工程质量问题分类建设工程质量问题通常分为：工程质量缺陷、工程质量通病、工程质量事故等三类。1）工程质量缺陷是指建筑工程施工质量中不符合规定要求的检验项或检验点。按其程度可分为严重缺陷和一般缺陷。严重缺陷是指对结构构件的受力性能或安装使用性能有决定性影响的缺陷；一般缺陷是指对结构构件的受力性能或安装使用性能无决定性影响的缺陷。2）工程质量通病是指各类影响工程结构、使用功能和外形观感的常见性质量损伤。3）工程质量事故是指对工程结构安全、使用功能和外形观感影响较大、损失较大的质量损伤。工程质量事故采用按造成损失严重程度划分为：一般质量事故、严重质量事故和重大质量事故三类。重大质量事故又划分为：一级重大事故、二级重大事故、三级重大事故和四级重大事故。具体如下：（1）一般质量事故①直接经济损失在5000元(含5000元)以上，不满5万元的；②影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量缺陷的。（2）严重质量事故①直接经济损失在5万元(含5万元)以上，不满10万元的；②严重影响使用功能和工程结构安全，存在重大质量隐患的；③事故性质恶劣或造成2人以下重伤的。（3）重大质量事故①工程倒塌或报废；②由于质量事故，造成人员死亡或重伤3人以上；③直接经济损失10万元以上的。3.8.3不合格品分级控制不合格品按照工程质量问题严重程度分为一般不合格品和严重不合格品。1）一般不合格品131 指工序中出现的不合格和过程产品中虽未达到规定要求但不影响结构安全和使用功能且易于纠正的不合格品，如质量问题中的一般质量缺陷、工程质量通病，其直接经济效益损失在5000元以下的。2）严重不合格品可能影响结构、使用安全或处理后造成永久影响，以及构成质量事故的不合格品。如质量问题中的严重质量缺陷、构成工程质量事故的不合格品。3.8.4项目部对不合格品控制要求项目总工程师是不合格品控制的责任领导，项目质检员是不合格品处置的具体责任人。1)当项目质检员发现不合格品时，应对其不合格品的严重程度做出判断，需要时项目总工程师协助。发现严重不合格品时，应及时报告项目总工程师。2)项目质检员应建立不合格品台帐（ZJAZ-QGB002-XM1507），每季度进行一次统计分析，确定采取纠正措施的需求。需采取纠正措施时，按《卓越绩效管理手册》“27.2.4纠正措施”执行，并将资料报公司（区域/专业公司）技术质量主管部门。3）不合格品的统计范围（1）强度达不到设计要求；（2）尺寸偏差严重超过规范要求；（3）影响使用功能；（4）严重影响美观等其他情况。3.8.5不合格品的标识1）分部分项评定中发现的不合格在评定表中做出标识。2）项目专职质检员对工程进行的质量检查中发现的不合格，在记录的同时，可在不合格处用醒目的文字或颜色加以标识，以便作业人员寻踪处理。3）现场加工的构件半成品出现不合格时，应进行隔离（可行时）并作出标识，防止误用。3.8.6不合格品的处置1）项目部对不合格品采取的处置措施应与不合格品的影响程度相适应：（1）发现一般不合格品时，由检查人向项目部或施工班组下达整改通知单（ZJAZ-QGB002-XM1508）。项目部或施工班组接到整改通知后，及时安排整改，整改完成后进行自检，并在整改通知单上填写处理情况和和自检结果，通知验证人验证，由验证人做好验证记录。131 （2）当发现严重不合格品时，由项目总工程师填写不合格品处理记录（ZJAZ-QGB002-XM1509），报请上级技术质量主管部门组织有关人员对不合格情况进行评审，必要时会同设计、监理、业主共同评审。评审后可能有以下结果：返工，以使不合格品符合规定的质量要求；经授权人员批准让步使用、放行或接收；报废，彻底消除不合格品。（3）出现严重不合格品需进行返工处理时，由项目总工程师组织制定处理方案（必要时请上级有关部门协助），经项目监理批准后组织实施。处理后应重新按产品监视和测量的规定进行检验和试验，并将处理结果填入不合格品处理记录。（4）采用让步方式时，必须符合有关法律法规和规范的规定，征得业主及监理人员的同意，并办理书面认可手续。（5）发生严重不合格品，或同类一般不合格品重复发生三次以上时，由项目总工程师组织制定和实施纠正措施，按《卓越绩效管理手册》“27.2.4纠正措施”执行。（6）产品交付后发现的不合格品，按工程保修的有关规定执行。2）公司（区域/专业公司）技术质量主管部门在质量检查中发现不合格品时，检查人应向项目部下达整改通知单，并对整改情况进行验证。当不能亲自验证时，应指定具有相当管理经验的专人进行验证，由验证人进行验证后，项目部将整改结果反馈到公司（区域/专业公司）质量主管部门。当判断为严重不合格品，公司(区域/专业公司)技术主管部门应制定处理方案，经公司(区域/专业公司)总工程师批准后由公司(区域/专业公司)技术质量主管部门组织实施。3.8.7不符合行为的控制项目质检员检查发现不符合行为情况时，应下达书面整改通知单，规定完成期限和验证人，由验证人对整改情况进行验证。所采取的措施应与该问题的严重性相适应。当不符合行为情节较为严重时，除下达整改通知单以外，还可同时出具处罚通知。处罚的准则按上级有关规定执行。3.8.8相关方整改要求的处理1）施工过程中项目部接到监理通知后，由项目总工程师组织识别需要整改的事项，明确具体责任人员和处理措施，按监理单位的要求进行处理。131 2）监理通知中的整改事项处理完毕后，应按监理的要求予以回复，经监理人员确认，并保存相关见证资料。3）地方政府主管部门和上级管理部门检查中，针对工程所提出的有关不符合情况，项目经理部应进行分析，视其严重程度采取相应措施。4质量验收4.1物资进场验收按物质（设备）进场验收计划（ZJAZ-QGB002-XM1501）执行，物质进场后，项目专业工程师应会同材料工程师、质检员、监理工程师对材料进行验收，填写验收记录，完善签字手续。4.2工序的自检和交接检4.2.1作业人员在施工过程中，质检员进行巡检，如发现质量问题及时向施工班组提出，并按照不合格品的处置执行。工序完成后，施工班组应按相应的分项工程质量验收标准对完成的工序进行自检，达到质量标准和质量控制目标，并经质检员、专业工程师验收后，方可继续进行施工。4.2.2上道工序完成后，项目总工程师必须组织交接双方施工员、班组长进行交接检查，经双方检查合格后进行下道工序施工。4.2.3总分包之间或分包单位之间的穿插工序，由总包单位组织交接双方进行交接检查，经双方确认后，方可进行下道工序的施工，必要时保存相关证据。4.2.4对水暖电卫、设备装置等已完成品，需进行其他后续施工时，应与下道工序进行交接检查，保存交接相关证据，作为成品保护责任的判定依据。4.2.5项目经理部应对施工过程监视和测量的结果进行数据分析，包括来自工程分包商及物资供应商的相关信息。分析应依据国家、行业、地方或企业自身确定的接受准则，并根据分析的结果（符合准则的程度）确定所需采取的措施。4.2.6每道工序验收合格后，项目质检员应及时填写这道工序的的施工记录，对产品的状态进行标识，并要求参加验收的各方人员签字确认。4.3分部分项工程和检验批的质量验收4.3.1分部分项工程和检验批的划分与质量验收，按工程检验批划分及验收计划（ZJAZ-QGB002-XM1502）执行。4.3.2检验批和分项工程在项目部自检合格后，报请监理（建设）单位进行检验批和分项工程的质量验收，由监理工程师（建设单位项目技术负责人）组织，项目总工程师、专业工程师等进行验收。验收后,及时对产品的状态进行标识,由项目专业工程师按国家标准规定的格式填写验收记录，并办理相关人员签字手续4.3.3131 分部工程在项目部自检合格后，报请监理（建设）单位进行分部工程的质量验收，由总监理工程师组织，项目经理、项目总工程师进行验收。4.3.4分部分项工程和检验批未经验收合格不得转入下道工序。如施工急需，可征得监理或业主同意后分段验收。4.4单位工程的质量验收与交付4.4.1单位工程的质量验收应具备以下条件：1）规定的内容已全部完成；2）所有规定的试验均已完成，且已获得试验报告；3）施工检验和试验等各种技术资料齐备。4.4.2由项目总工程师组织有关人员按照验收标准进行自验。自验应分层分段、分房间地逐项进行，发现问题及时组织处理，处理后进行复验，直至合格。项目经理部在对单位（子单位）工程自检合格后，应及时将自检记录表报请公司（区域/专业公司）技术质量主管部门共同进行内部验收。4.4.3项目内部验收合格后，项目部提交工程竣工报告给监理单位，由监理单位组织施工单位进行工程预验收，对验收后发现的问题项目部及时组织处理，处理后回复给监理单位，由监理单位组织项目部进行复验，直至合格。4.4.4项目预验收合格后，项目部向建设单位提交工程验收报告，由建设单位负责人组织监理单位、设计单位、施工单位等单位负责人进行单位工程验收。相关方共同验收合格后，按合同约定向业主办理移交手续。交付业主前应确保：1）工程质量达到合格标准；2）交付条件满足双方合同约定。4.4.5除非得到地方政府主管部门和业主的批准，并不违反相关法律法规的要求，否则在所有合同内容全部完成且验收合格之前，不得交付使用。4.4.6及时将有关记录资料移交上级档案室保存。单位工程质量验收合格后，督促建设单位在规定时间内将工程竣工验收报告和有关文件报建设行政管理部门备案。5成品保护5.1项目部对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已完工序、分项工程、分部工程及单位工程，即从工程开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。5.2项目部生产经理是成品保护第一责任人，工程管理部门为责任部门，专业工程师是各专业成品保护的负责人，项目质检员对成品保护实施监督检查。5.3131 项目部工程管理部门下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施，各专业工程师进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导作业人员对成品实施保护。对影响其他过程产品质量的活动，要及时采取措施，确保产品的总体质量满足顾客和法律法规要求。5.4项目部质检员对成品保护进行监督检查，发现问题即向项目生产经理、总工程师汇报并下达整改通知，督促成品保护措施落实。5.5对已竣工工程应定人定岗进行保护，发生丢失、损坏情况应及时补救。设备、设施未经允许不得擅自启用，防止设备失灵或设施不符合使用要求。5.6项目部按公司标准化的要求对产品进行防护。6工程创优项目合同要求或公司计划创优的项目，项目部在项目开工一个月内必须编制《工程项目质量创优策划书》，项目创优计划报上级质量主管部门备案。6.1工程创优计划编制内容6.1.1工程概况主要内容包括：工程地点、规模、结构形式；建设单位、设计单位、监理单位、施工单位；工程开、竣工日期；工程主要施工功能及性质；工程质量控制措施与方案；主要施工过程介绍；施工过程的难点、重点介绍；针对难点、重点制定的施工质量控制措施和特殊的施工工艺；隐蔽部位的施工质量控制措施介绍；节能、环保措施介绍等。6.1.2创优目标明确创各级优质工程奖的时间。6.1.3质量管理措施1）建立项目部创优的组织机构，规定人员的职责（1）组织机构；（2）人员职责（项目经理是创优的第一责任人，项目总工程师是主要责任人）。2）加强施工现场质量管理，建立QC小组、成品保护、样板引路、质量奖罚等制度。6.1.4施工质量标准1）根据工程标准规范的要求,编制工程质量（包括工程观感质量）要求明细表；2)工程亮点策划；3)施工技术、质量创新点策划。6.1.5工程质量控制措施与方案131 针对难点、重点制定施工质量控制措施和特殊的施工工艺；隐蔽部位的施工质量控制措施；节能、环保措施等。6.1.6创优工程资料收集1)施工技术资料（1）管理资料①工程开、竣工报告、交工验收单；②施工组织设计、施工方案、施工技术交底；③图纸会审纪要、工程联络单、设计变更单、技术核定单、洽商记录等；④施工日志。（2）质量保证资料①原材料合格证、质量证明书及复试记录；②施工试验及检测资料；③施工记录。（3）工程质量验收资料检验批、分项、分部、单位工程质量验收资料。（4）竣工图及其附件2）创优图片、影像资料使用数码相机拍摄，图片和影像资料要能反映基础施工、结构施工、主要设备安装、竣工阶段、工程全貌以及重要和独具特色部位。3）建设、监理、设计、业主等有关单位的资料项目咨询可评（研）报告或项目建议书扫描件（如获奖请附证书扫描件）；政府主管部门审批、核准、备案的工程立项文件扫描件；工程报建批复文件扫描件（规划许可证、土地使用证、施工许可证、环评等证明文件）；省、部级设计奖证书扫描件；工程质量监督（咨询/监理）单位的工程质量评定文件扫描件；业主满意度评价表（住宅小区工程）等。4）工程施工合同总包施工合同、分包施工合同。5）其他须说明的材料如无拖欠农民工工资证明原件和施工过程中无重大安全、质量事故证明原件等。6.2资料收集过程中重点注意的问题6.2.1131 质量保证书（合格证）及检验报告不全，可追溯性差。特别容易忽略了辅材：（如焊条、螺栓、油漆、（防火）涂料、型钢、粘接剂、密封垫片、密封及润滑油、绝缘胶带等）的合格证；部分材料（钢筋、水泥等）必须按要求进行现场复验，并将复验报告直接附在合格证后；所有质量保证书均应注明材料、设备的名称、规格、型号、使用部位、计划采购数量、实际采购数量、质保书代表数量、复印件的抄件人、抄件日期、原件存放单位（以上要求可在合格证处列表注明）。合格证或复试报告若为复印件，抄件单位加盖公章。土建及安装的质量保证书（合格证）应分别分类整理、装订，且编制质保书汇总表，以便于查找。6.2.2施工记录应是施工过程的真实写照，各种记录资料必须与过程同步，因此记录的形成时间必须能与施工的顺序吻合，不能出现时间上的提前、颠倒，（前道工作未验收后续工作不能进行）。6.2.3工程的各种中间验收记录、隐蔽验收记录不全（特别是涉及主体结构、预留预埋及渗漏隐患等部分），填写内容、部位不够明确，（必要时应附简图说明），同时注明该部分所涉及的试验记录、变更编号及图号。6.2.4指定或专业分包的工程（如消防、电梯、锅炉、专用设备、网架、高压变配电等），施工资料不全、不规范。6.2.5需要第三方检测的项目没有第三方检测报告，如防雷接地检测报告，消防验收报告，沉降观测等。6.2.6没有工程节能、环保验收证明文件。6.2.7工程质量验收资料，分部、分项的划分必须正确，相关数据一致。6.2.8部分资料涂改严重，而且涂改时往往只改某一数据，其他相关数据、资料没有处理，从而出现前后矛盾。6.2.9施工日记内容不完整，且与施工记录的内容出现冲突。6.2.10部分引用的记录表格不能完全适应工程验收需要，甚至有错误之处，使验收本身就不规范。建议根据规范重新制作，经认定后使用。6.2.11质量评定表“保证项目”填写时，涉及试验（检测）报告单、材料合格证的，应注明对应的编号，若表中写不下可附页。6.2.12涉及第二、三方共同验收的记录（如：隐蔽记录、中间验收记录、工程验收记录等），必须有当事人签字并加盖单位公章。7QC小组活动项目部要积极开展各项QC小组活动，特别是计划创优的项目必须组建QC小组。项目QC小组活动的要求见公司《QC小组管理和优秀QC小组评审办法》的规定。131 8项目质量管理组织机构图和质量保证体系图项目质量管理组织机构图质量总监公司（区域/专业公司）支持系统人力资源财务资金项目管理与质量、技术、合约、采购公司（区域/专业公司）总工程师生产经理质量部项目部经理专业作业队劳务作业队物资部合约部综合部采购工程师材料工程师合约工程师成本工程师信息（资料）工程师设计部工程技术部公共关系主管设计师各专业工程师机械管理工程师计量管理工程师劳务管理工程师质量工程师顾问专家组131 项目质量保证体系图公司总经理公司质量管理部门电气、仪表责任工程师通风专业责任工程师设备专业责任工程师无损检测责任工程师施工班组公司总工程师计量责任工程师设备管理责任工程师项目质保工程师其它专业责任工程师焊接责任工程师检验责任工程师材料责任工程师管道专业责任工程师说明：1、可根据工程的实际情况设置各专业责任工程师；2、项目部专业技术人员可兼任两个相近专业的责任工程师；3、特种设备质保体系按照其体系文件要求执行。131 第十六章项目职业健康安全管理1危险源辨识、风险评价和确定控制措施1.1施工现场的危险源由项目技术负责人组织辨识，填写危险源辨识与风险评价表（见《安全生产管理手册》12章）。根据评价结果编制项目重大（一般）危险源清单（ZJAZ-QGB002-XM1601），制定控制措施，并报上级安全主管部门，危险源辨识与风险评价应当在项目开工前完成。1.2每年第一季度，项目应根据公司的统一安排，结合上年度危险源的控制情况，对施工现场的危险源重新进行辨识与风险评价，报上级安全主管部门。当法律法规及其他要求、管理方针、活动、过程、作业环境等发生较大变化，或相关方抱怨或投诉时，应及时对变化的情况进行危险源辨识，更新重大（一般）危险源清单。危险源的更新情况应随月报表报上级安全主管部门。1.3根据工程和现场特点及适用法律法规、标准规范等要求，从不同方面和角度，全面细致地考虑可能存在的各种类型的危险源，以及其可能造成的安全风险，如高处坠落、物体打击、机械伤害、触电、坍塌、火灾、爆炸、中毒、中暑等安全事故和职业危害。1.4危险源的识别、评价和控制策划必须具备主动性、针对性、系统性、充分性和合理性，并有各层次人员共同参与。1.5风险评价活动结束后，应确定设施要求和培训需求，并开展运行控制。1.6制定控制措施或考虑变更现有控制措施时，应按如下顺序考虑降低风险：a）预防；b）消除；c）替代；d）工程控制措施（减弱、隔离、连锁）；e）标志、警告和（或）管理控制措施；f）个体防护用品。1.7项目部负责本项目职业健康安全受控文件的识别、获取、传递与落实。2安全目标和方案2.1安全目标1）131 工程项目职业健康安全管理目标和指标应当在项目安全管理策划时，结合上级安全主管部门的要求，由项目经理组织制定，经上级安全主管部门及相关部门会审、主管领导批准后组织实施。项目针对具体重大危险源的目标和指标，与管理方案一起编制。2）项目职业健康安全管理目标是企业总目标、年度目标在工程项目上的具体体现，应在年度目标的框架内，结合工程项目的实际情况制定。目标和指标应具体，可测量。另外，还要考虑地方政府主管部门和其他相关方对项目职业健康安全管理的要求，充分体现对预防健康安全事故的承诺。2.2管理方案项目部应负责组织建立、实施和保持实现项目职业健康安全目标的方案。2.2.1管理方案的编制原则见《安全生产管理手册》14.2章节。2.2.2管理方案的编制依据见《安全生产管理手册》14.2章节。2.2.3管理方案的内容见《安全生产管理手册》14.3章节。2.2.4管理方案的编制与审批见《安全生产管理手册》14.4章节。2.2.5管理方案的发放见《安全生产管理手册》14.5章节。2.2.6管理方案的评审每年年初和内外部环境、工程或办公区域的实际情况发生较大变化时，应对管理方案进行评审，必要时予以修订，以保持其适宜性和充分性，评审见（《安全生产管理手册》14.6章）。2.2.7管理方案的实施与监控见《安全生产管理手册》14.7章节。2.2.8管理方案的修订和更改见《安全生产管理手册》14.8章节。3安全教育和培训1）项目安全主管部门负责组织开展项目全员职业健康安全教育培训，相关部门密切配合。2）作业人员进入施工现场或者变换岗位前，应当接受安全生产教育培训。未经教育培训或者教育培训考核不合格的人员，不得上岗作业。3）项目部应把安全教育和培训贯穿于施工生产的全过程，安全教育和培训要制定计划，做到全员、全面。安全教育和培训按等级、层次和工作性质不同分别进行，对从事特种作业的人员按规定进行资格考核和专业培训，并持证上岗。a）项目经理、专职安全生产管理人员和特种作业人员应按法律法规规定，通过有关部门对其安全生产知识、管理能力、安全操作技能进行的考核或复试，取得要求的证书，持证上岗。131 b）节假日前后，季节变化时，上岗前，事故后，工人转岗时，应进行针对性的安全教育。c）采用新工艺、新技术、新材料、新设备、新岗位时，要进行专项教育和事故案例分析。d）上述教育和培训结束后填写《施工人员三级安全教育记录卡》或《安全教育培训记录表》见《安全生产管理手册》5章。e)具体培训内容见《安全生产管理手册》5章。4运行控制4.1运行控制的具体要求1)项目安全生产管理部门负责组织实施项目职业健康安全管理总体运行的控制、考核，编制并适时修订职业健康安全管理方面的管理制度，见《安全生产管理手册》2、3章。2）项目安全生产管理部门对安全生产费用的投入、使用进行监督管理，见《安全生产管理手册》7章，形成安全生产费用投入计划表（ZJAZ-QGB002-XM1602）。3）每月底，项目安全生产管理部门对本月职业健康安全运行相关数据进行统计分析，并报上级安全生产主管部门。4）施工现场标准化管理见《安全生产管理手册》16.1章节。5）文明施工管理见《安全生产管理手册》16.2章节。6）临时用电管理见《安全生产管理手册》16.3章节。7）分包商安全管理见《安全生产管理手册》16.4章节。8）特种作业人员管理见《安全生产管理手册》16.5章节。9）特种设备管理见《安全生产管理手册》16.6章节。10）劳动防护用品的管理见《安全生产管理手册》16.7章节。11）职业健康管理见《安全生产管理手册》16.8章节。12）安全生产技术主要包括安全技术措施及方案、安全技术交底、安全验收、安全技术方案及验收管理流程，见《安全生产管理手册》4章。4.2职业健康安全生产策划4.2.1项目“职业健康安全生产策划”的编制应遵循如下原则：a)职业健康安全生产策划应单独编制。b)安全生产策划应依据国家有关安全生产的法律法规，上级的规章制度，项目施工组织设计，项目危险源辨识、生产安全风险评价的结果进行。131 c)安全生产策划应遵循系统性、动态性、可行性原则。以客观为依据、以规范为标准、以技术为手段，充分考虑局部和整体、全过程和阶段性，建立在对过程危险源识别、评价的基础上，针对可能出现的风险进行策划；增强策划的动态意识，及时准确地掌握策划对象及其环境变化的信息，随时调整策划方案；将可行性分析贯穿于策划全过程，每一项策划都应全面衡量、综合考虑，重点分析策划方案可能产生的效果。4.2.2职业健康安全生产策划内容见《安全生产管理手册》9.2章节。4.2.3职业健康安全生产策划由项目经理组织编制，报上级安全主管部门按规定流程批准后实施。发放范围由项目经理确定，资料员负责发放，做好发放记录。当职业健康安全生产策划涉及分包商时，应对发出的文件进行有效控制，分包工作完成后应及时收回，防止任意扩散。4.2.4遇有下列情况，应对职业健康安全生产策划进行重新修订：1）合同条件发生重大变更；2）项目组织机构进行重大调整；3）工程发生重大变化，原策划结果无法实现；4）法律法规及其他要求发生重大变化；5）其他需更改的情况。4.2.5更改内容应得到项目经理批准，并通知到所有受控文本持有者。5应急准备和响应5.1应急识别 项目技术负责人应组织对本项目潜在的可能造成危害的事件和紧急情况进行识别。一般以下情况为紧急情况：a)火灾、爆炸； b)食物中毒； c)地震、台风、泥石流、火山喷发等异常现象； d）坠落、物体打击、机械伤害、触电等事件；e）土石方坍塌、模板坍塌、建筑物坍塌、脚手架倒塌或坠落、大型设备倒塌等；f）施工现场存放危险物品达到或超过《重大危险源辨识》（GB18218-2000）规定的临界量时；g）其他应急情况。5.2应急预案131 1）项目部根据识别出的紧急情况，分别组织制定应急预案，应急预案应根据具体适用要求编制综合应急预案、专项应急预案或现场处置方案。项目应急预案报上级主管部门审批后实施。2）制定应急预案应考虑以下因素：a)发生紧急情况的影响程度； b)法规和其他要求； c)企业以往紧急情况的信息； d)来自于同行业或相近行业其他组织以往紧急情况的信息。 3）应急预案一般应针对不同应急情况单独编制，并根据变化情况及时更新。 4）应急预案的内容应包括： a)潜在的事故或紧急情况； b)应急组织体系、人员安排； c)应急设备、物资、药品清单及取得方式； d)应急响应流程及救援措施，包括防止救援中二次伤害的措施； e)应急场所监控安排； f)应急设备测试及维护安排； g)其他需要说明的内容。 5.3应急准备 1）项目部均应成立应急领导小组，负责组织应急准备和响应工作。应急准备按应急预案的策划安排进行。2）各责任部门和人员按应急预案组织做好各项应急准备工作（包括人员培训、应急设施配备与调试等）；项目部应组织对应急场所的所有人员进行应急救援知识培训，包括应急预案的有关内容。对应急准备的物品，应由专人建立清单（见《安全生产管理手册》8章），统一管理。 3）按应急预案定期进行应急演练（一般每半年一次），根据演练情况对应急预案进行评审，并不断完善应急预案。 5.4应急检查 1）对应急准备情况定期（一般每季度一次）进行检查，包括对应急设备进行测试，发现不符合情况立即组织整改，检查应做好记录。 2）必要时安排专人对应急场所进行监控。 5.5应急响应（《安全生产管理手册》8.3、8.4章）131 5.6应急评审1）应急预案编制完成后、紧急情况处理结束后或演练结束后，预案制定部门应组织评审应急预案实施情况，填写《专项应急预案要素评审表》(ZJAZ-QGB003-AQ0703)或《现场处置方案要素评审表》(ZJAZ-QGB003-AQ0704)见（《安全生产管理手册》8章）。2）发生应急情况的单位应组织分析发生事故的原因，制定和实施纠正措施，并跟踪验证。安全生产管理部门应收集、整理、分析应急准备和响应情况，确定纠正和预防措施的需求，并按程序组织制定、实施和跟踪验证。5.7应急识别、应急预案、应急准备、应急培训、应急检查等具体实施可参见《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》。6安全监督检查6.1职业健康安全主动测量1）项目部应对施工现场的职业健康安全状况和业绩进行主动测量，掌握施工现场安全生产管理活动和结果的信息，发现并纠正运行活动或结果的偏差，并为确定和采取纠正措施或预防措施提供信息。2）职业健康安全主动测量包括，综合检查、专项检查、例行检查、临时检查、调查研究等。在一定时期内，应覆盖以下内容：a)职业健康安全管理方案、运行标准及相关体系文件的实施情况；b)管理目标的实现情况；c)管理职责的落实情况；d)具有重大安全风险活动的关键特性、设施和设备的状态、人员的意识和行为；e)现行建筑施工安全检查标准（JGJ59-99）等标准规范的达标情况；f)法律、法规及其他要求的符合情况。3）项目部每周至少进行一次职业健康安全绩效的主动测量和监测，并做好相关记录，检查表见《安全生产管理手册》6.4，地方有要求的按地方要求实施。6.2职业健康安全被动测量6.2.1安全的不符合控制1）项目自检发现不符合情况时，应下达书面整改通知单，规定完成期限和验证人，由验证人对整改情况进行验证。2）所采取的措施应与该问题的严重性相适应。当不符合行为情节较为严重时，除下达整改通知单以外，还可同时出具处罚通知。131 3）项目部应收集汇总职业健康安全事故、事件与不符合的信息，每月进行一次数据分析，确定采取纠正和预防措施的需求，并随报表上报上级安全生产主管部门。4）当遇有恶劣气候变化或停工后重新开工时，项目部应进行专项安全检查，确保安全防护设施的有效性。项目部负责对施工现场职业健康安全隐患进行分析，采取整改或纠正、预防措施。6.2.2事件的控制1）发生事故后，项目有关人员应根据实际情况开展救援工作，必要时启动项目应急预案，防止事态扩大，并保护好现场。2)发生重伤以上事故，项目负责人要立即向上级主要负责人报告，并在事故发生24小时内向上级安全生产管理部门填报正式伤亡事故快报表。在公司或区域/专业公司统一布置下开展工作。3）轻伤事故由项目部组织人员调查处理，制定纠正措施，并通过月度安全管理报表的形式报上级主管部门。重伤以上事故项目部应配合上级进行事故调查与处理。7合规性评价7.1合规性评价的频次项目部半年进行一次合规性评价。7.2合规性评价的实施1）安全合规性评价主要针对职业健康安全适用的法律法规和其他要求进行。2）合规性评价证据的收集可单独实施，也可结合工作检查等过程进行，但合规性评价活动必须单独进行。3）合规性评价前，应准备好合规性评价表（见《安全生产管理手册》11章），明确职业健康安全适用的法律法规和其他要求。4）对法律法规及其他要求的遵守情况应进行总体评价，对不符合法律法规及其他要求情况进行统计、分析。5）合规性评价发现的不符合应纠正并采取纠正措施，并保存相关记录。6）保存合规性评价表及相关证据。7.3合规性评价的证据（以下部分或全部）a)地方政府主管部门出具的有关评价b)上级主管部门的有关评价c）外部单位出具的有关评价d）本单位职业健康安全目标、方案、措施131 e）本单位的日常职业健康安全绩效运行、检查记录f）所受奖励处罚情况g）事件、事故发生情况h）法律法规及本单位规章制度i）其他证据131 第十七章项目环境和绿色施工管理1环境因素的识别与评价1.1项目环境因素识别与评价由项目技术负责人组织进行，项目环境管理领导小组全体人员参加。1.2新开工项目，在项目“开工报告”的开工日期前对环境因素进行识别、评价，环境管理员填写环境因素调查评价表（ZJAZ-QGB001-JX2201）与环境因素清单（ZJAZ-QGB001-JX2202），经项目经理签字确认后随项目《环境管理计划》报上级环境主管部门审核、主管领导审批后发放、实施。1.3识别范围主要考虑能够控制或能够施加影响的：1）项目部办公区、生活区、加工区、仓库和施工区域涉及的环境因素；2）使用的产品和服务中涉及的环境因素。1.4项目部应及时对发生变化的环境因素进行补充识别与评价，更新环境因素清单，并将评价结果报上级环境主管部门。1.5环境因素识别与评价的具体要求详见《环境因素识别与评价指导书》。2法律法规和其他要求2.1项目环境法律法规和其他要求由项目技术负责人组织进行，项目环境管理领导小组全体人员参加。2.2新开工项目，在项目“开工报告”的开工日期前对环境法律法规和其他要求进行识别，确定这些适用于项目环境因素的法律法规和其他要求与环境因素的对应关系，由环境管理员建立环境因素与适用的法律法规和其他要求对应清单（ZJAZ-QGB001-JX2203），经项目经理签字确认后随项目《环境管理计划》报上级环境主管部门审核、主管领导审批后发放、实施。2.3项目环境法律法规和其他要求主要从上级环境主管部门年初发布的“环境法环境因素与适用的法律法规和其他要求对应清单”中获取；项目所在地环境法规要求由项目部进行识别。由环境管理员编制法律法规和其他要求文本节选。2.4环境法律法规和其他要求选用原则：体现“适用要求”，也就是要求选用最详细的、最新的规定。2.5项目部环境管理员应及时获取新增或变化环境法规要求信息，更新法规要求清单，并传递实施。131 3环境目标、指标和管理方案3.1环境目标、指标1）项目环境管理目标指标由项目经理组织制定，项目环境管理领导小组全体人员参加。2）项目环境管理目标指标是在所属单位年度目标的框架内，结合工程项目的实际情况制定，经项目经理签字确认后随项目《环境管理计划》报上级环境主管部门审核、主管领导审批后发放、实施。3）制定和评审环境目标指标应考虑：a)环境法律法规和其他要求；b)项目的重要环境因素；c)可选技术方案、财务、运行和经营要求；d)地方政府主管部门的要求和相关方的观点等。3.2管理方案3.2.1管理方案的编制原则a)与管理方针、目标和合同承诺相一致；b)针对特定区域（如项目、办公区域）内的重要环境因素；c)对资源配置进行合理安排，实现目标和指标的方法合理得当；d)使环境管理工作始终处于受控状态。3.2.2管理方案的编制依据a)GB/T24001标准；b)本管理实施手册；c)国家、行业和地方有关法律法规、标准规范；d)管理方针、目标；e)环境因素识别与评价的结果；f)项目实际情况与财务状况；g)相关方的观点。3.2.3管理方案的内容管理方案（ZJAZ-QGB001-JX2204）至少应包括以下内容：a)需要制定管理方案的环境目标指标；b)实现目标指标的控制措施，包括管理措施和技术措施；c)各项措施的负责部门、责任人；131 d)完成各项措施的起止时间和资金投入；3.2.4管理方案的编制、审批与发放a)项目环境管理方案由项目经理组织编制，项目环境管理领导小组全体人员参加。b）新开工项目，在项目“开工报告”的开工日期前策划、编制环境管理方案，要求落实到具体的部门或人员，经项目经理签字确认后随项目《环境管理计划》报上级环境主管部门审核、主管领导审批后发放、实施。c）管理方案的发放范围由项目经理确定，资料员负责发放，做好发放记录。应考虑将管理方案发放给分包商等相关方。3.2.5管理方案的实施 管理方案由项目经理组织实施，方案涉及的相关人员配合履行各自的职责，确保按规定的期限实现目标指标。3.3目标、指标和管理方案的评审1）评审目的：通过对目标指标和管理方案的适宜性、满足程度进行阶段性评审，确定需要改进的方面。2）评审频次和时间：月度检查后进行。3）评审内容：环境目标、指标的符合程度、实现情况；管理方案的符合性和完成情况等。4）评审方式：由项目经理组织环境管理小组成员结合检查情况进行评审。环境管理员负责汇总、整理评审记录。5）项目环境管理员负责将评审记录上报环境主管部门。3.4目标和指标管理方案的修订、更改当环境管理体系中的过程、活动、产品和服务发生变化，或其他客观情况发生变化而可能影响环境管理方案的实施时，由项目经理组织对目标指标和相关的管理方案进行必要的修订。遇有下列情况，应对环境管理方案进行重新修订：a)合同条件发生重大变更；b)项目组织机构进行重大调整；c)工程发生重大变化，原策划结果无法实现；d)法律法规及其他要求发生重大变化；e)其他需更改的情况。131 更改内容应得到原批准人批准，并通知到所有受控文本持有者。文件多处变更时，可以换版重新进行审批。作废版本应及时撤回，防止误用。4环境教育和培训4.1项目经理负责组织制定项目环境教育和培训计划，并组织实施。4.2项目部应把环境教育和培训贯穿于施工生产的全过程，按层次组织开展全员环境意识教育和培训，确保相关人员具有必要的环境意识和工作技能。特别是从事可能具有重大环境影响的工作人员。4.3培训内容一般包括：a）环境意识：公司环境管理工作的意义，公司的环境方针和环境战略等。b）项目环境管理有关内容：环境管理机构设置；环境目标、指标和管理方案；重要环境因素的管理；环境设施设置情况；相关的法律法规和其他要求等。c）岗位工作要求：岗位作用与职责；相关重要环境因素和实际的或潜在的环境影响，以及个人工作的改进所能带来的环境效益；偏离规定的运行程序的潜在后果。d）特殊技能训练：化学品泄漏应急准备及响应、火灾应急准备及响应等。5环境运行控制5.1基本要求1）项目经理是项目环境体系、绿色施工及节能减排管理的第一责任人，负责成立环境、绿色施工管理领导小组，明确小组各成员环境职责。项目经理任组长，其他成员可包括项目技术负责人、施工经理、环境主管部门负责人、环境管理员、专业技术人员、材料人员、成本人员、总图管理员及分包单位相关人员等。2)项目办公室负责办公、生活区域及食堂的环境管理。a)负责张贴节水节电标识，配备分类垃圾桶；负责食堂的管理，建立隔油池定期清掏记录及泔水处理；负责生活污水排放管理；负责项目水、电的使用管理，建立水电消耗台帐（ZJAZ-QGB001-JX2206）；负责生活区卫生与防疫管理；负责签订办公、生活垃圾的清运协议，建立清运记录或固体废物处理记录（ZJAZ-QGB001-JX2205）。b)负责办公纸张的使用管理，建立使用台帐；负责办公车辆使用管理，建立各种油耗台账。c)131 负责硒鼓、墨盒及其他废旧电脑耗材等有毒害办公自动化用品的统一回收，交有资质的单位处理，建立处理台账。3)项目技术负责人及各专业技术人员在组织编写《施工组织设计》、《施工方案》时应将环境保护、绿色施工及节能减排的相关要求与施工技术相结合，通过方案优化或技术进步，最大限度地节约资源与减少对环境产生负面影响的施工活动，实现“四节一环保”(节能、节地、节水、节材和环境保护)。4）材料科应优先采购、使用环保型建筑材料、构配件及节能产品等；负责项目部施工用能源、资源的管理，建立施工用油耗及钢材、木材、水泥、商品混凝土等台账；负责施工用危险化学品的管理工作；负责施工材料使用产生的废弃物的回收、利用及处理，建立台账；负责对供方施加影响，规定供货方在供货过程中的环保职责。5）劳务管理人员负责配合环境管理员将项目环境保护、绿色施工及节能降耗相关管理规定传达到分包方或作业人员。6）设备管理员负责做好机械设备维修保养工作，使其保持低耗、高效状态。7）财务人员负责建立环境保护、绿色施工及节能减排费用投入台账，将环境管理所需的资金和支出纳入项目资金成本计划。8）合约管理人员负责将公司环境保护、绿色施工及节能降耗相关管理规定纳入分包合同，规定分包方在施工过程中“四节一环保”职责。9）在施工准备的前期，项目部应按地方政府主管部门的有关规定，办理排污许可手续，批准后方可施工。10）对专业、劳务分包和物资供应、设备提供等过程中的环境因素及其控制要求，项目部应通过告知书、环保协议、交底、教育等方式传递到作业人员。5.2施工现场总体规划a)施工现场总体规划必须满足施工生产需要，考虑对周围相关方的影响及环保要求，并应满足地方政府主管部门的规定。项目部可根据施工进度及现场情况，分阶段进行现场平面布置。b)项目部应将施工现场的办公、生活和作业区域分开设置，并保持安全距离；办公、生活区的选址应符合环保要求。各功能区之间及功能区内部道路要畅通。c）施工现场主要出入口明显处应设置工程概况牌，大门内应有施工现场总平面图和安全生产、消防保卫、环境保护、文明施工等制度牌。d）按业主提供的资料，对施工及其受影响的区域内的地下障碍物进行清除或采取相应的措施，对周围道路管线采取相应的保护措施。131 e)施工现场临时设施、卫生与防疫管理执行《建筑施工现场环境与卫生标准》（JGJ146－2004）。5.3项目环境、绿色施工管理计划1）在工程开工初期，由项目经理组织环境管理小组成员对本项目的环境、绿色施工管理进行策划，编写项目《环境管理计划》、《绿色施工管理计划》。计划文件格式和编写大纲见《环境、绿色施工管理计划文件编写指导书》。还应遵循如下原则：a）与施工组织设计的一个组成部分，二者应同步策划，相互协调。应单独编制成册。b）针对工程项目的规模、结构、复杂程度、工期、周围环境等，与项目部的管理能力相适应；c）策划应依据环境因素识别与评价的结果，以及适用的法律法规、标准规范和其他要求进行。2）两个计划由环境管理员负责整理成册，项目经理签字确认，报上级环境主管部门审核、分管领导审批后实施。3）计划的发放范围由项目经理确定，资料员负责发放，做好发放记录。应考虑将《环境管理计划》、《绿色施工管理计划》相关内容发放给分包方、合同方等。4）遇有下列情况，应对环境管理策划进行重新修订：a)合同条件发生重大变更；b)项目组织机构进行重大调整；c)工程发生重大变化，原策划结果无法实现；d)法律法规及其他要求发生重大变化；e)其他需更改的情况。更改内容应得到项目经理批准，并通知到所有受控文本持有者。5）项目部应根据实际情况，策划制定环境因素评估及环保管理计划表（ZJAZ-QGB002-XM1701）、节能减排计划（ZJAZ-QGB002-XM1702）并组织实施。5.4信息交流5.4.1内部信息交流1)交流对象:项目各层次和职能部门间、员工。2)交流方式：会议纪要、公告、电子邮件、会议等。对于有专门针对性的信息，可采用信息交流单的方式。131 5.4.2外部信息交流1)获取外部环境信息：如有关环境法规要求或制度的变化情况、相关方的观点和期望、有关环境方面的新技术新工艺的信息等。环境管理员负责接收、记录、处理、回复等。2）向外界提供环境信息a)交流对象:周边的单位和居民、当地政府的环境保护行政主管部门、应急服务机构、提供产品或服务的合同方及供方等。b)交流方式：召集相关方座谈会、环境年度报告、和社区居民进行对话、电子邮件、热线电话等。与合同方和供方有关环境因素控制和环境绩效的信息可采用合同附件或环境协议等方式。5.4.3信息交流内容1)有关环境因素的信息，例如：环境因素识别和评价的结果；重要环境因素的控制情况；环境因素的更新；有关重要环境因素关键特性的监测结果等。2)有关环境体系方面的信息，例如：环境方针；目标、指标和环境管理方案的实施情况；环境法律法规和其他要求的符合情况；内部审核信息等。5.4.4信息交流过程1）收集信息，或向有关方征求意见；2）确定交流对象以及对信息或对话的需求；3）选择、决定与交流对象进行交流的信息；4）确定进行信息交流的适用方式；5）评价或定期检查学习交流过程的有效性。5.5环境技术交底分项工程施工前，环境管理员应当对有关环境管理的事项向施工作业班组、作业人员做出详细说明，并由双方签字确认。交底内容一般包括：a)工作内容和范围；b)交叉施工的安排及协调；c)作业人员的资格和能力要求；d)工艺操作方法；e)环境保护要求；f)文明施工和环境管理的要求和措施；g)存在的环境因素及防护措施；131 a)可能发生的紧急情况及处置措施；b)其它注意事项。5.6重要环境因素的运行控制由项目技术负责人组织对重要环境因素的运行控制进行策划，识别与重要环境因素有关的全部过程或活动（包括与管理职能有关的活动），针对各过程的关键特性提出切实可行的控制要求，制定相应的重要环境因素运行控制措施或作业指导书，实施运行控制。运行控制措施的制定可参考《重要环境因素的运行控制指导书》。项目运行控制的类型主要包括污水排放、粉尘排放、噪声排放、固体废弃物排放、危险化学品的贮存和排放、能源资源的使用和消耗等方面。6绿色施工及节能减排管理由项目经理组织对绿色施工及节能减排工作进行策划管理，制定节能、节地、节水、节材和环境保护专项方案。专项方案是《绿色施工管理计划》的主要内容，由环境管理员整理编写。绿色施工包含的环境保护管理，在编写绿色施工专项方案时可不编写，其内容详见《环境管理计划》。项目环境管理员负责每季度收集汇总项目办公、生活及施工生产能源资源消耗，填写节能减排报表，经项目经理批准后，于每季度结束后次月初2日前报上级环境主管部门。项目环境管理员负责按制定的各专项方案组织实施，按中建八局《绿色施工评价标准》（ZJQ08-SGJB005-2008）要求进行过程评价（每月一次）。绿色施工及节能减排管理要求及表格见《绿色施工及节能减排工作指导书》。7应急准备和响应7.1应急情况识别 项目技术负责人负责组织识别项目可能对环境造成影响的潜在的紧急情况和事故。紧急情况的起因一般有：a)火灾、爆炸； b)危险化学品泄漏； c）特殊施工过程的污水意外排放；d)其他应急情况。7.2应急预案131 1）项目技术负责人根据识别出的紧急情况，分别组织制定应急预案。项目应急预案报上级环境主管部门审批后实施。2）制定应急预案应考虑以下因素：a)发生紧急情况的影响程度； b)法规和其他要求； c)来自于同行业或相近行业其他组织以往紧急情况的信息。 3）应急预案的内容应包括： a)潜在的事故或紧急情况； b)应急组织体系、人员安排； c)应急设备、物资清单及取得方式； d)应急响应流程及救援措施，应包括防止救援中二次伤害和污染的措施； e)应急场所监控安排； f)应急设备测试及维护安排； g)其他需要说明的内容。7.3应急准备 1）项目经理负责成立应急领导小组，负责应急准备和响应工作。2）应急准备应包括的内容：a）应急知识培训；b）落实应急设备设施及各种资源；c）对各种应急设施进行定期检查；d）对应急预案进行演练，并总结改进。对应急准备的物品，应由专人建立应急准备清单，统一管理。 应急演练（一般每年一次），根据演练情况对应急预案进行评审，并不断完善应急预案。 7.4应急检查 1）对应急准备情况定期（一般每季度一次）进行检查，包括对应急设备进行测试，发现不符合情况立即组织整改，做好检查记录（见《安全管理手册》8章）。 2）必要时安排专人对应急场所进行监控。 7.5应急响应 1）当紧急情况发生后，应立即按应急预案中的应急响应流程和救援措施采取行动，防止扩散。 131 2）当紧急情况威胁到人身安全时，必须首先确保人身安全，迅速组织人员脱离危险区域或场所，同时采取响应措施，并避免应急响应过程中的二次伤害。7.6应急评价1）紧急情况处理结束后，项目经理应组织评审应急预案实施情况，填写应急准备和响应报告（见《安全管理手册》8章），并报上级环境主管部门。 2）项目经理负责组织分析发生事故的原因，制定和实施纠正措施，并跟踪验证。7.7项目技术负责人负责根据以上条款组织编写《应急准备和响应计划》，计划文件格式和编写大纲见《环境、绿色施工管理计划文件编写指导书》。8监测和测量8.1监测和测量的内容主要包括：1）环境绩效：即控制重要环境因素的结果，监测和测量的对象如噪声值、污水排放浓度、资源或能源消耗情况等。2）运行控制情况：对运行控制程序、制度或作业指导书的执行情况进行检查。3）环境目标、指标实现情况：检查目标和指标的符合程度，管理方案的进展情况等。4）绿色施工专项方案实施情况。还应检查所用监测和测量设备经过校准、验证并得到维护，能提供相关的校准和检验记录，测量方法等，以保证监测和测量数据的准确性和可靠性。8.2噪声监测和测量1）位于居民集中区、学校、医院等敏感区域的项目都要求进行噪声监测，可自行监测或委托环境监测机构进行监测。2）自行监测由环境管理员用噪声测定仪器按《建筑施工场界噪声测量方法》（GB12524-90）进行，做好噪声监测记录（ZJAZ-QGB002-XM1703）。8.3污水监测和测量项目污水排放有生活废水、车辆清洁废水、食堂废水、特殊施工过程废水等，主要委托环境监测机构进行监测，并留存监测报告。8.4项目经理每月至少组织一次重要环境因素运行控制情况、环境管理方案实施和完成情况、目标指标实现情况、绿色施工专项方案施工情况等进行检查，做好检查记录（ZJAZ-QGB002-XM1704）。131 8.5当遇有恶劣气候变化或停工后重新开工时，项目部应进行专项环境管理检查，对施工现场的环境因素进行分析，采取整改或纠正、预防措施。8.6上述监测和测量中发现不符合的情况，按《卓越绩效管理手册》“26.2安全和环境的不符合控制”执行。9合规性评价9.1合规性评价频次、时间和方式合规性评价一年两次，在每年6月、12月底，把环境法律法规与其他要求结合起来单独进行。9.2合规性评价方法1)对文件和(或)记录的评审；   2)对设施的检查；   3)和有关人员面谈；   4)对项目或工作的评审；   5)直接测量。9.3合规性评价过程1)针对每项与法律法规和其他要求相关的环境因素，列出适用的法律法规条款要求，或应遵守的排放标准要求；   2)调查收集相关的实施记录和资料，如固体废物处理记录、危险化学品管理记录等；   3)收集相关的监测数据，如噪声值、污水排放浓度等；   4)现场检查实际运行状况，如危险化学品储存条件，固体废物堆放情况等；   5)对照每项适用法律法规和其他要求进行评价，并得出结论；   6)对合规性评价发现的不合规的情况，列出清单。9.4合规性评价的证据1)地方环保局开具的守法证明2)污染物排放监测报告·废水排放·废气(锅炉烟尘、SO2，工业粉尘，涂装及粘接的苯系物等)排放·施工现场场界噪声3)废弃物依法处置记录·生活垃圾处置记录·建筑垃圾处置记录131 ·危险废物处置记录4)节能降耗统计记录（可行时）·万元产值能耗·节电、节水、节材统计数据5)装饰装修工程室内建材及工程产品环境指标的检测记录6)危险化学品及消防管理的记录·危险化学品清单及控制记录·应急预案·应急演练的记录7)其他要求的实施情况8)其他证据9.5合规性评价内容1）污水排放；2）粉尘排放；3）噪声排放；4） 固体废弃物排放；5） 危险化学品的贮存和排放；6）能源资源的使用和消耗；7）紧急情况和事件；8）环境管理方案实施情况报告；9）节能降耗情况分析报告；10）环境管理分析的报告；11）存在的薄弱环节及改进的建议；12） 合规性评价结论。9.6合规性评价的实施1）项目经理组织环境管理领导小组成员进行合规性评价。2）环境管理员负责准备、编制合规性评价表（ZJAZ-QGB001-JX2207），项目经理及评价小组成员签字认可后报上级环境主管部门。3）环境管理员负责对合规性评价中发现的不符合进行统计、分析，并采取纠正或预防措施。4）合规性评价过程的记录、资料由项目环境管理员负责保存。131 第十八章项目收尾管理1项目收尾工作计划1.1项目部在工程正式移交前一个月或者正式停工前（预计停工期不少于一个月）一周，制订项目收尾工作计划表（ZJAZ-QGB002-XM1801），妥善安排项目收尾工作。1.2《项目收尾工作计划》确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除、项目设备、器械、用具清理、归还或入库以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容。1.3项目收尾管理工作由项目部工程管理部门牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，按公司（区域/专业公司）的安排将工程移交建设方，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考核等工作。2现场清理2.1项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，制定《现场清理工作计划》，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。2.2现场清理工作由项目部工程管理部门负责，根据清理工作安排制订清理总体计划及每日作业计划，计划下达至各专业施工队，项目部安全、质量、环保部门共同跟进，各专业工程师做好《施工日志》，并每天向项目部生产经理反馈每日情况报告，项目部工程管理部门及时督促协调。2.3项目部对剩余工程完成情况统计报量，按合同向建设方办理结算业务。3工程移交与工程竣工结算3.1项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件后，向公司（区域/专业公司）提出移交申请。3.2公司（区域/专业公司）组织有关人员对工程进行移交前检查验收，确认工程已全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部向建设方正式移交工程，办理移交手续。3.3工程移交后，按合同履行交工后服务，由公司（区域/专业公司）与建设方协商交工后服务的组织形式，既可在工程现场保留部分项目部人员，也可在原项目部撤离的情况下，由公司（区域/专业公司）安排其它人员承担工程移交后的服务。3.4131 项目部办理工程移交的同时，应按合同规定办理工程竣工结算。项目部按《项目策划书》及《项目实施计划》确定竣工结算策略，编制竣工结算资料及有关方案，经公司（区域/专业公司）审核批准后，按合同规定的期限及途径报给建设方或合同指定的结算办理单位。4工程资料归档及移交4.1项目部归档资料包括《工程技术资料》及《项目部管理资料》两部分。《工程技术资料》归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行。《项目部管理资料》在工程竣工时，根据公司相关规定执行。移交资料须填写项目部管理资料（数据库）归档表(ZJAZ-QGB002-XM1802)。4.2工程移交时，向业主及建设档案管理部门移交项目的技术资料，以便办理工程备案手续。必要时项目部应编制《工程使用手册》（或说明书）随工程交给业主方。4.3工程移交时，项目部应将项目实施过程中的《项目策划书》、《项目部实施计划》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、质量管理、安全环保管理等资料整理归档，建立数据库，移交给上级业务主管部门保存。4.4不完成资料归档移交的项目部，公司（区域/专业公司）不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。5保修期管理5.1保修单位在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制。必要时应编制技术方案并进行评审论证，搞好材料或分包的招标。现场保修的项目部要制定计划并报公司(区域/专业公司)相关部门批准，在保修实施过程中应按工程正常实施管理的要求上报有关报表。5.2超保修范围时，应在公司(区域/专业公司)合约成本部门指导下编制维修报价书报建设方确认。对分包商或供应商等造成的质量问题，通知相关方参加勘验确认保修责任。5.3保修工程施工时，项目部或保修单位应有完善的计划或制定专项现场管理方案，包括人员、材料、设备组织，重点突出现场施工的环保、安全、质量管理措施，避免对工程现行使用造成干扰。5.4在保修期内，项目部或负责保修的单位应加强项目尾款及保修款的清收。当工程保修期满，经公司（区域/专业公司）工程131 管理部门统一排，项目部或负责保修的单位撤离工程现场。维修人员应做好维修记录(ZJAZ-QGB001-JX0723)，维修完毕经检验合格后提请顾客验收并签署意见。6工程总结6.1项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段，项目部在着手保修工作的同时，应搞好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在公司（区域/专业公司）统一安排下应逐步撤离现场。6.2项目部编制项目部管理总结计划表（ZJAZ-QGB002-XM1803），并按计划组织编写项目完工总结报告(ZJAZ-QGB002-XM1804)，做为项目全生命周期管理绩效考核的重要内容与项目档案移交证明等资料一同上报至公司（区域/专业公司）工程管理部门。6.3项目部根据最终考核的结果提出奖励方案，经公司（区域/专业公司）批准后对项目部成员进行奖励。7项目部撤消7.1项目部完成合同责任及《项目部目标管理责任书》规定的内容后，公司（区域/专业公司）项目兑现考核主管部门督促项目经理提出项目最终考核的申请，并相应提交项目成本分析等相关资料。7.2公司（区域/专业公司）在收到项目最终考核申请后，核定项目实际利润，安排效益审计。公司（区域/专业公司）对项目部最终考核完成后，确定项目部最终绩效考核结果，对项目部进行相应的奖励或处罚。7.3项目竣工交验并完成相关工作后，经公司（区域/专业公司）相关部门审核后，由公司人力资源部办理项目终止手续，发布《项目部撤消令》（ZJAZ-QGB001-JX0818），正式撤消项目部。131 第十九章项目部信息及沟通管理1信息与沟通需求识别1.1项目部根据项目实施全过程管理的需要，分析项目部与公司、建设方、监理、设计、当地政府及行业管理机构、项目部所在社区、与项目部有关的其它机构间信息往来、识别处理、沟通反馈的情况，编制项目部信息沟通需求识别表（ZJAZ-QGB002-XM1901）。1.2项目部根据信息传递与沟通的需要，配备人员、设备、器械，建立信息管理责任制。2项目信息管理计划2.1项目部编制《信息管理计划》，确定项目部信息管理目标与内容、规定信息管理手段，明确信息管理的方式与责任。2.2项目部《信息管理计划》由项目经理负责，首先制订项目部信息管理计划编制表（ZJAZ-QGB002-XM1902），在识别项目部信息及沟通需求的基础上，确定项目部整体信息沟通的内容和渠道，规定业务部门间信息沟通的方式和内容。明确项目部与各相关方信息沟通的方式、频率、程序、责任人员，建立健全项目部信息及沟通管理体系。3日常信息管理3.1信息管理责任制度：项目部明确各部门、各岗位的信息管理责任、工作内容、工作流程及考核要求。3.2信息管理网络：项目部建立信息管理网络，配备必要的计算机硬软件，利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程，提高项目部管理信息效率。3.3数据库建设：项目部有关职能部门按公司信息化建设要求，建立项目部合同管理、成本管理、进度管理、质量、安全、环保管理、材料设备管理、技术管理、分包及劳务管理等数据库，并与企业相应的数据库联通。3.4重要会议管理：项目部建立会议控制制度，明确会议种类、目的、频次、会议信息处理要求。会议要有计划、记录及会议结果处理反馈。3.5文件及资料管理：项目部建立资料中心，配备人员、设备、器械，负责内外正式文件资料收集、传递、归档等方面的管理。3.6131 信息安全管理：项目部应制订信息安全与保密措施，防止信息在传递与处理过程中的失误与失密。3.6.1项目部员工对个人使用的计算机负责日常维护，并对本岗位信息分类整理，确保本岗位信息安全。重要电子信息应统一在项目部文件资料中心备份。3.6.2项目部对项目计算机及网络进行维护管理，应用必要的技术及手段确保网络安全。4顾客满意度调查施工过程中的顾客满意度调查由公司（区域/专业公司）工程管理部门组织实施，项目部负责与建设方或相关方的直接沟通，采集顾客满意度信息，及时反馈到上级主管部门。详见《卓越绩效管理手册》“7.2顾客服务”。5战略供方满意度调查战略分包方满意度调查由公司工程管理部组织实施，施工阶段，项目部负责与战略分包方的直接沟通，采集相关满意度信息，及时反馈。战略供应商满意度调查由公司物资中心组织实施。详见《卓越绩效管理手册》“16.8战略分包方满意度调查”和“15.4.6战略供应商管理”。6信息化管理系统6.1项目部应当设置专职（或兼职）信息员，项目经理与项目部信息员为项目部信息化工作责任人，负责完成项目信息化管理工作。6.2项目部应做好信息化系统软硬件设备（或计算机网络设备）的使用管理。信息化系统软硬件设备包括：计算机软件、电脑、服务器、网络设备、打印机、一体机、复印机、相机、摄像机以及随机配件等。6.3个人使用的计算机按《公司计算机改革及补贴管理办法》执行。计算机运行软硬件应符合公司规定要求，符合公司持续改进个人计算机的软硬件要求，以保证应用系统的正常使用。6.4项目部需求的计算机网络设备填写实物资产采购审批表，由项目经理签字后，按公司实物资产审批程序进行流转审批。购置审批权限见公司《实物资产管理办法》。6.5个人计算机的日常维护由使用者负责。因硬件故障可由公司信息中心或区域/专业公司信息化管理部门联系维修，费用由个人承担。各使用者应定期采用防毒软件对计算机系统进行查杀，保证系统不被攻击，不要登录不明网站，以避免造成恶意连接。项目所有的设备由项目部联系维修，有困难的可由公司131 信息中心或区域/专业公司信息化管理部门联系维修，维修费用列项目部。由于使用者的责任造成设备损坏，使用者应承担相应经济损失。6.6项目部应对计算机网络设备加强维护保养，确保设备处于良好的状态。6.7项目结束，应及时将有关计算机网络设备交回公司信息中心或区域/专业公司信息化管理部门。交回的设备应整洁完好，否则不予接收。严禁项目部不办理移交手续擅自将有关设备挪作他用。6.8项目部应按《八局ERP系统操作手册》、《项目管理系统操作手册》和相关规定及时填报有关信息。131 第二十章项目党群工作与CI管理1项目党建工作1.1根据《中国共产党章程》及《公司项目党建工作管理办法》的要求，结合项目部所承担的工程规模、性质和党员人数，组建项目党支部或党小组。1.2公司直管项目党组织及其委员由公司党委负责组建和任免；基层单位管理的项目党组织及其委员由基层单位党组织负责组建，并报公司党委审核后，由公司党委任免，项目党组织受组建单位党组织领导。2纪检监察工作2.1按照中央《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》和《建立健全惩治和预防腐败体系2008～2012年工作规划》的要求，认真组织项目员工搞好反腐倡廉教育和党风廉政建设，提高项目员工反腐倡廉建设的自觉性。2.2坚持“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的方针，根据工程项目建设需要，选择重点工程项目，开展以“工程优质、干部优秀”为主要内容的创“双优”活动，督促项目管理人员，认真做好预防职务犯罪工作，并使之落到实处。2.3按照公司关于开展廉洁文化‘四进’活动的要求，结合工程项目建设的特点，认真开展“廉洁文化进项目”活动，大力推进企业廉洁文化建设，在工程项目中营造风正行端、依法经营、廉洁从业的良好氛围。2.4项目员工应遵纪守法、廉洁从业。如有违法乱纪行为，一经反映、举报或发现，项目部及有关人员要积极配合公司纪委、监察部门及上级纪检部门进行查办，不得弄虚作假、欺上瞒下。对发生亏损的项目，公司纪委应责成有关部门或组成联合调查组，分析亏损原因，视情况予以追究查办。2.5根据工程性质、特点，在充分调研的基础上，对凡是创“中建杯”项目和重点工程项目必须进行选题立项，实施效能监察。效能监察的实施按照总公司效能监察程序文件的要求执行，项目部应配合效能监察工作小组，共同做好现场实施工作，并对效能监察建议进行认真整改。3项目工会工作3.1公司所属工程项目应按照公司《关于加强工程项目工会建设和民主管理的实施意见》规定，建立健全项目工会组织，完善各项民主管理与监督制度；131 依据《工会法》、《中国工会章程》、《企业工会工作条例》相关规定，组织选举项目工会主席（兼职）和委员会成员，并依法开展工会工作。3.2项目工会和工会联合会根据公司要求，积极开展项目工会工作，落实民主管理职责，开展工会活动，组织“安康杯”竞赛、劳动竞赛、降本增效等活动，积极开展“创先争优”活动，选树先进典型、弘扬先模精神，突显工会服务企业中心作用。3.3详见公司《关于加强工程项目工会建设和民主管理的实施意见》规定。4项目企业文化建设项目部要指定专人负责项目文化建设，按照公司企业文化建设的要求，打造项目理念、视觉、行为文化的体系，保障项目党建文化、廉洁文化、职工文化、青年文化以及企业文化核心理念上墙面、上桌面、上版面。同时要发挥项目管理班子组织优势，推进项目准军事化管理和标准化管理工作，大力弘扬在重点工程建设中展现的大漠精神、海河精神、抗震救灾精神、玉树援建精神、南京南站精神、利比里亚撤离等精神，使企业文化文化在项目落地生根。详见公司《企业形象项目视觉识别规范（试行）》。5项目团建工作坚持党建带团建的原则，以“活动在一线开展、问题在一线解决、成绩在一线创造、人才在一线识别”的工作理念，在项目隶属区域/专业公司的组织下，项目有三个以上的团员青年职工，成立团支部或团小组，按照《团章》、《基层团组织工作规定》及公司团委的要求积极在生产一线开展青年工作，保证青年工作贴近大局、贴近一线、贴近青年。5.1以思想组织工作凝聚人心。通过加强项目青年思想政治工作及组织建设，夯实团的工作机制；通过主题团日活动、青年思想调研、青年理论学习提高青年职工思想素质；通过青年职业生涯设计、青年人才培养、推优荐才等工作增强项目青年职工的企业责任感和忠诚度，为企业发展凝心聚力。5.2以文体活动增强活力。各项目部要结合青年职工的特点和需求，给项目青年职工搭建文体娱乐活动的平台，以青年兴趣小组、联欢联谊会、项目青年流动活动中心、体育球赛等为载体，大力开展青年文体活动，改善项目青年职工的工作环境，增强青年职工对团组织的归属感和活动的参与度，营造积极向上的项目青年文化。5.3以品牌活动促进发展。通过大力开展青年文明号、青年安全生产示范岗和青年样板工区，保证团的工作真正深入生产一线，激发青年职工干优质工程、创精品工程的志气；通过以开展“五小成果”131 科技活动、激发青年职工创新创效的锐气；通过加强项目“导师带徒”工作，传承企业文化，促进青年职工建功成才，在项目上形成“拜师学艺、扬帆启航”的良好氛围，激发青年职工创业的勇气。6项目CI工作6.1项目部应成立CI执行小组，组长由项目经理担任，严格按照中建总公司《CI施工现场视觉识别规范手册》以及公司《企业形象项目视觉识别规范（试行）》的要求，结合公司的实际情况，把项目文化建设、党群工作、品牌建设等工作与CI系统衔接，保证CI视觉形象准确覆盖到办公环境、生活区、施工现场等。6.2要立足于“标准管理、提升品质、创造价值”的要求，着重加强对重点项目、临街项目、新业务项目等一线CI创优达标工作的开展。凡参加市级以上有关荣誉评比，具备创建条件的的项目，其CI工作必须达标；凡参加省级以上及总公司有关荣誉评比，具备创建条件的项目，其CI工作必须创优。对不具备开展CI达标创优的项目，应严格按照中建总公司《CI施工现场视觉识别规范手册》以及公司《企业形象项目视觉识别规范（试行）》的要求，准确制作相关图牌及宣传品，不得擅自更改、歪曲CI标准。6.3申报CI创优达标的项目，要认真编写CI策划书和实施方案，制定创优达标措施，必须报公司党委工作部审核后，方可实施。各项目部要建立CI创优达标档案，严格按照CI规范及评分标准将工程的CI工作情况进行拍照、录像、登记、造册，形成完整的CI管理材料及电子文档，确保CI实施一次成型，避免返工和损失。131 第二十一章项目部综合事务管理1项目部综合事务管理计划1.1项目部依据《项目策划书》及现场实际条件，研究项目部综合事务管理方案，编制项目部综合事务管理计划（ZJAZ-QGB002-XM2101），作为《项目部实施计划》的组成部分。1.2项目部按计划建立办公服务设施及生活保障设施，保证现场生活服务及办公服务的需要，提高现场管理效率。2项目部办公秩序管理、生活服务管理2.1办公设施是指项目办公使用的空调机、文件柜、桌椅等；生活设施是指满足项目人员现场生活的冰柜、消毒柜、灶具、床等生活用具。2.2项目部成立后应制定办公与生活设施配备计划，报上级主管部门审核，由主管领导审批后实施；项目部使用的办公设施应明确专人统一管理，分类建立台帐，定期实施日常维修和保养，必要时制定专项管理规定,确保设施的有效使用。2.3项目部建立人员考勤制度、办公室防火防盗制度、办公室加班管理制度、办公设施管理等规定，对项目部办公环境进行有效管理。2.4项目部对员工宿舍、食堂、小卖部、浴室、厕所等生活服务设施进行有效管理，建立人员入住登记管理、防火防盗管理、卫生防疫管理、巡视检查、物业管理等方面的制度，保证生活服务的质量与效率。2.5项目部对办公环境、环境进行日常监督检查及定期考核评比，或可结合文明施工管理统一检查评比。2.6项目完工后，项目部应根据项目部的去留情况以及设施的完好状况提出处理意见，经项目经理确认后，报主管部门审批，按审批意见处理。2.7项目部办公与生活设施的处理方式：转入后续项目使用，办理移交手续；上交主管部门统一管理，以后调拨使用；无利用价值的由主管部门收回做报废处理；2.8项目竣工后，如未向主管部门办理移交手续或发生丢失、使用不善造成的损失，按其价值在项目结算中扣除。3项目法律事务管理按中建股份项目法律事务管理有关规定执行。4项目部资产管理131 4.1项目部实物资产范围:项目部使用的施工设备、计量器具、交通车辆，项目临时设施，项目办公/生活设施及项目周转料具等。4.2项目部应指定部门或人员负责实物资产登记、使用、维护及管理，建立项目实物资产台帐。4.3项目完工后，项目部应及时办理资产退场手续，如需处置资产，应根据资产状况提出处理意见，经项目经理签字确认后报公司（区域/专业公司）审批，按审批意见处理。4.4项目部实物资产管理详见本手册第九章和第十章相关内容，以及公司《实物资产管理办法》、《机械设备管理办法》、《交通车辆管理规定》、《项目实物资产管理规定》。5项目部接待及重大活动管理5.1项目部根据项目接待及重大活动的需要研究方案，制定接待或重大活动管理计划(ZJAZ-QGB002-XM2102)，确定责任人、时间、规格、安全措施、现场布置等内容，重要的接待及活动管理计划应报企业审定批准。5.2重要接待或活动在正式启动前应对准备工作进行验证或预演。制定应急方案以防重要接待及仪式突发性变化。5.3接待及活动结束后应将照片、影像、签名、提词、绘画、礼品等资料整理归档。6项目CI形象管理详见第二十章“6项目CI工作”。7项目印章管理7.1印章制发7.1.1公司办公室是全公司印章管理部门，并负责直管项目部印章管理；各区域/专业公司办公室是本单位印章管理部门，并负责所属项目部印章管理。7.1.2项目部印章由两级办公室根据项目成立文件统一制发管理。7.1.3区域/专业公司办公室刻制以公司为责任主体的项目部印章，各单位应书面申请。应写明印章名称，经公司办公室审核同意后，方可刻制并发放；7.1.4办公室只为项目部刻制长方形工程专用章。无特殊需要，各级不得为项目配发行政章、财务、合同专用章。若因需要，应书面申请，经公司分管领导审批方可刻制。131 7.1.5办公室应与项目经理签订《项目部印章管理和使用协议》并备案保存。7.2使用与保管7.2.1项目工程专用章仅用于现场施工管理和工程技术函件等非经济类业务的往来，超出该范围无效。涉及财务、合同、预结算等经济方面工作需要使用行政印章和工程、财务、合同、预结算等方面专用章的，应由项目提出申请，经分管领导批准方可用章。7.2.2项目部印章由项目经理负责保管或由项目经理授权专人保管。7.2.3项目部应填写《项目部印章使用登记表》，建立使用登记台账。7.2.4区域/专业公司办公室每年底应填写《项目部印章使用记录清单》，上报公司办公室备案。7.3回收与销毁7.3.1项目应在工程竣工交付后10日内，将印章分别交回两级办公室，需要使用时再履行必要的手续。因办理结算、债务处理、清欠、竣工资料等原因暂时无法上交的，须书面报告办公室同意。7.3.2项目部印章上交时，办公室填写《项目部印章回收登记表》并封存。7.3.3对长期封存且失去效力的印章，应在有关部门的监督下，由办公室负责销毁，同时将印模、销毁时间、地点、销毁人、指令人和监督人记录在案。区域/专业公司办公室将销毁记录上交公司办公室备案。7.4相关表格和有关未尽事宜详见《印章管理实施细则》。131 附录：表格清单1.项目部主要管理人员审批表（ZJAZ-QGB002-XM0301）2.项目部岗位说明书（ZJAZ-QGB002-XM0302）3.项目部实施计划编写任务表(ZJAZ-QGB002-XM0303)4.项目经理月度报告(ZJAZ-QGB002-XM0304)5.中建安装员工人事考核考评表（ZJAZ-QGB002-XM0401）6.合同责任分解表（ZJAZ-QGB002-XM0501）7.分包合同变更会签表（ZJAZ-QGB002-XM0502）8.()项目()月份资金收支计划表（ZJAZ-QGB002-XM0601）9.分包商工程款（劳务款、租赁款）支付审批表(ZJAZ-QGB002-XM0602)10.物资（设备）采购款支付审批表（ZJAZ-QGB002-XM0603）11.项目现金流分析表（ZJAZ-QGB002-XM0604）12.工程保函（保险）管理计划表（ZJAZ-QGB002-XM0605）13.施工方案编制计划表（ZJAZ-QGB002-XM0801）14.施工技术交底记录（ZJAZ-QGB002-XM0802）15.技术复核记录（ZJAZ-QGB002-XM0803）16.工程计量器具配备计划汇总表（ZJAZ-QGB002-XM0804）17.计量器具使用发放记录（ZJAZ-QGB001-XM0805）18.项目计量器具管理台帐（ZJAZ-QGB002-XM0806）19.在用计量器具抽检情况报表（ZJAZ-QGB002-XM0807）20.计量器具周期检定计划（ZJAZ-QGB002-XM0808）21.计量器具失准状态检测结果评定表（ZJAZ-QGB002-XM0809）22.计量器具盘点表（ZJAZ-QGB002-XM0810）23.新技术开发及应用计划表（ZJAZ-QGB002-XM0811）24.技术进步经济效益与节约三材计算认证书（ZJAZ-QGB002-XM0812）25.××公司××年三材认证书一览表（ZJAZ-QGB002-XM0813）26.企业年度技术进步效益汇总表（ZJAZ-QGB002-XM0814）27.物资需用量计划（ZJAZ-QGB002-XM0901）28.物资采购计划（ZJAZ-QGB002-XM0902）29.产品质量证书登记、移交表（ZJAZ-QGB002-XM0903）30.材料标识记录（ZJAZ-QGB002-XM0904）31.不合格物资处理记录（ZJAZ-QGB002-XM0905）32.物资紧急放行记录（ZJAZ-QGB002-XM0906）33.____年___季度剩余废旧物资处理情况汇总表（ZJAZ-QGB002-XM0907）34.顾客财产管理台帐（ZJAZ-QGB002-XM0908）35.顾客财产损坏、丢失、不适用情况报告单（ZJAZ-QGB002-XM0909）36.物资采购合同签订及履行情况台帐(季报)（ZJAZ-QGB002-XM0910）37.料具需用计划（ZJAZ-QGB002-XM0911）38.验收单（ZJAZ-QGB002-XM0912）39.调拨单（ZJAZ-QGB002-XM0913）40.物资成本降低情况分析表（季报）（ZJAZ-QGB002-XM0914）41.机械设备需用计划(ZJAZ-QGB002-XM1001)42.机械设备进场验收记录（ZJAZ-QGB002-XM1002）43.项目机械设备台帐(ZJAZ-QGB002-XM1003)44.大型机械设备动态管理情况(ZJAZ-QGB002-XM1004)45.机械设备检查记录(ZJAZ-QGB002-XM1005)46.工程分包计划表（ZJAZ-QGB002-XM1101）47.生产与工期管理计划（ZJAZ-QGB002-XM1201）131 48.每日情况报告表（ZJAZ-QGB002-XM1202）49.项目成本分析表（ZJAZ-QGB002-XM1301）50.分包签证单(ZJAZ-QGB002-XM1401)51.分包工程结算条件会签单(ZJAZ-QGB002-XM1402)52.项目部商务月度报告(ZJAZ-QGB002-XM1403)53.物资（设备）进场验收计划（ZJAZ-QGB002-XM1501）54.工程检验批划分及验收计划（ZJAZ-QGB002-XM1502）55.试验、检验计划（ZJAZ-QGB002-XM1503）56.检验和试验委托单（ZJAZ-QGB002-XM1504）57.项目检验和试验台帐（ZJAZ-QGB002-XM1505）58.特殊过程、关键过程控制及监测计划（ZJAZ-QGB002-XM1506）59.不合格品台帐（ZJAZ-QGB002-XM1507）60.整改通知单（ZJAZ-QGB002-XM1508）61.不合格品处理记录（ZJAZ-QGB002-XM1509）62.项目重大（一般）危险源清单（ZJAZ-QGB002-XM1601）63.安全生产费用投入计划表（ZJAZ-QGB002-XM1602）64.环境因素评估及环保管理计划表（ZJAZ-QGB002-XM1701）65.项目节能减排计划表（ZJAZ-QGB002-XM1702）66.噪声监测记录（ZJAZ-QGB002-XM1703）67.项目收尾工作计划表（ZJAZ-QGB002-XM1801）68.项目部管理资料归档表(ZJAZ-QGB002-XM1802)69.项目部管理总结计划表（ZJAZ-QGB002-XM1803）70.项目完工总结报告(ZJAZ-QGB002-XM1804)71.项目部信息及沟通需求识别表（ZJAZ-QGB002-XM1901）72.项目部信息管理计划编制表（ZJAZ-QGB002-XM1902）73.项目部综合事务管理计划编制表（ZJAZ-QGB002-XM2101）74.项目部重要活动管理计划表（ZJAZ-QGB002-XM2102）131'