某啤酒上市公司管控实施手册资料课件.ppt

'XX啤酒集团管控模式设计方案管理咨询有限公司二零零七年十月0 目录1 华润雪花组织机构图华润雪花人力资源部法律部市场部市场发展部销售部销售发展部内审部发展部财务部市场信息部采购部技术中心秘书部工厂管理改进部黑吉总公司辽宁总公司京津总公司山西公司安徽公司上海公司浙江公司福建公司湖北公司四川公司广东公司青藏公司贵州公司下属公司下属公司下属公司雪花啤酒采取介于战略管控和运营管控之间的管理模式，财务统一管理，独立核算；集团对区域公司、区域公司对分子公司考核产量、利润、成本、费用；全国统一营销，各区域公司，分子公司不设立销售部；采购分为三级采购，第一麦芽、大麦、酒花等完全由总部采购部统一采购；第二级则由总部招标，选定有一定资格的供应商，由每个区域跟指定供应商灵活确定具体采购计划；第三级采购是用量极少的原料及机器配件等，由工厂自行购买。集团各分子公司只作为生产车间控制成本标杆企业管控模式2 青岛啤酒组织机构图青岛啤酒总裁办公室审计部人力资源部管理推进部战略发展部信息管理部财务部营销总部技术质量部工会法律部运营中心秘书部政治工作部淮海营销公司西南营销公司鲁中营销公司东南营销公司华东营销公司华南营销公司青岛营销公司北方销售公司沈青销售公司进出口公司东北啤酒销售公司青岛啤酒开发公司香港贸易公司。。。28个济南公司上海公司厦门公司。。。53个西安汉斯公司青岛啤酒集团采取的是以财务管控为主的管理模式，总部提供战略支持、信息支持、技术支持；营销公司成为利润中心，总部、分子公司所有活动都围绕营销公司进行，营销公司不单是区域的营销活动，同时承担着区域公司行政、组织、生产、计划、协调的区域实体公司的职能。集团公司只对运营结果考核；分子公司同样只对生产任务、生产成本、管理费用负责。标杆企业管控模式3 现有职能设置（一）XX集团总部组织结构图（不含非啤业务）4 现有职能设置（二）华东管理公司生产综合处二号调度室人力资源处设备处计量仪表处技改处保卫处总经理办公室企管信息中心审计监察处财务处供应处后勤处退休委员会销售部市场部市场信息服务部技术中心技术服务部质量技术监督处技术处XX股份总部现有的组织结构示意图5 XX集团分子公司示意图XX攀枝花公司XX西昌公司XX宁波大梁山公司XX国人公司XX安徽九华山公司XX九厂（梁平）XX六厂（合川）XX万州分公司XX宜宾分公司XX石柱分公司XX大竹林分公司XX含山有限公司XX庐江有限公司XX嘉威公司XX綦江公司XX六盘水公司XX成都勃克公司XX常州天目湖公司XX巴中公司XX安徽天岛公司XX浙江之江公司XX盐城公司XX宣城古泉公司XX柳州公司XX绍兴公司分子公司构成6 当前集团公司的主要职能分配情况（一）7 当前集团公司的主要职能分配情况（二）8 当前集团公司的主要职能分配情况（三）9 当前集团公司的主要职能分配情况（四）10 当前集团公司的主要职能分配情况（五）11 当前集团公司的主要职能分配情况（六）12 当前集团公司的主要职能分配情况（七）13 当前集团公司的主要职能分配情况（八）14 当前集团公司的主要职能分配情况（九）15 随着集团公司规模的不断扩大，XX集团管控模式面临四个要素的转变：管理定位的转变、管控模式的转变、管理界面的转变、管理流程的转变内向管理外向管理过程管理宏观管理行为管理文化管理集团针对现有的分子公司如何管理？生产型企业的管理模式面临转变。在集团众多分子公司、不同地域、不同文化、不同的市场环境下，过程管理显得鞭长莫及。对于分子公司的直接行为管理，重点转向集团价值观念和企业文化管理为主。思想观念的转变管理界面的转变管理定位的转变管控模式的转变管理流程的转变管理行为当前集团公司面临的转变16 目录17 目前世界通行的集团管控模式基本选择与划分标准：按照计划影响力与控制影响力，将集团管控模式划分为三种基本类型灵活性需求控制性需求运营管控型战略管控型财务管控型管控模式18 战略控制模式运营控制模式财务控制模式主要管理内容关注重点适用类型关注投资的经济回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化适合于多种不相关产业的投资活动母公司主要对下属业务单元的战略等核心资源进行管理和考核母公司可以视业务单元发展和管理决定是否设置业务运营管理部门通过集团战略协同促进整体发展投资业务的战略优化和协调产业相关或单一产业领域内的发展业务发展成长和成熟期母公司直接通过总部业务管理部门对子企业的日常经营进行管理子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理母子公司同属单一产业领域业务单元处于培育期经营规模不大按照核心资源管理程度的不同，集团公司管理模式可定义为三种基本方式：以财务指标为管理的核心，并以之作为管理和考核的依据母公司不设置业务运营管理部门三种管控模式的关注内容19 当前业务发展对集团管理模式和管理流程提出哪些要求？2.业务发展需求管控模式的确定环境特征对集团管理模式、组织、管理流程提出了的哪些变革要求？1.外部环境分析集团对于分子公司能够提供哪些价值贡献？3.母公司价值贡献分析外部环境和行业发展趋势对集团管理提出的要求分析业务发展战略对管理模式提出何种要求分析集团母公司对分子公司的价值贡献确定集团管理定位确定集团管控模式确定管控模式的途径20 导入期成长期淘汰期成熟期衰退期市场增长率一般比较高达到顶点下降负增长细分市场数个数个到很多数个到很多数个到很多数个竞争对手很少增多减少趋势非常有限很少赢利状况负数提高很低两极分化很低战略目标刺激主要需求构筑市场份额构筑市场份额维持市场份额收取胜利果实服务策略注重提高质量持续提高质量淘汰部分产品注重特色维持不变服务区域策略广泛选择广泛选择重点选择优化选择优化选择市场价格策略高价进入或低价渗透组合价格策略为主降价为主维持/部分降价降价为主市场渠道策略广泛选择重点突破重点突破重点突破部分选择业务发展策略及其表象产业生命周期根据啤酒行业生命周期与业务发展策略组合的对应关系分析，XX集团的特点，表明了集团主业正介于成长与淘汰期之间。起步阶段成长期增大规模行业整合稳定阶段衰退外部环境21 集团发展战略管理产权交易管理融资和重大资金管理股权管理董事、监事管理集团及分子公司高级人员管理政府及行业公共关系管理业务战略管理技术交流与推广业务拓展与交流经营成本监控外部环境对集团管理职能的要求集团总部应该明确或建立的管理功能国家赋予的定位资本市场监管的要求产业生命周期的要求国有资产出资人，实现国有资产保值增值集团需要通过公司治理结构实现管控股份公司需要实现经营活动管理的独立性和经营决策的规范性根据产业生命周期的规律，股份公司需要扩大规模需要明确集团发展战略，加快战略管理体系的建设信息披露管理绩效管理财务信息管理内部审计预算管理根据对外部环境的分析，集团总部应该明确或建立的管理功能品牌管理啤酒行业市场研究经营风险预警政府及行业公共关系管理行业特点的要求需要扩大市场占有率和生产规模需要提高品牌影响力培育核心竞争力加强成本管理外部环境的要求22 区域的协调发展政府及行业公共关系管理法律事务管理产权交易管理投融资管理统一的财务管理当前业务对集团管理职能的要求集团总部应该明确或建立的管理功能集团管控模式变革的阶段性当前业务对集团管理的要求各分子公司统一的市场策划、品牌策划和宣传，统一的形象识别系统发展战略和目标要求统一的资本运作平台技术支持，新技术的引进和推广区域市场的的协调发展扩大生产和运营规模服务能力的提高把握国内啤酒行业的市场发展机遇统一的市场形象集团发展战略管理集团生产计划协调宏观经济研究公共资源协调并购、投资管理品牌及其它无形资产产权管理资本运营风险管理高级人员绩效与薪酬管理存量资产处置管理根据当前业务对集团的要求，集团总部应该明确或建立的管理功能内部业务发展要求23 集团公司贡献价值的成功要素24 国家赋予的职责集团母公司的价值贡献（一）25 集团母公司的价值贡献（二）26 集团母公司的价值贡献（三）27 外部环境、当前业务、母公司价值贡献对集团管理功能的要求分子公司协同管理法律事务管理产权交易管理集团发展战略管理集团生产计划协调公共资源协调并购、投资管理外事管理品牌及其它无形资产管理危机处理资本运营风险管理高管人员绩效与薪酬管理存量资产处置管理集团发展战略管理产权交易管理融资和重大资金管理股权管理董事、监事管理信息披露管理绩效管理财务信息管理内部审计预算管理业务战略管理行业市场研究经营风险预警经营成本监控外部环境的要求当前业务发展的要求集团发展战略管理集团财务管理体系的设计集团投资预算资金/债务结构与投资管理财务评价/考核财务信息和审计信息统计分析对内审计及法律事务人力资源规划与管理制度建设高层薪酬与绩效管理人员调配管理外事管理信息系统的规划管理危机处理存量资产处置管理对外合作政策研究资本运营风险管理集团公共活动组织及协调集团年度生产计划协调集团价值贡献的要求集团应该具备的管理功能：集团发展战略管理资产管理资本运营管理重大投、融资管理财务监控集团资源协调产业协同统一的市场推广和策划其他可以利用整体优势的方面28 集团分子公司核心管理功能集团战略管理资产管理集团财务管理财务监控收购、兼并战略制定与实施本部财务管理预算管理公共关系人才培养法律事务内部审计业务运营管理资金管理组织机构管理集团发展战略管理资产管理重大投、融资管理重大资金管理财务监控集团预算管理高管人才培养与输出法律事务内、外部审计产业协同公共关系集团战略实施与控制所属资源协调本部财务管理本部预算业务运营管理集团战略管理资产管理投、融资管理集团财务管理资金管理经营性财务管理收购、兼并公共关系法律事务内、外部审计营销管理市场开发产业协同经营性采购/物流管理人事管理业务运营战略业务单元运营单元决策中心分子公司角色财务控制模式战略控制模式运营控制模式集分权程度分权集权与分权相结合集权根据前述分析，按照集团发展的要求，集团对于分子公司的管控模式，应该选择以战略控制为主的模式集团管控模式的确定29 在确定XX啤酒集团战略管控模式的前提下，我们还必须坚持以下原则：1…管控到位的原则…2…支持到位的原则…3…发挥整体优势的原则…4…反应迅速的原则…5…实事求是的原则…6…有利于生产运营稳定发展的原则…确定管控模式的原则30 XX集团具有4项基本权利：资产收益权、重大决策权、人事决策权和财务监控权管理职能资本运作管理产权交易管理权利内容：依照《公司法》，决定或制订权属企业利益分配方案，并按全资、控股、参股子公司三种形式实行分类管理获取对权属公司、业务及所有投资活动的投资收益依法对所投资资产进行资本运作和产权交易，实现收益资产收益权重大决策权产权变动决策重大投资决策债权、股权、融资管理融资担保管理权利内容：权属企业产权变动决策重大权益性投、融资活动决策集团自身重大活动的决策XX集团的权力（一）管理职能31 管理职能管理职能权利内容：任命或免除外派产权代表或股东代表，出任董事长、董事、监事、高级管理人员对企业高级管理层进行激励与约束权利内容：通过有效的内部风险控制管理与授权系统，保障投资收益与监控经营风险有效监督资金使用、预算偏差、人事决策权财务监控权董事长、董事、监事派出高级人员任免激励与约束重大资金、预算风险管理集中化的金融服务审计XX集团的权力（二）32 业务拓展管理输出资源共享业务协同XX集团5项基本义务资源整合确定战略方向市场研究产业市场定位品牌建设外部并购、重组、整合总结推广成功经验先进技术推广应用高级人才选拔、培养与激励绩效管理企业文化输出品牌建设和分享资金资源共享信息资源共享人力资源共享政府与公共关系处理市场协同生产协同研发/技术协同信息知识协同业务整合人才配置资产重组债务重组企业并购XX集团的义务33 基于以上原则、权力和义务，我们的思路是：整体思路鉴于当前人力资源状况和部分区域及分子公司具体情况，按照平稳过渡的原则成立华东公司、西南公司、XX公司三个虚拟区域公司，湖南国人划归XX公司管辖、广西柳州划归西南公司管辖。以安徽作试点，尝试省实体公司的模式，由省公司代理集团行使出资人权利。以江苏、湖南为试点进行股权转移，即以省为单位选择一家骨干企业（江苏的天目湖、湖南的国人），将省内其他分子公司集团持有股权转让给这家骨干企业，使其他分子公司变成该骨干企业的子公司，该骨干企业视同省公司。今后该省内的兼并整合以省公司名义完成。在条件许可的情况下，四川、XX向安徽模式转变；浙江、贵州、广西向江苏、湖南模式转变。在四川、XX、安徽、湖南、江苏率先开始营销整和。集团整体把握战略、市场策划、品牌、资本运作、技术研发、技术改造、对外信息披露；企业兼并、改制、重组；年度生产经营计划、预算、资金、分子公司高层任免、省公司业绩考核、分子公司领导班子考核；重要物资招标采购。部分职能前移至区域公司，如：销售、生产管理、设备管理、成本控制、指标分解、绩效考核、部分物资的采购、区域内分子公司的协调配合；34 逐步成立实体省公司取代过渡虚拟区域公司，在不增加管理层级的前提下，职能继续前移至省公司。外派财务总监制度不变，同时省公司设置审计监察处，对省公司、分子公司各种规章制度的执行情况、各项费用支出情况进行监督和稽查。由集团审计监察部直接任免，在职能前移、权力前移的同时加强总部的监控力度。更换现分子公司法人，原则上由区域公司总经理兼所辖分子公司董事长。以下区域公司组织机构设计针对区域公司，省公司成立后的职能设计参照区域公司。贵州、广西在没有其他省内分子公司的情况下，不单独设立省公司组织机构，集团视其为省公司直接管理。现集团公司与股份公司在没有得到合并许可的情况下，对外两块牌子，财务独立核算；对内视同合并，设立一套组织机构，职能部门可分属集团公司或股份公司，薪酬、绩效考核按同等待遇。鉴于天岛公司所处地理位置及产品市场状况，建议整合至江苏公司，安徽公司以皖南四企业为基础整合。（续）35 三级管理模式天岛公司庐江公司九华山公司含山公司古泉公司天目湖公司盐城公司镇江公司大梁山公司之江公司绍兴公司集团总部XX公司华东公司XX新老厂石柱公司合川公司梁平公司万州公司永川公司綦江公司湖南国人嘉威公司过渡状态西南公司成都勃克西昌公司攀枝花公司巴中公司宜宾公司六盘水公司柳州公司36 集团总部XX新老厂石柱公司合川公司梁平公司万州公司永川公司綦江公司嘉威公司未来状态XX公司贵州公司四川公司安徽公司广西公司湖南公司江苏公司浙江公司绍兴公司之江公司大梁山公司天目湖公司盐城公司镇江公司天岛公司常德公司永州公司澧州公司柳州公司九华山公司古泉公司含山公司庐江公司六盘水公司XX新老厂石柱公司合川公司梁平公司万州公司三级管理模式（一）37 集团总部职能部门设置华东公司西南公司中南公司企业管理部资产部营销部采购部办公室审计监察部技术质量部人力资源部工会党群工作部财务部工会主席财务副总总经理董事会董事长党委副总董事会办公室副总监事会总部机构设置技术中心副总38 区域公司机构设置除浙江以外，其他分子公司以省为单位开始销售整，根据区域设立不同的销售部，销售人员统一管理；39 集团职能部门职责（一）详见部门职责汇编40 集团职能部门职责（二）详见部门职责汇编41 集团职能部门职责（三）详见部门职责汇编42 集团职能部门职责（四）详见部门职责汇编43 集团职能部门职责（五）详见部门职责汇编44 集团职能部门职责（六）详见部门职责汇编45 集团职能部门职责（七）详见部门职责汇编46 集团职能部门职责（八）详见部门职责汇编47 集团职能部门职责（九）详见部门职责汇编48 区域公司职能部门职责（一）详见部门职责汇编49 区域公司职能部门职责（二）详见部门职责汇编50 区域公司职能部门职责（三）详见部门职责汇编51 区域公司职能部门职责（四）详见部门职责汇编52 区域公司职能部门职责（五）详见部门职责汇编53 区域公司职能部门职责（六）详见部门职责汇编54 区域公司职能部门职责（七）详见部门职责汇编55 目录56 战略方面管理界面的划分（一）57 管理界面的划分（二）资产方面58 管理界面的划分（三）业务方面59 管理界面的划分（四）人事方面60 管理界面的划分（五）财务方面61 权限划分（一）战略与资产方面决定▲、审批◇、提议△、备案活动内容集团公司区域公司分子公司集团发展战略▲职能战略▲区域发展战略◇△新建、兼并▲改建、扩建、大修、技改立项◇△新建、改建、扩建、大修、技改实施▲新建、改建、扩建、大修、技改设备采购▲新建、改建、扩建、大修、技改施工招标▲资产处置◇◇△资产购置◇◇△资产运营▲62 权限划分（二）活动内容集团公司区域公司分子公司集团立项的研发项目▲区域公司立项的研发项目▲分子公司立项的研发项目▲技术标准、生产工艺▲质量日常检验、化验▲质量抽检、定期送检▲质量抽检、质量评审▲工艺执行检查▲口感、风味一致性检查▲业务方面（一）决定▲、审批◇、提议△、备案63 权限划分（三）活动内容集团公司区域公司分子公司区域公司生产计划◇△分子公司生产计划◇△生产调度▲厂房、设备、仪器、仪表维修、维护、保养▲麦芽、酒花的采购▲大米、煤炭、包装物的采购▲大修、技改、新建设备的采购▲其他物资的采购▲积压、闲置、报废物资◇△运输采购（同一销售的）◇△运输采购（自行销售的）▲业务方面（二）决定▲、审批◇、提议△、备案64 权限划分（四）活动内容集团公司区域公司分子公司区域公司销售计划下达▲分子公司销售计划的下达（分子公司自行销售的）▲销售实施（区域公司统一销售的）▲销售实施（分子公司自行销售的）▲品牌、品种管理◇△客户服务（区域公司统一销售的）▲客户服务（分子公司自行销售的）▲产品价格（区域公司统一销售的）▲产品价格（分子公司自行销售的）▲全国性品牌宣传▲区域性品牌宣传◇△业务方面（三）决定▲、审批◇、提议△、备案65 权限划分（五）66人事方面（一）决定▲、审批◇、提议△、备案活动内容集团公司区域公司分子公司集团本部人事任免、招聘、培训▲区域公司总经理、副总经理、分子公司总经理、财务总监任免、招聘、培训▲区域公司中层、分子公司副总经理任免、招聘、培训◇△区域公司审计监察处人员的任免、招聘、培训▲分子公司中层以下任免、招聘、培训▲集团本部人员薪酬及考核▲区域公司高层、分子公司总经理、财务总监薪酬及考核▲区域公司中层、分子公司其他副总薪酬及考核▲66 权限划分（六）人事方面（二）决定▲、审批◇、提议△、备案活动内容集团公司区域公司分子公司区域公司审计监察处人员薪酬及考核▲区域公司其他人员薪酬及考核▲分子公司其他人员薪酬及考核▲集团总部员工解聘、开除▲区域公司中层以上、分子公司高层的解聘、开除▲区域公司审计监察人员的解聘与开除▲分子公司中层的解聘、开除◇△区域公司其他人员的解聘、开除▲分子公司其他员工的解聘、开除▲区域公司工资总额▲分子公司工资总额▲67 权限划分（七）活动内容集团公司区域公司分子公司财务体系▲区域公司预算◇△分子公司预算◇△财务审计▲▲区域公司费用指标下达及考核▲分子公司费用指标下达及考核▲融资、贷款▲分子公司融资、贷款◇△分子公司预算调整◇△资金调拨▲分子公司税收▲财务方面决定▲、审批◇、提议△、备案68 权限划分（八）活动内容集团公司区域公司分子公司集团组织机构设置▲区域公司组织机构设置◇△分子公司组织机构设置◇△公司设立、变更、终止▲政府关系（按不同需要）▲▲▲合同、法律诉讼（根据诉讼主体）▲▲▲担保▲股权变更▲行政和法律方面决定▲、审批◇、提议△、备案69 集团对区域公司的考核考核者被考核者考核指标指标定义考核频次集团区域公司销售任务完成率实际完成销售/当期销售目标月、年利润完成率实际利润/当期利润指标月、年货款回收率当期实际回收货款/当期销售额月、年费用预算控制率实际费用/预算费用月、年销售费用控制率实际销售费用/预算销售费用月、年工资总额控制率实际工资总额/预算工资总额月、年管理费用控制率实际管理费用/预算管理费用月、年品牌计划完成率主品牌占有率/计划占有率月、年品种集中度主要品种销售数量/销售总量月、年安全事故率安全事故次数/当期总产量年质量投诉率实际投诉次数/实际销量月、年报表及时率及时次数/报表总份数年信息上报及时率按规定时间上报次数/按规定应该上报信息总次数年70 区域公司对分子公司的考核（一）考核者被考核者考核指标指标定义考核频次区域公司分子公司销售任务完成率实际完成销售/当期销售目标月、年货款回收率当期实际回收货款/当期销售额月、年销售收入完成率当期实际销售收入/当期销售收入指标月、年费用预算控制率实际费用/预算费用月、年采购费用控制率实际采购费用/预算采购费用月、年财务费用控制率实际财务费用/预算财务费用月、年工资总额控制率实际工资总额/预算工资总额月、年管理费用控制率实际管理费用/预算管理费用月、年生产成本控制率实际生产成本/预算生产成本月、年安全事故率安全事故次数/当期总产量年产品合格率合格产品批次/当期生产总批次月、年质量投诉率实际投诉次数/实际销量月、年71 区域公司对分子公司的考核（二）考核者被考核者考核指标指标定义考核频次区域公司分子公司报表及时率及时次数/报表总份数年信息上报及时率按规定时间上报次数/按规定应该上报信息总次数年品牌计划完成率主品牌占有率/计划占有率月、年品种集中度主要品种销售数量/销售总量月、年违章次数违反规章制度次数年库存资金周转率年度供应金额/年度库存资金平均占用年设备、仪器、仪表完好率完好设备、仪器、仪表数量/拥有设备、仪器、仪表数量年能耗指标完成率水、电、煤实际消耗/实际产量月、年综合粮耗主要原材料实际消耗量/实际产量月、年包装物损耗率包装物损耗/实际产量月、年培训计划完成率实际培训人次/计划培训人次年72 目录73 与集团管控模式配套的相关工作流程74 董事会资产部其他职能部门区域公司分子公司战略规划流程审批是否就本部门职能范围提出意见就本区域情况提出意见就本企业情况提出意见根据整体战略，制定职能战略根据整体战略制定本区域实施计划根据整体战略制定本企业实施计划提出集团战略建议书战略建议书修订集团发展战略75 投资决策流程董事会财务部资产部其他部门区域公司分子公司就本部门职能范围提出意见投资、融资、风险控制方面意见资金、税收、预算方面的意见配合实施过程监控资金准备审批审批否是投资项目建议书投资项目建议书投资项目建议书修改投资项目建议书否是配合实施投资项目计划书76 77聘任和免职流程（一）董事会集团区域公司分子公司任免总经理董事长、董事、监事提名审批否是任免副总经理总经理77 聘任和免职流程（二）经理办公会各职能部门区域公司分子公司任免各职能部门经理、副经理区域公司副总经理分子公司总经理、财务总监提名审批否是任免部门经理副总经理78 绩效考核管理流程经理办公会企业管理部区域公司分子公司制定集团本部、区域公司考核办法审批否是分子公司考核办法修订集团本部、区域公司考核办法提出区域公司意见集团、区域公司考核办法提出分子公司意见修订分子公司考核办法审批是否分子公司考核办法实施考核实施考核备案79 预算管理工作流程董事会市场部财务部区域公司分子公司审批否是提出预算草案集团年度计划目标年度销售指标分解审批否是区域年度销售指标分解调整预算形成预算方案形成区域公司预算方案监控组织实施组织实施集团年度预算80 利润分配管理流程股东大会董事会财务部资产部分资公司董事会形成利润分配方案汇总，提出集团利润分配草案审批是否审批是否形成利润分配方案资金划转、结算81 谢谢！82'