中建项目全面管理实施手册(5-11章--技术管理篇).doc

'第五章项目薪酬管理5.15.1.15.1.25.25.2.15.2.25.2.31管理岗位职级划分公司（分公司）根据局项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位（职位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级，报上级部门审批确定。项目管理岗位分为七级，从上到下依次为：项目经理级、项目副经理级、项目经理助理级、项目部门负责人级、项目专业负责人级、项目专业管理级和项目辅助管理级。薪酬分配项目管理人员实行岗位能级工资制，由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元组成。项目管理人员的岗位基本工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。依据员工岗位价值、个人技能（职称、执业资格等能力要素）定级。奖金奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司（分公司）根据实际情况自行确定。2过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照《局项目目标责任管理考核兑现办法》、《局项目目标责任管理考核兑现办法补充规定》执行，终结兑现奖金要扣除已发放的过程预兑现奖金。奖金应根据项目产值、效益及阶段性工作等目标完成情况，结合员工个人岗位和工作业绩考核结果进行奖励发放。3专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公司（分公司）人力资源部归口管理。5.2.45.2.5福利津贴包括基本福利津贴和选择性福利津贴。基本福利津贴按局标准执行，选择性福利津贴按各公司（分公司）规定执行。项目实行工资（不含奖金）总额控制，由各公司（分公司）按照项目合同工期、规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定，经审批后以书面形式下发。工资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。45 1非收尾项目的跨项目兼职人员，其工资成本应根据项目规模大小，按一定比例（原则上所在项目所占比例为2/3，兼职项目所占比例为1/3）分别计入各自项目的工资（不含奖金）总额。2项目部实际工资（不含奖金）总额少于核定的工资（不含奖金）总额时，节约部分的70%计提工资成本节约奖，其余30%冲减项目成本。3工资节约奖以月度或季度为周期发放，最长不超过半年，由项目部向上级单位提出申请，审批后方可发放，原则上应向项目班子成员和兼职人员倾斜。5.2.6项目薪酬其他具体事项按《局薪酬管理规定》、《局管理岗位行政职级管理办法》、《局项目经理部薪酬管理办法》执行。46 第三篇第六章项目策划与实施项目策划综述6.16.1.16.1.26.1.36.1.46.26.2.16.2.26.2.36.2.3策划目的项目策划的目的是为了有预见性地识别项目需求和风险，合理部署企业和项目部的实施步骤，实现项目的各项预期目标。项目启动后，项目策划与工程投标同步开展。该阶段策划以工程中标为目的，为保证中标后项目履约工作的顺利开展，投标报价阶段必须确定项目各项责任目标。工程中标后的项目策划以合同履约和完成企业管理目标为主，在全面分析项目部工作范围的基础上，各系统采用专业分析方法，提出项目履约的主要管理措施和建议。项目策划主要体现企业对项目履约的管理预期和管理导向，企业各部门和项目部共同参与项目策划的编制、评审、实施及考核的全部过程。策划组织项目策划书作为项目运行全过程的指导性文件，由公司（分公司）组织各部门、项目部共同编制，公司（分公司）领导审批。项目部根据项目策划的主要依据和输出成果，结合项目部情况编写项目实施计划，将相关工作分解到项目责任部门和人员，并明确实施时间和方法。实施计划内容并入项目策划书，与策划书一并评审、审批。各专业策划内容互相关联、互为支撑。项目策划可形成施工策划和商务策划两大部分，共同进行评审后，报公司（分公司）领导审批，并按照工程规模分别上报局有关部门审核后执行。项目策划书作为起草和签订项目目标管理责任书的重要管理输入，公司（分公司）商务部门据此编写目标管理责任书，明确项目部在合同履约过程中管理目标和工作要求。具体要求见本手册第十七章。47 6.2.46.2.56.3项目策划管理的主要步骤为：项目策划→内容分解→过程控制→实施考核。项目策划的成果均应通过上述管理路径在项目履约过程中实现。当项目实际情况与项目策划书策划基准发生重大变化时，由项目部提出修改方案，上报公司（分公司），按相关程序进行进行评审、签发。策划书编制6.3.1项目进场后30天内，公司（分公司）组织相关部门、项目部主要人员成立策划小组，编制完成项目策划书。对工期紧、合同签订滞后或“三边工程”的项目，可进行分段策划，原则上策划不超过90天。6.3.26.3.3项目策划主要依据是项目招投标文件、施工合同及各级评审资料、施工图纸、业主等相关方要求、工程情况与特点、适用法律法规、工程所在地生产资源状况等。项目策划书包含的主要内容及基本要求见下表：48内容基本要求1工程概况工程各相关单位名称、结构和建筑的基本状况、工程合同范围及金额、取费、结算等主要合同条款介绍等2项目主要管理目标工期目标（含主要节点）、质量目标、环保目标、职业安全健康管理目标、成本目标（含上缴比例或效益指标、管理费用控制指标等）、技术管理目标、资金管理目标（含保函、保证金及工程款回收目标）、CI目标、项目预兑现及兑现管理目标等施工策划部分施工策划部分3进度计划项目总控计划、里程碑节点、主要分部分项工程的起止时间4平面布置及设备配置策划阶段性施工平面布置图及管理要点、主要施工及监测仪器设备的配置方案（仪器设备的规格、数量、来源和使用时间）、现场临水临电方案（临水临电的规格、数量、来源和进场时间）5临建策划现场临建平面布置图（临建的规格、功能、面积、来源和使用时间）6技术策划主要分部（分项）工程施工方法、施工重点难点及施工措施优化方案7质量策划工程质量控制要点、质量创优工作的主要工作节点、质量创优的投入费用8职业安全健康策划项目重大危险源识别表、安全生产费用投入计划9环境策划项目重要环境因素清单10管理人员策划项目部的组织机构图、项目部管理人员配置计划和进退场时间11办公设备策划主要办公设施、设备及CI管理的配置方案（规格、数量、来源和进场时间） 6.3.46.46.4.16.4.26.4.36.4.4各专业策划的详细内容和要求见本手册第三篇有关章节。策划实施项目部应通过交底、学习等方式保证项目部成员掌握各自的策划实施工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的策划实施工作进行移交。项目部每月定期评估项目策划的执行情况并进行相应的记录。评估当期策划目标的完成情况、策划工作的实施情况、工程相关方当期的管理要求并判断项目策划的基准条件是否发生变化等。项目部应根据每月的评估结果在下月完善和调整项目部的管理行为，并对策划实施工作进行相应的调整。各级机关应结合项目绩效考核工作，定期不定期检查项目策划内容执行情况，指导项目部对实施计划进行调整和完善。49内容基本要求12物资及周转材料策划主要材料采购内容、采购方式、采购数量及供应时间，对分包单位主要材料管理计划13劳务策划劳务单位工作内容，施工期间各劳务单位劳动力计划、劳务管理风险分析等14其他其他对施工管理有影响的因素及对策商务策划部分15成本对比分析测算合同实际预算收入，调整目标责任成本，将合同预算收入与投标预算、目标责任成本进行对比分析，分析确定投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，分解责任成本，制定相应的商务策略16施工方案经济分析对比投标方案及各项实施方案的经济性17分包管理确定主要分包项目、分包工作内容、分包方式、分包策略等18合同履约分析逐条识别合同需求和风险，确定风险对策19资金管理结合合同、进度计划及各项资源配置方案，测算出各阶段现金流，提出平衡措施20关系协调策划评估识别项目相关各方对项目管理绩效的影响因素，形成沟通渠道并建立沟通机制21其他其他对商务管理有影响的因素及对策 第七章商务管理7.17.1.1项目商务策划策划编制1编制时间：项目部主要管理人员进场后30天内，公司（分公司）商务管理部结合投标阶段策划，组织相关部门、项目部编制完成施工阶段商务策划书。2编制主要内容：——成本对比分析：将合同预算收入与投标预算、目标责任成本进行对比分析，重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，制定相应措施方案。——施工方案经济分析：将投标方案与实施方案对比分析，结合经济技术分析，选择科学合理方案。——分包管理：编制分包招标策划，包括：劳务分包策划、专业分包策划、甲指分包策划。——合同风险策划：列出项目风险因素清单，制订风险对策、签证索赔计划和目标等，并落实责任人。——资金策划：结合施工组织设计以及各项资源配置方案，测算出各阶段现金流及资金使用计划。——关系协调策划：根据各岗位工作性质和需要，进行分工合作，建立全方位、多层次的协调网络。——详见《局项目商务策划示范文本》。7.1.21策划评审合同额3亿元（含3亿元）以下的项目报分公司评审后实施，3～5亿元（含5亿元）报公司评审备案后实施，5亿元以上的报局评审备案后实施。2专业工程2000万元（含2000万元）以下的项目报分公司评审后实施，2000万元以上报公司评审后实施。7.1.31策划实施商务策划书评审完成后，项目部负责对其实施。项目经理将商务策划书内容按50 岗位职责进行分解，落实到项目岗位责任书中。2项目部每月成本分析中应对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。3项目部对商务策划实行全过程动态管理，填写《商务策划动态管理台帐》。4局、公司（分公司）按照分级指导原则对商务策划实施进行指导、监督和检查，项目部及时调整，并根据商务策划实施情况对相关人员进行奖罚。7.1.4策划管理流程图51 7.27.2.11成本管理目标成本测算项目投标阶段，由公司（分公司）市场营销部组织相关部门编制投标报价及施工方案，依据投标方案测算项目投标成本，找出盈亏点和风险点，制定投标策略并确定项目目标成本。2开工后，项目部结合目标成本测算，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化等措施测算项目计划成本。3项目计划成本是项目部实施计划的内容及工程管理的依据。项目部在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。7.2.21主要指标控制人工费控制：建立内部劳务价格信息平台，采用招标方式确定劳务分包单位，完善劳务价格对应的合同工作内容，严控合同外用工。采用闭口劳务合同。2材料费控制：大宗材料实行集中招标采购、三人以上同时验收、限额领料和节超奖罚制度。零星材料可包干使用，不超过目标成本中材料费的2.5％。钢筋损耗率控制在翻样量的1.5%以内，商品砼控制在图示净用量的1%以内（主体结构商品混凝土抽磅频次不低于10％）。其他主材的损耗率不得超过定额损耗率的70%。34周转材料费控制：钢管年损耗率控制在1%以内，扣件年损耗率控制2%以内。临建费用控制：大型及以上规模项目控制在自行施工合同额1%以内，大型项目以下控制在1.5%以内。5招待费控制：按施工产值确定项目部招待费控制目标，公司（分公司）财务部门负责考核。6专业分包费用控制：实行三家以上分包单位招标对比，合理低价中标，原则上采用闭口合同，并根据局、公司有关制度办理分包结算。7公司（分公司）商务管理部定期对项目部成本控制情况进行检查，指导项目成本控制方案实施的问题。7.2.31成本分析公司总部至少半年召开一次经济活动分析会，分公司（经理部）每季度召开一52 次经济活动分析会，对项目成本管理进行监控、指导。2项目商务经理组织相关部门编制成本分析资料，召开月度（节点）成本分析会，通过目标成本、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案，填写《项目成本分析表》（YB-701）、《项目成本盈亏原因分析及整改措施表》（YB-702）。3项目商务经理每月向公司（分公司）商务管理部填报《项目商务月度报告》（YB-703），报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日。4工程收入与成本确认坚持“月结月清、权责发生制、稳健性”原则，详见《项目成本确认及分析方法》（YB-704）。7.2.4过程报量1项目商务部门牵头组织相关部门依据项目形象进度确认单编制当月内部报量，注明专业分包工程完成量、变更签证及索赔情况，经项目经理审核确认后报上级主管部门。2项目商务部门组织相关部门按月编制预计工程总收入、预计工程总成本和预计工程毛利率，经项目经理及上级主管部门审核后于每月25日前报财务部门。3公司（分公司）每月对项目部进度报量及结算情况进行分析，指导项目部合同变更签证、业主报量结算及收款等事宜。4对业主、监理等外部单位报量按合同约定执行。合同条款未约定变更签证及索赔随当月进度报量一并报送的，无论是否已经得到确认均应全部计入当月报量。7.2.51成本考核公司（分公司）成立以商务管理部、审计和财务部门为主的项目效益审计小组，对项目各阶段（节点）成本目标完成情况进行考核。2项目部每月（节点）根据岗位责任书内容对各部门进行成本责任考核，检查总结完成后，由项目部成本管理领导小组进行考核认定，做出奖惩决定。3工程完工后30日内，项目经理组织相关人员对合同收入、工程款回收、实际成本进行清理、确认，填写《完工后合同收入确认表》（YB-705）、《完工实际成本核定表》（YB-706），报上级主管部门及领导审核。项目部不得随意调整项目实际成本。4工程竣工结算后，项目部整理汇总有关成本核算及分析资料、竣工结算书等报53 公司（分公司）审计部门最终考核，由审计部门出具《项目审计报告》报公司领导审核。7.2.61成本还原工程竣工交付或结算完成后2个月内，公司（分公司）通过成本还原的方式核定项目部实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效，填写《项目成本还原及指标分析表》（YB-707）。必要时公司（分公司）审计部门参与核定项目实际利润。2项目成本还原包括：①项目整体成本核定；②分包结算汇总核定；③项目预算收入核定；④项目部管理费用核定；⑤项目部材料损耗控制核定；⑥项目部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。7.37.3.11专业分包分包商选择局、公司（分公司）建立合格分包商资源库。参加投标的分包商必须从企业分包商资源库中挑选。严禁使用局通报的不合格分包商。2分包招（议）标根据合同额大小按公司（分公司）、项目部实行分级管理，具体额度由各单位自行制定，原则上100万元以上分包招（议）标必须报公司评审备案。3项目部在分包工程开工前28天向公司（分公司）主管部门报送分包招标申请，明确分包内容、工程量、收入单价及合价以及分包进场时间等。公司（分公司）收到分包招标申请后14日内组织招标并定标。4发放中标通知书后7日内，要求中标单位递交不低于合同价5%的履约保证金或保函，分包合同履约期满并在双方办理完结算后无息返还。7.3.21分包合同管理公司（分公司）商务管理部负责起草《建设工程施工专业分包合同》，并组织相关部门对专业分包合同进行评审，填写《专业分包合同评审表》。原则上采用局《建设工程施工专业分包合同示范文本》。2与甲指分包单位签署的两方分包合同，应要求建设单位出具选定分包单位的书面函件或类似文件。合同中进度、质量、安全、履约保证金比例等不得低于总包合同相应标准，付款比例不得高于总包合同的付款比例。3分包合同应由分包商法定代表人（或法人委托人）签署并加盖单位公章，分包商由法人委托人签署的，必须附法人委托书原件。54 4分包合同签订后原则上不予调整。因变更原因使分包合同造价增减超过10%的须报公司（分公司）审批后签订补充协议。5项目部在分包合同签订后组织合同交底，将分包管理的职责进行分解，明确分包管理的主要责任人。7.3.31分包商进退场公司（分公司）收到履约保证金后7日内与分包单位签订分包合同，并向其开具《进场通知书》，组织分包商进场施工。2项目部指导分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。3项目部对分包作业人员进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等入场前教育，办理入场登记，发放工作牌。项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。4分包商完成约定范围内工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商按计划完成退场后，项目部办理分包结算及履约保证金手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。7.3.41分包结算项目商务部门收到分包商付款申请书后，组织相关部门在合同约定期限内确认分包商当期完成量，报项目经理及上级主管部门审核后提交财务部门。2项目部、公司（分公司）对分包结算的审核及会签是内部程序，由商务部门牵头办理，不得由分包商参与。34单项分包最终结算额超过3000万元（含3000万元）须上报公司终审。公司（分公司）、项目商务部门配合财务部门编制资金支付计划，按合同约定比例付款；付款比例超过分包合同总额10%必须上报公司同意后方可支付。7.3.51分包商考核项目部每月由生产经理组织相关人员对分包方生产过程的施工进度、施工质量、安全生产、文明施工、材料耗用、机械使用情况进行综合考核，形成明确的考核奖罚意见并作为进度付款依据。2项目部定期对分包商进行评估考核，填写《专业分包商考核评价表》（YB-708），55 报公司（分公司）备案。评价考核不合格的分包商将从《合格分包商名册》（YB-709）中删除，三年内不得选用。3对于出现重大安全、环境事件或事故、对企业声誉造成重大影响的分包商，直接从合格分包商名册中除名。7.47.4.11工程结算结算书编制编制依据：项目招投标资料、施工合同及补充协议、施工过程中所发生的所有与发包方、监理、项目管理公司、分包商的签证、索赔资料、往来函件、设计变更、技术核定单以及所有与经济有关的资料等。2编制时间：公司（分公司）商务管理部牵头组织编制工程结算策划，各单位结合项目施工合同和实际情况，可分阶段结算书编制和竣工结算书编制；合同约定提交结算书日期前30日编制完工程结算。3编制人员：项目经理牵头协调各专业结算书编制工作，商务经理和预算员具体负责结算书编制和汇总工作，相关部门配合。汇总后的结算书要经过多次会议的评审和不断完善，形成结算书初稿。7.4.21结算书评审结算书初稿由项目经理部进行评审和完善。完善后的结算书按照分级授权原则上报分公司、公司进行评审和审批。公司、分公司商务管理部在收到结算书7天内组织相关部门评审，下达结算目标值并报领导审批。2项目部根据评审意见对结算书进行修改完善，在规定时间内向业主递交经批准的竣工结算报告及完整结算资料。3土建合同价3亿元以上、专业工程5000万元以上项目结算书编制完成后须报公司审批。47.4.31土建合同价10亿以上项目结算书编制完成后须报局审批。结算书报送结算书报送之前，必须满足以下条件：锁定所有分包工程结算，项目成本得到相关部门书面确认，按照授权范围经公司、分公司完全评审，下达了结算目标值，签订了结算目标责任状。56 2项目经理组织商务人员与发包人或结算审查机构进行结算核对工作，及时向公司、分公司汇报结算过程审对情况，最终结算额的确认必须经授权的领导审批同意。3项目施工过程中所有结算资料原件必须确保商务经理（或结算负责人）、上级结算主管部门各执一份。负责保管资料原件的责任人、部门做好登记台帐，及时将资料整理并分类装订成册。工程结算完成后，所有结算资料、最终结算书及审计报告由结算主管部门整理并装订成册后，交公司（分公司）档案室。7.4.41结算考核工程结算目标确定后7日内，公司（分公司）与结算责任人签订结算责任状。结算责任人定期向上级结算主管部门汇报结算进展情况，制定下一步措施并实施。2工程结算办理完毕后30日内，由项目部申报责任状兑现申请，公司（分公司）结算主管部门对其进行考核，报领导审批。7.4.5工程结算报审流程图57 项目成本分析表（YB-701）项目名称：年月日注：1.单位为万元；2.成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。58 项目成本盈亏原因分析及整改措施表（YB-702）项目名称：年月日商务负责人：技术负责人：材料负责人：项目经理：59 项目商务月度报告（YB-703）60 编制人：审核人：61时间： 项目成本确认及分析方法（YB-704）62成本确认方法劳务费用按当月劳务实际工程量和劳务合同条款规定计算分包工程支出材料费用1、主要材料结算金额=月度实完工程量×采购价（调拨价）2、辅助材料结算金额=月度实完工程量×采购价（调拨价）（若是由劳务供方采购，则在劳务结算时一并核算）3、库存材料=库存量×采购价（调拨价）4、周转材料，若是自购模板、木枋等按照主体工期进行摊销。工程完工后若有残值，以此冲减项目成本；竹板、安全网按照完工百分比按月全部摊销计入项目当月成本，租赁的周转材料，如钢管、扣件、钢模板等以租赁合同约定的方式按月编制料具租赁费计入项目当月成本，同时根据盘点后的实物量随时调整当期成本。（若是由劳务供方购买周转材料，则在劳务结算时一并核算。）机械使用费机械租赁费：按租赁合同约定内容按月编制设备租赁费计入项目当月成本。大型设备进出场费及安拆费：在按租赁合同支付或预提后，一次性摊入项目成本。中小型设备：由供方自备设备按合同约定承包方式结算，注意与劳务费用、材料费用一并考虑，避免重复。由项目自备中、小型机械费在工程成本期内一次或最多不超过三次足额摊销计入当月成本。施工用电费：按当月实际发生额进当月成本。现场经费临时设施：按主体合同工期进行摊销。固定资产折旧：按月按国家有关规定计提。现场办公购置的电脑、打印机等设备在项目责任成本期内分次足额摊入当月成本。工程完工后，经有关部门评估后仍有使用价值的，由分公司综合办公室统一调配。工资附加费及福利费：按月按规定计提计入项目当月成本。分包工程成本按当月分包实际工程量和分包合同条款规定计算分包工程支出。管理费按当月实际发生的计入，固定投入按当月施工产值占合同总价的比例分摊。工程成本入帐原则月度供方费用财务员须凭分公司商务管理部审核的月度预结算书入帐，结算书须附明细。材料费用财务须凭有效的材料验收单入帐。工程竣工财务员须凭有效的供方竣工结算书入帐，结算书包括工程结算、材料结算、设备租赁结算、周转材料租赁结算，结算书须附有明细。成本分析方法总收支对比“月收入-月支出（成本）>0”表明项目本月完成目标且有超降低成本额。“月收入-月支出（成本）=0”表明本月仅仅持平保本。“月收入-月支出（成本）<0”表明本月已发生亏损，若差额大于“月收入×实际上缴率”则说明本月严重亏损，已成净亏状况。子项收支对比“月收入构成的子目-月成本支出相应子目”，即进一步分析月度收支在哪些子目有节余，哪些子目出现超支。对次月成本控制重点、目标、措施做详细安排。两表对比每季度成本分析资料必须与财务季报进行对比，杜绝财务原始数据（资料）的缺失，对两表差异附详细文字说明。 完工后合同收入确认表（YB-705）填报单位：时间：年月日项目商务人员：项目财务人员：项目经理：注：本表与完工实际成本核定表同时填报。63 完工实际成本核定表（YB-706）项目商务人员：项目财务人员：注：1、商务部：项目劳务费、专业分包费用、预计后期对外结算需开支费用是否已经完全进成本；2、工程部：项目材料费、机械费、后期维修费用等是否已经完全进成本；3、财务部：项目的管理费用及其他成本是否已经计算完整；4、在项目结算完毕后，发现还有部分成本没有进帐，将由项目经理和相关责任人承担相关责任；5、完工28天内由项目填报完工成本预估表，完工后80天内由区域公司各相关部门完成成本核定表。64 项目成本还原及指标分析表（YB-707）编制人：审核人：65时间： 专业分包商考核评价表（YB-708）编制人：注：此表存公司（分公司）、项目部。66时间：年月日 合格（不合格）分包商名册（YB-709）编制人：审核人：67时间： 第八章工期管理8.18.1.18.1.212项目工期策划公司（分公司）生产管理部门应在项目开工后30天内组织各部门、项目部编制完成工期策划。项目工期策划主要内容：合同约定的总工期和节点目标、业主要求的其他节点目标。对项目施工范围进行工作结构分解，按照履约要求和企业掌握的生产资源状况确定各分部分项工程的施工开始时间和持续时间，并将关键线路上的工作节点形成里程碑节点目标。34确定项目主要分包单位及重要材料、设备的进出场时间、招标时间和签约时间。对项目部外部相关方进行工期履约的影响性评估，识别并查找其对按时完成工期节点的影响因素，如业主单位办理相关手续、专业分包单位和设备的招标进行等因素；设计院施工图纸或专业设计方案的深化时间；外部监管单位办理备案、注册或担保手续的效率；专业分包单位工期和质量控制管理等，并对上述因素提出应对措施。68外部工期履约风险评估评估内容具体风险拟采取的措施1业主方建设手续的办理情况2现场“三通一平”或分段移交现场的情况3施工现场测量控制点移交情况4施工现状地下管线、地上设施、古树等现状5施工现场前期专业单位退场、移交情况6业主指定分包及设备招标及进场情况7业主付款共管资金账户的开设情况8办理项目开工、监督、备案等手续情况9项目特殊时段施工及周围交通的办证情况10设计图纸移交或分阶段移交的情况11设计图纸的深化需求及深化管理要求12设计图纸指定材料、设备的情况13业主指定分包单位对工期管理可能的影响14业主验收或者分段验收对工期的影响情况15其他可能对工期控制产生影响的情况 5对照工期节点目标和项目实际情况，初步拟定企业内部生产资源的准备计划，并与器材设备、劳务、技术、商务、资金等部门互动，在各部门相应的专项策划中输入工期管理的专项需求，并列出上述需求的跟进措施。67措施。8.1.31明确企业及项目部层面的工期管理架构及沟通、考核方式。分析项目部在工期履约过程中可能遇到的其他管理风险，拟定应急方案及相应项目工期策划实施分解落实项目工期管理各项职责，明确各岗位工期控制工作的具体内容，制定项目工期管理办法和沟通协调机制。2细化项目工期策划中的各项风险和应对措施，分解到相应的施工阶段并落实到责任人。3明确项目部工期策划的实施办法。对实施情况进行动态管理，记录策划内容的完成情况，根据策划实施环境的变化及时调整策划内容，并按照程序向上级反馈、报批。4企业和项目部定期通过各种会议、检查和报告的方式，对策划内容的实施状况进行考核，及时提出工期管理预警和纠偏措施。8.28.2.18.2.28.2.38.38.3.1施工准备及开工管理公司（分公司）应确保在施工准备阶段完成项目部组建及各项交底工作。项目部根据业主移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案，报公司（分公司）批准后实施。项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时生活服务设施（食堂、宿舍、卫生间等）、仓库、围墙、安保设施等全面达到开工要求，或因赶工需要经相关方确认已基本具备开工条件时，向公司（分公司）提出开工申请。公司（分公司）对项目部开工准备工作进行检查、评估，验收通过后，正式向业主申请开工，办理开工手续。施工进度控制公司（分公司）按计划确保项目部劳动力、资金、材料、设备等生产资源的需69 求，提供相应的技术支持。8.3.28.3.38.3.48.3.58.3.68.3.78.3.88.3.98.3.10项目部配备生产经理，设立生产管理部门，负责现场作业总调度与工期控制。项目部按照《项目部实施计划》的安排，细化控制性进度计划：总控制计划、节点控制计划（开工前10天或按相关方约定的时间，下同）、季进度计划（季末25号前）、月进度计划（每月25号前），报经公司（分公司）、建设方、监理单位批准。项目部按控制性进度计划编制作业性计划：周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各参建单位及各工区或作业面。项目部应要求各分包单位向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季度和月度进度计划，报项目部审批后执行。现场管理工程师严格监督各分包单位落实各自的计划，促进分包工程进度管理。项目部对进度计划实行动态管理。当阶段计划影响合同总工期目标时，必须对影响因素作全面分析，连同调整计划及保证措施方案上报公司（分公司）审批。项目部建立生产例会制度，检查和通报工程进展，安排生产计划，协调各方工作。生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相应的会议程序，形成会议成果，保证会议决议有效执行。项目部生产经理以日例会的方式将控制性进度计划传达到各分包单位现场负责人、各工区或作业面工程师，明确控制要求及措施，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。项目部按时参加由合同规定的相关方主持的现场进度协调会，根据会议内容和要求充分做好会前准备，并做好会议记录。项目部建立现场进度巡查制度，每日实地核对作业计划实施情况，每周进行进度检查，根据实际进度及时调整作业计划。8.48.4.18.4.2总平面管理及协调项目部按照《施工组织设计》或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分工区和作业面。项目部应建立总平面管理制度，明确责任部门和责任工程师，对项目水平和垂直运输管理，满足各分包单位对作业场所、场内交通、材料堆场、临时设施及70 临电、临水等方面的需求。8.4.38.58.5.18.5.28.5.38.5.48.5.58.68.6.18.6.28.6.38.78.7.18.7.2项目部对分包单位的施工行为及施工进度情况做完整的记录，作为合同履约及结算的重要依据存档备查。施工（工区）作业面管理及每日情况报告项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。各工区或作业面责任工程师（工长）每天将进度实施情况及管理情况进行总结，编制《施工日志》，并填写本工区或作业面的《工区每日生产情况报表》报项目部生产经理。项目部生产经理对现场各工区或作业面的施工生产情况进行监督检查，并汇总形成《项目每日施工情况报告》（YB-801）报项目经理、公司（分公司）主管部门及其他有关人员。项目经理根据项目实施的具体情况，每月编制《项目经理月度报告》（YB-802）报分公司（公司）。工期签证管理对于非我方原因造成的工期延误，项目部依据合同和相关协议及时向监理和业主单位报告，申请办理工期签证。工期签证的填写应清晰而简练，准确表达工期延误的原因和持续的起止时间。工期签证由项目经理签字或加盖项目公章后报出。项目部应建立工期签证管理台帐并跟踪签证的确认和返回情况。进度检查与考核项目部对施工进度进行日检查，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况调整进度计划。项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：71 工期延误程度与预警分级表8.7.38.7.48.88.8.18.8.28.8.38.8.48.98.9.18.9.2公司（分公司）每月公布各在建项目施工进度情况，对进度延误项目及时发出预警信号。公司（分公司）应制定进度监测制度，建立工期履约管理台账，分析项目工期履约情况，定期对项目施工进度进行实地检查，指导、协助项目部解决进度延误问题。施工影像管理项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理。施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄；公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，按预定时间间隔等距离拍摄。项目部施工影像负责人员编写《施工影像日志》，记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，生成工程建设影像记录片。项目部应按有关规定，定期上报、上传或共享项目部的相关影像资料，作为上级机构了解项目进展、掌握项目实体状况的重要渠道。生产统计管理项目部应设立专职或兼职生产统计人员，对已完实物工程量及工作量进行统计，编制生产统计报表，经生产、商务等部门会签，报项目经理审查后，报公司（分公司）主管部门。公司（分公司）对项目部统计数据进行审核，分析项目生产计划执行情况，汇总生产统计报表，按照管理程序逐级上报。72序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天11～29天30天2季度/阶段进度计划7天8～14天15天3月度进度计划3天4～6天7天4重要节点计划1天2～4天5天 项目每日施工情况报告（YB-801）73 项目经理月度报告书（YB-802）74报告时间报告周期工程名称工程地点建筑规模工程造价建设单位设计单位监理单位施工单位工程简介：工程造价、建筑面积、建筑结构、层数（跨度）、建筑物高度、建筑功能等合同状况：工程总承包主要内容、合同目标、自行施工主要内容、建设工程施工合同中，有关工期、质量、工程款支付等主要项目的条款；工程管理目标：质量、安全、文明施工、CI创优目标等，工期控制目标要明确主要工期控制点；进度计划管理分部分项工程名称合同计划完成进度实际完成进度工期滞后天数及原因工期签证办理情况：进度管理存在的问题：工程质量情况：工程安全情况：工程资金情况产完成值资金回收成本支出工程利润率 75 第九章劳务管理9.19.1.19.1.21项目劳务策划公司（分公司）劳务管理部门组织相关部门和项目部在项目开工后一个月内完成项目劳务策划。劳务策划内容根据合同要求及项目成本分析，结合项目特点，确定项目劳务分包的工作内容、计价方式、质量目标、主要工期控制节点等管理内容，测算劳务成本。2按照项目施工部署或施工方案的要求，确定所需劳务分包商个数、劳务人员流量（YB-901）、劳务分包施工范围及劳务分包进退场时间等管理要素。3根据企业掌握劳务资源的状况，结合工程特点和项目部意向，初步确定参加投标的合格劳务分包商及劳务招标时间等。4根据工程难度及项目履约要求，分析项目履约过程中劳务管理难点，提出应对方案和管理措施。9.1.312劳务策划实施项目部负责劳务管理工作和责任结构分解，落实各项劳务管理责任。编制各阶段劳动力详细使用计划，在项目实施过程中跟进计划的执行情况，并根据现场需求对计划进行调整。3细化各项劳务管理风险应对措施，施工期间与劳务分包商保持有效沟通，及时解决劳务管理问题，根据现场实际情况动态修正劳务管理实施计划。9.29.2.19.2.19.2.2劳务分包商选择局、公司（分公司）建立合格劳务资源信息库，参加投标的分包商必须从资源库中选择。项目部在劳务分包工程开工前20天向公司（分公司）报送劳务分包申请，公司（分公司）在工程开工前选定劳务分包商。公司（分公司）成立劳务招（议）标工作小组，编制招标文件，确定分包方案、评标办法和程序、招标方式，在合格劳务分包商中邀请三家以上单位参加投标，76 按照“合理低价、优质优价”的原则选择劳务分包商。9.2.39.39.3.19.3.29.49.4.19.4.29.4.39.4.49.5公司（分公司）会同项目部组织拟中标劳务分包商项目经理、班组长进行现场答疑。确定中标单位，发出《中标通知书》，签订劳务分包合同后，项目部组织分包商进场。劳务分包合同管理劳务招（议）标小组负责起草《劳务分包合同》，原则上采用《劳务分包合同示范文本》。劳务分包合同及补充协议经项目部、相关部门评审，报公司（分公司）领导批准后正式签订。劳务分包合同同时加盖双方法人公章和法定代表人印鉴。合同签订后内，公司（分公司）劳务管理部门牵头组织相关人员对项目部领导班子及主要管理人员进行合同交底。劳务分包商进场公司（分公司）向劳务分包商签发入场通知书，并抄送项目部。劳务分包商进场时需向项目部至少提供以下资料备案：务工人员花名册、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书、特种作业人员上岗证复印件、劳务用工合同，以及向公司交纳履约保证金或履约保函的证明、人员及机具进场计划等。项目部验证劳务分包商提交的入场资料，对进场人员进行登记，发放工作牌。当发现与花名册及证件不符时，应责令劳务分包商清退不合格人员。项目部应对劳务分包人员进行入场教育，对现场管理制度、安全生产制度、劳动保护、安全技术规程等内容进行交底，建立学习交底档案。劳务分包商管理9.5.1项目部设立专（兼）职劳务管理人员，成立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监督劳务工资支付。9.5.29.5.39.5.4项目部监督分包商实时更新劳务人员花名册、建立劳务人员档案（包括出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡）等。项目部组建务工人员业余学校，对劳务作业人员进行培训。项目部应督促劳务分包商每月支付劳务人员工资，按月报送出勤表、工资表，77 张榜公示工资发放结果。9.5.59.5.69.5.79.5.89.69.6.19.6.29.6.39.6.49.6.59.79.7.1项目部向劳务分包商下达《施工任务书》，分包商提交《作业计划书》，经项目部批准后实施。项目部劳务工程师汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告的班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表。项目部妥善保存《项目部门禁记录劳务人员出入资料》、《项目部劳务人员出勤记录表》、《现场劳动力情况统计表》、《劳务人员工资发放记录》等相关资料。出现劳务纠纷时，项目部应迅速采取措施稳定农民工情绪，控制事态进一步发展，并立即展开调查，做好相关资料、证据的收集整理工作，会同分公司（公司）研究制定解决处理方案。劳务分包结算与支付在施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包商办理分包工程最终结算。分包工程结算由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部对工作量、进度、材料消耗、现场配合等情况进行审核会签后，将结算资料报公司（分公司）审定。公司（分公司）对结算审批手续完成的劳务分包商按照合同约定及月度考核情况进行付款。公司（分公司）、项目部督促劳务分包商优先支付现场劳务人员工资，在支付劳务费时，要求劳务分包商必须提供上月劳务工人工资实际发放表和人员出勤记录表。项目部建立劳务成本定期分析制度，分公司（公司）对项目部上报的人工费分析资料进行汇总分析，并提出指导意见。劳务分包商退场劳务分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定违约责任后，安排分包商退场。78 9.7.29.7.39.89.8.19.8.29.8.3项目部制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间和方式，以及人员、机具、退场的安排。分包商填报离场清单，经项目部审批、验收，退还证件、借用工具或器物，办理放行手续后退场。项目部按合同约定办理分包结算及履约保证金退还手续。劳务分包商考核项目部对劳务分包商实行定期考核制度，每月对分包商进行月度考核评价，分包工程结束后对分包商进行完工考核评价。公司（分公司）组织对分包商进行年中和年终考核评价。对分包商考核评价内容包括：分包商的综合素质、管理体系和人员配备、工程施工质量、工期履约、安全生产、文明施工、工会建设、务工人员劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。结算时根据月度考核结果和分包合同规定进行奖罚。年中和年终考核合格的，列入合格劳务分包商花名册，考核不合格取消其合格劳务分包商资格；考核为严重信用不良，符合列入劳务黑名单条件的，列入劳务黑名单，在全局范围内通报。79 80劳务人员流量分析（YB-901）年月度需用量流量123456789101112…月日项目名称：序号工种平均人数高峰人数80… 第十章材料管理10.110.1.110.1.21项目材料策划公司（分公司）材料管理部门应在项目进场后30天内组织有关部门和项目部编制完成材料策划，并通过公司（分公司）审批。材料策划内容根据商务部门提供的项目材料预算量、公司规定的损耗控制标准、生产部门提供的进度计划，确定材料需用总计划（YB-1001）。2根据材料需用总计划、工程合同规定和分包管理方式，制定材料采购方案（YB-1002），明确采购责任方、分析材料价格风险因素，制定采购成本控制措施。3根据生产管理部门提供的周转料具需用计划、自有资源储备和分包合同范围，制定周转料具采购方案（YB-1003），明确周转材料来源、分包管理方式，制定损耗控制目标和控制措施。4根据材料采购方案和质量安全管理要求制定对分包单位材料的管理计划（YB-1004），明确监督管理的材料种类、质量安全监控要点，制定监控办法。10.1.31项目材料策划实施项目部应明确各部门、责任人员在材料管理过程的各项管理职责及流程关系，组织材料和相关专业的工程师共同落实策划内容的实施工作。2项目部材料部门每月对材料策划工作的实施情况进行检查，分析出现的问题，推动实施计划的有效落实。3项目实施期间，由于合同范围调整、设计变更等原因需要调整材料需用总计划或管理方案时，项目部应对策划内容进行调整，并按策划管理程序上报审批。10.210.2.110.2.2供应商管理公司对材料供应商进行统一管理，建立材料供应商考察、评审制度，建立合格供应商名册。对首次接触的新供应商进行资格预审。当供应商不在合格供应商名册中、供应商经营范围发生变化、对材料有特殊要求和相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司应组织相关81 管理人员和专业技术人员，对供应商进行考察，形成供应商考察报告。10.2.3考察结束后填写《材料供应商评审表》（YB-1005），公司组织供应商评审小组进行评审，涉及技术、质量等方面有特殊要求的材料，应安排相关专业技术人员参加。评审合格的供应商经公司领导批准后，纳入合格供应商名册。10.2.4对供应商预审、考察、评审内容包括：是否取得经营资格；是否取得相关产品经营生产许可证和当地政府所要求的市场准入手续；生产（经营）规模及供应服务能力；企业质量、安全、环境管理体系；企业经营业绩和企业信誉。10.2.510.2.610.2.710.310.3.1公司材料管理部门至少每年组织对供应商进行年度考评，根据评审结果更新合格供应商名册。合格供应商连续2年未提供服务的，取消合格供应商资格，再提供服务则应重新经过进行考察、评审。项目部对项目实施过程中所使用的供应商建立数据库，以满足材料管理和工程保修的要求。材料需用计划项目生产部门根据月度施工计划或施工节点计划等编制月度材料需用计划或节点需用计划，经项目商务部门审核，项目经理审批后，报公司（分公司）材料管理部门。业主供应材料的计划，由项目部按合同规定的途径和时限报业主确认。10.3.2公司（分公司）材料管理部门对各项目部材料需用计划进行审核、汇总、平衡后，编制材料采购计划或加工计划，报公司（分公司）领导审批后实施。编制采购计划或加工计划应统筹安排。项目材料需用计划不得突破项目材料总计划或阶段性总计划。10.3.3经确认的材料采购计划或分包商材料进场计划应告知项目生产管理部门，以便协调项目门禁放行、现场道路交通和堆放场地安排。日常情况下，项目部根据实际所需材料的情况，提出《材料申请表》、《零星材料申请表》、《砼申请表》，公司（分公司）安排供货后向项目发出《已订货通知单》。10.3.4材料计划应明确材料名称、规格型号、数量、质量标准，进场时间等主要内容，定制加工材料应提供图纸，必要时提供样品。82 10.4材料采购10.4.1材料采购实行公司（分公司）集中采购，远征项目可在公司（分公司）授权范围内组织采购。属于区域集中采购范围的材料，由区域采购中心组织招标采购。10.4.210.4.310.4.410.4.51材料采购主要采用招标方式，大宗材料和主要材料应按照材料招标采购流程进行（LC-1001）。价格低、批量小的材料，经公司（分公司）分管领导批准后可通过非招标方式，按阶段实行定点采购。材料部门根据采购计划要求，在合格供应商名册中选择有同类材料供应经历的供应商及建设方、项目部推荐的供应商进行询价及相关服务咨询。根据采购询价结果选择参与投标的入围供应商，如果进入招标范围的供应商不在合格供应商名册中，应通过合格供应商考察、评审。招标采购应符合以下要求：招标在入围的合格供应商中进行，参加投标的供应商数量不少于3家。2成立由材料、财务、商务、法务、技术等部门及项目部人员组成的采购招标小组，负责采购招标的评标、比价、定标。3按规定的时间当场开标，招标小组共同评标。按合理低价的原则，确定中标单位。410.4.6招标结果由公司（分公司）领导审批后，对中标单位发出中标通知书。询价或招标完成后，填写《材料采购比价会审表》（YB-1006）。采购合同经评审及相关部门会签后，由公司（分公司）领导审批、签署。10.4.7与供应商签订材料采购供应合同中，应明确采购材料种类、规格、数量、质量与检验标准、价格、供货时间、运输责任、结算与付款方式、包装要求以及所需的售后服务等内容，并对项目部进行合同交底。10.4.810.510.5.110.5.2公司（分公司）材料采购部门按采购合同规定与供应商办理材料结算、编制材料款支付计划。材料进场验收检验与出场项目部编制材料进场验收检验计划，经项目部总工程师批准后实施。材料部门按照材料采购进场安排，组织材料进场验收。材料检验由材料工程师配合试验工程师完成。材料验收由现场责任工程师、材料工程师、相关验收监督人员共同进行。对材83 料质量、环境和安全有特殊要求时，应安排相关专业技术人员参与验收。对业主提供或业主控制材料，项目部应及时通知业主单位和监理单位参加材料验收检验。10.5.310.5.410.5.510.5.610.5.710.6材料验收原则上在项目现场内进行，材料验收内容包括：材料需用计划》、已订货通知单》、发货票据、数量、包装、材质证明和产品合格证明、随行技术资料及相关质量、安全、环保标准资料等。项目部应对需要检验确认的材料及时进行现场取样，并报送具有检验资质的单位进行检验。检验合格后方能办理验收手续。需要在货源地对所采购材料进行验证时，在采购合同中应明确验证安排和材料放行方法。公司（分公司）材料部门或项目部负责组织技术、质量等方面人员对采购材料进行验证并做好记录。剩余材料和废旧材料由公司（分公司）材料部门按照规定统一处置。属分包方剩余材料由项目监督分包方自行处理。现场内所有材料出场必须由责任人员、单位提交出场申请，材料部门审核，项目经理批准后方可出场。材料储存与保管10.6.1项目部按照《施工组织设计》及《材料进场计划》实施现场储存管理，按照施工平面布置及储存、运输、使用加工、吊装要求提供储存位置和设施，保证材料安全和质量完好。10.6.2无论是我方自行采购的材料，还是业主提供材料或分包方采购的材料，按计划进场，按材料性能、形态分类，合理堆码，分类存放，并明确标识生产厂家、出厂（进场）时间、技术状态等相关信息，保持库区整齐规范，便于使用。10.6.310.6.4有毒、有害、易燃易爆、腐蚀性等危险品和化学品应分类贮存，设置安全警示标志，采取防护、隔离等预防措施，制定泄漏、着火等应急预案。我方自行采购材料及业主提供材料由项目部负责管理，分包方采购的材料由分包方负责保管。材料工程师对已进场验收合格的材料建立《材料进出库台账》，正确标识，记录规格、数量、进出库情况，定期盘点，核对帐、物、卡，防止库损或变质。84《《 10.710.7.110.7.210.7.3材料使用与控制项目材料实行按计划供应和分阶段总量控制原则，项目按施工节点或按分项、分部、单位工程对材料实行限额供应，包耗使用。公司应制定主要材料现场损耗控制标准和其他材料费用控制标准。项目材料工程师掌握各种材料的保质期限，按“先进先出”原则发放、使用材料。不合格材料及时登记、申报并追踪处理。库外储存材料，在办理材料进场验收手续后，同时将材料点交给分包单位，办理领料手续。库内储存材料，凭限额领料单领料。材料出库时，材料工程师和使用人员共同核对领料单，复核、点交实物，登卡、记账。经双方签认的出库物资，由现场使用人员负责运输、保管。10.7.4《材料领用计划》与《施工进度计划》配套，由项目部责任工程师批准。10.7.510.8分包商应明确专人负责办理材料领用手续，并出具书面委托书和身份证明。业主提供材料的管理10.8.1项目部建立业主供应材料清单，包括材料名称、规格型号、数量、质量要求以及认价、结算、支付方式。10.8.210.8.310.8.410.8.510.910.9.110.9.210.9.3项目部按合同要求管理业主提供材料，做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。项目部根据《施工进度计划》制定《业主提供材料需用计划》，按合同规定组织材料进场、验收检验、储存、使用管理和不合格材料管理。项目部对业主提供材料定期清理，按合同规定对账，办理相应的结算手续。项目部应跟踪、掌握为业主提供材料供应商的计划落实情况，发生因材料供应影响施工进度时间后，应及时办理相关签证。对分包商材料的管理分包商材料的试验检测工作由分包单位负责，检验结果必须报项目材料管理部门备案，向业主（监理）报验的材料由项目部统一安排协调。需要报业主、监理等单位的材料数量、品牌等资料由项目部审核，统一报出。项目材料工程师应掌握分包进场材料数量，督促分包方按施工进度提供满足施工需要的材料。85 10.9.410.1010.10.110.10.210.10.3对工程质量、安全、环境有较大影响的分包方材料，项目部必须按照合同规定和国家法规要求进行监督管理。周转料具管理公司（分公司）在编制《施工组织设计》时制定《周转料具管理方案》和料具需用总计划。项目部生产部门根据施工进度编制项目周转料具需用计划。经项目经理审批后，由项目材料部门报公司（分公司）材料部门。公司（分公司）确定购买、调拨或租赁的料具管理方式，由材料部门统一组织，相应办理有关手续。周转料具必须符合现行技术标准和质量要求，进场应进行验收、检验或技术验证，满足方案要求。项目部建立健全周转料具的收、发、存、领、用、退手续，加强现场管理，确保使用的周转料具按时、按量收回。定期进行料具安全性能检查，及时更换残次废旧料具。10.10.4周转料具进（退）场验收原则上在施工现场内进行，验收时项目部、供应商、分包单位共同检尺计量。如需在供应商处验收，应报公司（分公司）分管领导审批，并组织分包单位参与共同验收。10.10.510.10.610.1110.11.110.11.2123分包合同中应规定分包单位周转料具管理责任，明确损耗控制比例，节约分成奖励和超耗赔偿标准。公司（分公司）、项目部建立周转料具租赁台账，按月提供周转料具使用情况表，定期对周转料具进行盘点，保证账、物相符。材料核算公司（分公司）材料部门按月对材料采购成本进行核算、项目部按月对主要材料消耗和项目材料成本进行核算，有关费用的列支渠道与预算口径一致。材料核算方法材料采购成本：核算采购成本降低率，实际采购价格与同期市场价格对比。主要材料消耗：核算材料节约率，材料实际消耗量与预算材料消耗量对比。项目材料成本：核算材料成本降低率，实际材料成本与预算材料成本对比。86 材料招标采购流程图（LC-1001）87 88材料需用总计划（YB-1001）年质量要求计算单位需用数量需用时间备注月日编号：项目名称：序号材料名称规格型号生产部门会签：物资部门审核：物资部门编制：88主管领导审批：商务部门会签： 89主要材料采购方案（YB-1002）年采购方计算单位业主公司（分公司）项目分包方计划数量成本控制要点及措施月日项目名称：序号材料名称规格型号生产部门会签：物资部门审核：物资部门编制：89主管领导审批：财务部门会签： 90周转料具采购与管理方案（YB-1003）年月度需用量流量公司（分公司）自有公司（分公司）新购外部租赁分包提供来源承包方式月日项目名称：序号料具名称规格型号单位生产部门会签：物资部门审核：物资部门编制：90…主管领导审批：商务部门会签： 91对分包方材料管理计划（YB-1004）年需用数量监控要点监控办法月日责任部门及责任人项目名称：序号材料类别计算单位安监部门会签：生产部门会签：物资部门审核：物资部门编制：91主管领导审批：质监部门会签： 材料供应商考察评审表（YB-1005）92 93材料采购比价会审表（YB-1006）年月日编号：填报单位：供应项目数量单价总价单价总价单价总价单价总价单价总价候选供应商名称材料名称规格型号单位比价建议：经办人：项目部生产部门93材料款结算及支付方式供应商能力及服务综合评价领导审批材料部门会审及审批意见 第十一章设备管理11.1项目设备策划11.1.1公司（分公司）设备管理部门应在项目进场后30天内组织有关部门和项目编制完成设备策划、并通过公司（分公司）审批。11.1.21设备策划内容根据项目《施工组织设计》对设备选型的要求（手册第十八章），结合市场资源和成本控制的实际情况，确定项目设备配置方案（YB-1101）。2根据设备配置方案、设备资源情况、施工进度计划等因素，确定大型设备租赁采购方案（YB-1102）。3根据设备租赁采购方案、分包管理和安全管理法规要求制定分包方设备的管理计划（YB-1103），明确对分包单位设备监督管理的主要内容、监督控制方法。4根据设备选用及项目实际状况评估项目设备管理运行过程中可能会遇到的风险，拟定相应的管理对策。11.1.311.1.412进行设备策划时应与商务、生产部门充分沟通，满足成本控制要求和生产设备能力要求。对于需要分包商提供施工设备的，公司（分公司）须将对设备管理的相关要求纳入分包合同范畴。设备策划的实施如设备需用计划在实施过程中发生变化，须对上述策划进行调整并报批。项目部技术、安全、生产等部门应做好与设备管理部门的配合工作，保证各项设备安拆和运行处于受控状态。11.211.2.111.2.2供应商与安拆单位管理公司（分公司）对设备供应商和安拆单位进行统一管理，建立设备供应商和安拆单位考察、评审制度，建立合格供应商和安拆单位名册。对首次接触的新供应商或安拆单位进行资格预审。当供应商、安拆单位不在合格名册中、经营范围发生变化、对设备有特殊要求时，公司（分公司）应组织相关管理人员和专业技术人员，对供应商或安拆单94 位进行考察，并形成考察报告，填写《设备供应商、安装（拆卸）单位考察评审表》（YB-1104），公司组织评审小组进行评审，评审合格并经公司领导批准后，纳入合格设备供应商与安拆单位名册。11.2.3123411.2.411.2.511.2.612311.311.3.111.3.211.4合格设备供应商和安拆单位必须具备以下条件：取得企业的营业执照和相应的生产、租赁、安装资质。取得安全生产许可证。具有相应的设备维修、保养、安装、操作人员。有固定的维修、保养场所。近3年内未发生特种设备安装、操作、使用安全事故。公司设备管理部门至少每年组织对设备供应商和安拆单位进行年度考核、评价，根据考核、评价结果更新合格设备供应商和安拆单位名册。合格设备供应商及安装（拆卸）单位连续2年未提供服务的，取消合格供应商资格或合格安装（拆卸）单位资格，再提供服务则应重新经过进行考察、评审。有下列情况之一者，取消其合格设备供应商或安拆单位资格，一年内不得进入合格供应商和安拆单位名册。不能按合同规定提供相应机械设备，使用过程中不履行合同义务，服务质量差。提供虚假设备技术资料。有违法违规经营或严重影响企业信誉的行为。设备计划项目部根据项目施工进度计划编制机械设备需用计划，经项目经理审批后，报公司（分公司）设备管理部门审核后，组织设备采购、租赁、进场。项目部应要求分包单位于进场前报送设备进场计划，并对计划进行审核。设备调配与租赁11.4.1设备由公司（分公司）统一调配、租赁，本着先内后外的原则，优先利用企业现有设备，在内部无法解决时向社会租用。11.4.211.4.3外租设备应从合格设备供应商资源库中优先选择，首次接触的供应商必须通过合格供应商考察、评审，再按招（议）标方式确定供应商（LC-1101）。租赁前应对设备实物和技术档案进行考察，选用正规大厂生产的产品，设备必须符合现行相关标准，具有产品合格证及生产许可证，无安全事故记录；出厂95 时间原则上不超过规定报废年限的50%；特种设备必须有特种设备制造许可证和制造监督检验证明；起重机械必须在当地办理备案。11.4.41租赁招标应符合以下要求：参加投标的供应商数量不少于3家。2成立由设备、财务、商务、法务、生产等部门及项目部人员组成的采购招标小组，负责租赁招标的评标、比价、定标。位。34按规定的时间当场开标，招标小组共同评标。按合理低价的原则，确定中标单根据招标结果填写《设备租赁招标审批表》（YB-1105），由公司（分公司）领导审批后，确定中标单位，向中标单位发出中标通知书。11.4.5租赁合同经评审及相关部门会签后，由公司（分公司）领导审批、签署。设备管理部门对项目部进行合同交底，项目设备工程师负责实施。11.4.6设备租赁合同中必须明确以下内容：设备名称、规格、技术要求；设备租赁费、进出场费、安装费等费用组成；设备进、出场时间；设备的维修、保养、使用要求及双方责任；设备安装、维修、操作人员及资格要求；设备安装、操作、使用过程中安全责任划分；设备的检验、检测及验收要求等内容。11.4.711.511.5.111.5.2项目部按设备租赁合同规定与设备供应商办理租赁费结算、编制设备租赁费支付计划，报公司（分公司）审核。设备进、出场管理项目部应在设备进场前完成场内运输、临时堆放、设备基础、配套设施等准备工作，合理计划设备进、出场时间，做到进场即用，用完早退。公司（分公司）设备管理部门根据审定的设备进场计划及时组织设备进场，使用结束后及时组织设备出场。11.5.3设备进、出场时，项目部组织对设备完好状态、安全保护装置、环境保护性能、随机档案资料等进行查验。查验时设备供应商、承租方、安拆单位、项目部设备工程师、安全工程师共同到场验收，项目部设备工程师做好记录。11.5.4项目部按照《施工组织设计》中总平面管理的规定布置、停放、运输、安装和控制设备的进、出场工作。96 11.611.6.111.6.2设备安装（拆卸）及检验设备安拆单位应在合格安装（拆卸）单位名册内选择，首次接触的安拆单位应通过合格安装（拆卸）单位考察、评审，并通过招（议）标方式确定安拆单位。安装（拆卸）人员必须持有有效的设备安装（拆卸）资格证。起重设备安装前应按规定办理告知手续，安装后应到当地政府主管部门办理使用登记。11.6.3设备安装、拆卸、起重设备基础施工工作应编制专项施工方案。设备安装（拆卸）前，项目部须组织进行施工方案交底和安全技术交底，对安装（拆卸）过程进行监督管理。11.6.411.711.7.111.7.211.7.311.7.411.7.511.7.611.7.711.811.8.1大型设备安装完成并经过安装单位自检后，公司（分公司）应组织设备、安全管理部门、项目部以及设备出租、安装、监理等单位共同对设备安装进行验收。设备使用项目部设备工程师按照机械设备管理规程对设备日常运行进行监督管理。设备操作的特种作业人员必须持有主管部门颁发的操作证。操作、指挥人员应进行入场教育，坚持班前安全技术交底和交接班制度。项目部建立设备日常保养制度和设备操作、维修、维护的岗位责任制，按“十字作业”及技术规程要求对设备进行维护保养。设备使用应遵守安全技术规程和安全使用管理规定，并符合设备出厂使用说明要求。起重机械作业时配备专业指挥人员，操作人员和指挥人员配备通话设备，并划出有醒目标志的安全区。项目部建立设备安全岗位责任制和设备安全监督检查制度，制定并悬挂设备安全技术和操作规程。操作人员实行每班安全检查；项目至少每周进行一次安全检查；公司（分公司）至少每月进行一次安全检查，及时消除安全隐患。项目部对设备危险因素进行识别、评价，制订相应的控制程序、管理方案和应急预案。项目部作好交接班、设备运行、维修、保养、安全检查等记录，并妥善保存。对分包商设备的管理分包商提前向项目部报送设备进场计划，同时提供产品合格证、生产许可证和97 有关部门出具的检测合格证明，特种设备应提供制造许可证和制造监督检验证明。11.8.211.8.311.911.9.111.9.2项目部对分包商设备的进场检验、安装准备、安装检验等过程进行复查，定期对分包商的设备进行安全检查，保证设备安全运行。项目部建立分包设备台账，掌握分包方设备情况。设备成本管理项目部建立设备登记台账（YB-1106）和设备成本台账，按月对设备运行台班和机械费进行统计分析，有关费用的列支渠道与预算口径一致。项目分包合同中应确定分包单位自带中小型设备的费用，项目可根据合同按付款比例计算机械费。98 设备招标租赁流程图（LC-1101）99 100主要设备配置方案（YB-1101）年安装部位主要技术参数及设备能力使用成本及构成备注月日项目名称序号设备名称规格型号技术部门会签：生产部门会签：设备部门审核：设备部门编制：100主管领导审批：商务部门会签： '