关于工程标准化工作的几点思考.doc

'关于工程标准化工作的几点思考工程标准化的核心是流程化，流程化主要适用于大型公司，根本路径在依靠规模化制造同质产品降低成本，获取高于平均利润的利润。因此，流程化有三个条件：大型公司，规模化，同质产品，三者缺一不可。2012年公司启动工程标准化工作后，公司成立运营管理部，主要负责业务管理，将市场拓展、客户关系维系分解出来由市场部单独负责，工程部拆分资源、资料职责，成立资源中心、资料中心，明晰了职责，有利于专业化、精细化管理，对工程业务管理起到了一定的促进作用。但工程标准化管理后，弊端也随之出现，那就是工程项目进入流程后，是一个部门一个部门的流转，按照流程化的要求是前后环节相扣，环节与环节要无缝衔接。但一年多的实践表明，工程项目进入流程后，工程项目处于什么状态，环节上的许多管理者根本不清楚项目状况，工程项目往往处于放任自流，无人管理也没有人愿意管理状态。工程项目质量不能保证、时间不能保证，严重制约了公司交付能力。究其原因主要在于：一是流程采用的是传统意义上的“推式流程，推式流程高效运转的前提是，流程必须具有强大的内驱力和完善的监督体系，但现实是两个条件都不具备；二是推式流程与“以客户为中心”的理念相距甚远，因规模原因、成本原因，没有也不可能设置太多人员（岗位）追踪项目，客户的需求和意见不能达到正确反馈；三是推式流程将员工、环节理想化，忽略了部门、个人利益， 没有正视每一个部门、每一个人都要追求自己利益最大化的人性需求。所以项目出问题后，经常的做法就是靠领导来协调，环节与环节间相互推委，相互指责，协调到最后，可能就是妥协，或者说各让一步等等，最后的结果就是公司品牌受影响，员工与员工之间、部门与部门之间、员工与领导之间关系紧张。管理学者钱德勒认为，企业结构必须从属于企业战略，而层级存在有时是效率的天敌。通服公司的核心战略是“提升交付能力”、“打造一体化的专家服务”，但工程标准化后，客观现象是“增加了层级”,降低了运营效率。其中的主要原因在于：我们只搭起了工程标准化的框架，没有完善配套机制和制度，没有抓住工程标准化的灵魂。因此,进一步完善工程标准化工作，创新开展工程标准化工作势在必行。深化工程标准化工作，首先要将工程标准化的串联管理模式转变为并联管理模式（见附图）。现在的工程标准化将接单、施工、验收运营管理部由场部工利部资源中心资料中心市场部工程签单蝮工资料放收收款工程施工材料申请进度质量满意度调查工程标准化流程并联模式等环节流程化，任何一个环节出现问题，就会出现“拥塞”、“拥堵〉管理者承担的是交警职能，和串联电路非常相似，可形象称之为串联管理模式。要克服其弊端，就是转变为并联管理。所谓并联管理模式,就是将工程项目的结果，如收入、利润、交付时间等指标，作为每一个环节的共同目标，变现在这种上下负责，各吹各的号，各找各的地为承担共同任务。当然，模式转变的核心是项目单体核算，人力资源 要根据业务特点，设置不同的价值增长评价规则，完善以价值链为核心的绩效考评体系，将项目过程从一盘散沙、绩效难以考核，变为具有目标导向，绩效考核目标明确的过程，用共同的目标将部门和岗位有机联系起来，使流程一环扣一环，流程下面有部门和岗位，部门和岗位下面有目标管理，形成一个逻辑的、连贯的管理体系。其次，转变为并联管理模式后，能用平台理念将工程标准化的人单分离转变为人单合一模式。现行模式是市场部签单后，工程部施工,再完成请料、验收、竣工资料等工作，人单是分离的。应充分利用项目管理系统，让每一个环节都清楚项目的状态，那个环节谁负责，那个环节出现异常情况都一目了然，就像现在的云计算技术，项目就是一朵云，每个环节完成什么工作，相关人员要及时更新各种资源、信息，项目进程成为实时监控的路况信息，项目在可控状态下的自动流转，实现人单合一。其三，通服公司工程施工业务，一般特点是项目个数多，项目大小不一，区域分散。项目施工主体是施工队，施工队与运营管理部相互隔离，运营管理部不具备管理要素，因此运营管理部的质量管控，进度管控，往往成为纸上责任。深化工程标准化的核心是项目单体核算，如果不能准确及时核定项目人、才、物等生产要素成本，工程标准化就成为无根的浮萍。因此，创新开展工程标准化工作，一是要逐步打破施工队为施工主体的管理方式，建立项目管理模式，实现真正意义的专业化；二是项目单体核算，需要公司各部门同步协调，但结果的运用，要避免回到承包模式。标准化、流程化是公司工程管理的必由之路,流程化之前是承包,承包走向流程，不是简单的否定，而是要将承包的责任明确等优势融 入流程，才是真正的标准化。'