实战派_年中国房地产专业服务完全实施手册.pdf

'09年房地产服务完全实施手册实战派地产顾问有限公司22000099年年中中国国房房地地产产专专业业服服务务完完全全实实施施手手册册1全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册实实战战派派地地产产顾顾问问培培训训•咨咨询询•猎猎头头•考考察察实实战战派派地地产产顾顾问问房房地地产产实实战战培培训训领领先先品品牌牌房房地地产产综综合合服服务务领领先先品品牌牌房房地地产产著著名名猎猎头头服服务务机机构构2全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册公司优势近十年房地产管理实践和培训经验为坚实基础具有丰富标杆企业实战经验的研发与师资团队具有成熟的培训调研与课程研发体系源于实战的培训与咨询相结合—创新咨询式培训基于丰富人力信息资源、企业内部地产专家组成的专业人才测评及高级猎头服务聚集中国房地产行业各专业领域的顶级专家的管理咨询顾问团队全新（项目深度考察+企业面对面交流）项目考察模式（摒弃传统低效的楼盘考察模式）。。。。。。。。。。。。。实战派地产顾问有限公司全国统一服务电话：400-6688-772公司网站：www.cdpx.com.cn公司邮箱：cdpx@cdpx.com.cn3全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册实实战战派派服服务务系系统统目目录录◆房地产专业培训服务系统：地产专业公开会议培训服务5地产专业内部培训服务6□专业运营篇之项目前期系列8□专业运营篇之设计管理系列10□专业运营篇之工程管理系列16□专业运营篇之成本管理系列39□专业运营篇之企业管理系列58□专业运营篇之营销与客户关系系列75□通用管理篇842009年中国房地产“助跑计划”团队整体学习解决方案85◆房地产专业咨询顾问系统：房地产设计管理体系优化咨询92房地产成本管理咨询93房地产工程项目管理咨询94房地产流程建立及优化咨询95企业组织结构咨询96房地产顾问服务97◆房地产人才服务系统：房地产专业人才培养及输送98房地产中高端人才猎头服务101◆房地产专项考察系统：2009年中国房地产企业学术交流联盟计划方案102广州、深圳专项经典楼盘考察106“回归十年后的香港”专项经典楼盘考察1092009年赴美国十五天考察培训学习111◆实战派地产顾问公司简介1144全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册2009实战派培训服务产品介绍第一版块：地产专业公开会议培训服务（公开课）推荐指数：★★★★★高、中层团队系统培训、强化部门管理运作能力。全国15个城市长期滚动开课成都西安昆明长沙武汉重庆南京郑州杭州济南北京上海广州深圳模块课程名称2009年房地产企业“规范化设计管控体系构建与产品设计创新实现手法及客户价值提炼”高峰研讨会2009年房地产住宅项目批量精装修管理及控制实战研讨会设计管理系列2009年房地产项目“景观设计创新、施工、成本控制全程精细化管理”2009年版房地产企业“设计阶段成本控制”实战研讨会房地产“全面预算管理及全面成本控制”操作技巧房地产“目标成本与责任成本”管理体系的建立与执行成本管理系列成本精细化管理之“招投标筹划、采购及合同管理“实战研讨会（2009年升级版）2009年房地产成本管理之“四大核心环节与六条关键路径“实战研讨会（全国首创）“如何突破工程管理瓶颈进行体系革新及质量管理执行工具详解”实战研讨工程管理系列（全国首创）中海工程项目管理之“住宅开发项目工程精细化管理实务”高级研讨会“美国PMP工程项目管理知识及在房地产开发中的实际应用”实战研讨会中国房地产企业“如何定制逆市飘红营销策略与营销管理流程以及行业走势分析”营销管理系列2009年新形势下全员营销与客户体验营销管理地产寒冬下“企业战略调整与高效运营”之房地产企业发展策略及项目计划运营管理组织管控系列现代房地产企业“战略HR管理、绩效管理与激励”实战研讨会2009年房地产企业风险管理体系的建立与审计实施技巧2009年万科物业管理模式经验探讨之“五步一法“创新服务体系高级研讨会其它2009年中国住宅区商业地产“招商策划与商业运营”实战研讨会此表为实战派地产顾问有限公司2009年全年公开课程计划表，具体的课程时说明间及地点，我们将在每季度初提供。执行过程中可能会根据特殊情况对课程做出相应的调整以及增减。实战派地产顾问有限公司培训部联系我们:全国统一服务热线电话：400—6688—772联系人：罗小姐王小姐安小姐地址：成都市武侯区洗面桥街35号5全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册第二版块：地产专业内训服务（咨询式内训系列）推荐指数：★★★★★★“深入企业调研+个性方案设计+教练式授课+体系优化辅导”针对专业端口深度系统内训培训特点：一、实效性；课程所有讲师均为房地产行业或相关专业领域的实战派专家。课程将结合最新实战案例详细讲解具体的管理思路及操作方法，具有很强的借鉴性，真正实现学以至用；二、专业高度；课程所有讲师及均为房地产标杆企业的高级职业经理人及相关专业领域的权威专家代表，讲师在各自的领域都具有很高的专业水准及系统的理论研究。三、系统性；所选课程由宏观到微观，由管理理念及管理体系的建立到实际工作过程中的具体操作方法，让培训结果不但能形成管理思想上的统一，又能达到行动上的统一。最终实现团队整体能力的提升。培训流程：6全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册增值服务：除课程培训外，我们也安排时间用于对贵公司的具体管理问题及执行问题进行深入的交流和探讨，我们将为贵公司免费提供“咨询培训”时间，并制定以下规则：1、贵公司需要提前一周提供课程需要交流的问题清单，在开课前两天以邮件或电话的方式沟通并明确交流问题的重点及情况。2、“咨询培训”时间的安排由双方讨论确定。我们建议在第一天或者第二天课程结束后进行，时间为1-2小3、“咨询培训”的是本公司针对内训客户提供的增值服务，不另收取服务费用。实战派地产顾问公司内训课程系列:项目前期系列基础类设计管理系列说明技术解决类实战派地产顾问公司是国内首家基础类专业运营篇将房地产设计、成本、工程三大工程项目管理系列技术解决类核心板块细化为基础类、技术解决类的专业实战培训服务机构基础类成本管理系列技术解决类企业组织管控系列营销与客户关系系列企业战略管理系列企业综合管理系列通用管理篇企业职员素质技能提升系列营销管理系列□专业运营篇系列课程介绍（内训版）7全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册项目前期系列项目前期系列专家团队：黄老师：原万科集团运营管理中心副总,后加盟天泰集团，任天泰集团副总经理及董事局战略研究室主任樊老师：原金地集团投资管理部高级经理，现金地集团武汉公司副总经理，全面负责武汉公司土地决策，项目评估以及项目运营等事务工作。课程一：房地产土地运营与投资管理针对房地产企业董事局、总裁、运营总监、企划总监、成本总监、技术总监、财务总监等课程二：房地产项目投资可行性分析与土地价值评估针对房地产企业董事局、总裁、运营总监、企划总监、成本总监、技术总监、财务总监等◆房地产项目前期培训（内训版）课程主题：房地产土地运营与投资管理课程编号：szp01课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：前言：土地储备作为房地产开发企业的最大投资，其投资决策及实际执行的好坏，直接关系到地产企业的前途和命运，同时，一个项目运作的失误导致企业满盘皆输的例子比比皆是，因此，科学的项目投资决策流程和程序对于企业的长期可持续发展尤其重要。本次课程以项目投资管理基本要素出发，系统讲述宏观经济及区域市场分析、项目全面策划（PCP）、项目投资分析经济流程及模型、企业内部投资管理体系及流程、项目投资管理实务运作等内容。一、宏观经济及区域市场篇1、宏观经济分析要点及关键指标简介2、城市经济及区域市场发展及潜力分析步骤、要点及关键指标3、城市土地供应现状及潜力分析步骤、要点及关键指标二、项目全面策划（PCP）篇1、什么是项目全面策划（PCP）？在万科称为“七双眼睛看项目”2、PCP工作流程简介3、如何进行定位策划PCP4、如何进行设计策划PCP8全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册5、如何进行指标审核PCP6、项目全面策划中各部门的作用及衔接三、项目投资分析流程及模型篇1、项目投资分析流程及流程图2、项目投资分析所需基础数据及来源3、项目成本利润分析表详解（用于初步可研，需各部门提供数据支持）4、深圳万科投资策略分析及借鉴5、深圳万科项目测算模板阐述（用于深入可研，需公司各部门协同完成。用一个项目完整的测算来讲解项目投资分析的过程及关键指标选择）6、项目投资分析中各部门的职责、成果输入项目前期小组筹建相关部门介入的时点、方式及成果输出项目投资分析中相关部门的常见表格四、企业内部投资管理体系及流程1、土地获取决策流程图讲解2、企划部（前期部）的职责及工作接口3、成本管理部门、设计管理部门、财务管理部门、物资采购部门在项目运作中的职责及工作接口4、总裁及分管副总裁在项目运作中的职责及工作接口5、投资决策委员会及董事会在项目运作中的职责及工作接口五、投资管理实务运作篇1、项目周边市场调查内容、形式及操作难点分析2、可行性研究报告内容、形式、常见问题及编制难点分析3、土地储备项目价值评估方法讲解4、项目投资合作方式及风险控制点概述（含与投资公司合作）5、常见投资项目特点及运作技巧公开招拍挂项目城中村改造项目城市运营项目资源互换项目（城建模式）9全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程主题：房地产项目投资可行性分析与土地价值评估课程编号：szp02课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：一、房地产项目投资决策管理体系及流程介绍1、房地产项目工作流程2、房地产项目决策管理体系二、城市评价1、城市决策评审管理程序2、城市评价指标体系3、指标定义和意义4、城市评价指标体系要点分析三、土地信息管理1、土地信息来源2、土地信息管理程序3、土地拓展周（月）报模板介绍四、项目初判1、项目初判程序2、项目初判报告成果标准五、项目可行性研究1、项目可行性研究工作流程2、可行性研究阶段各职能部门岗位职责3、项目可行性研究报告模板4、支持性文件《项目投资决策报告（市场部分）成果标准》《商业投资决策报告成果标准》《投资决策评审管理阶段概念设计方案成果标准》《投资决策评审管理阶段集团配合工作(成本部分)作业指导书》《项目投资决策评审管理阶段集团配合工作(法律部分)作业指导书》六、项目投资决策评审七、项目投资要点总结八、项目获取交易模式（参考项）九、当前房地产宏观形势分析（参考项）10全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册设计管理系列设计管理系列专家团队：周老师：原金地集团技术管理部负责人，金地北京公司设计总监。现任某上市集团设计研发中心总经理。艾老师：原万科地产设计管理部负责人，现任金地集团长三角大区域设计总监，金地集团首席设计师。汤老师：金地集团首席策划师，金地集团上海公司副总经理。曾连续三年荣获集团“设计金奖”。罗老师：金地集团首席景观设计师，享有集团景观设计“第一人”美誉。获得多项园林景观奖项。李老师：龙湖地产装饰管理部高级经理。操盘的多个项目获得业内与市场的高度好评。◆设计基础管理类课程：课程一：房地产精细化设计管理体系建立与高效团队建设针对房地产企业总经理、设计总监、技术总监、工程总监、总工程师、项目总经理等◆设计专业解决类课程：课程一：房地产高品质住宅产品规划与产品设计创新实现手法针对房地产企业设计总监、总建筑师、设计经理、各专业设计人员等课程二：房地产设计阶段的成本管理思路与控制方法针对房地产企业设计总监、成本总监、项目总经理、总工程师、各专业设计人员等课程三：房地产精装修项目设计管理与实施过程管理针对房地产企业总经理、项目总经理、设计总监、总工程师、精装修工程师等课程四：房地产景观设计管理体系的建立及景观设计创新实现途径针对房地产企业设计总监、总建筑师、设计经理、景观设计人员等课程五：房地产销售体验示范区规划与品质管理针对房地产企业设计总监、总建筑师、设计经理、景观设计人员、装饰工程师等11全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册房地产设计管理培训（内训版）课程主题：房地产精细化设计管理体系建立与高效团队建设课程编号：szp01课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1、设计管理体系的组成要素与核心内容公司战略、产品战略与体系建设不同设计管控模式下的设计管理职责与组织构架流程管理：专业流程、管理流程、优化的流程带来的管理效率计划管理：设计周期基准；项目总体计划下的设计专项计划的分级控制与风险管理；设计质量管理：规范化的文件标准、技术标准与产品标准设计策划管理设计过程中的成本管理要点设计总结制度及案例2、设计管理效率指标3、设计管理通病与案例分析4、设计管理团队建设与能力提升课程主题：房地产住宅产品规划与产品设计创新课程编号：szp01课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1、住宅产品策划与定位2、产品创新的目的、形式与流程3、产品创新的客户价值基础与价值实现路径4、基于客户导向的项目人文主题的提炼与产品创新5、产品创新的各阶段成果方案的多案例比较与剖析6、产品新材料、新技术应用与产品附加值7、住宅产品创新的价值链系统8、产品设计全过程的创新案例分析9、基于项目价值链系统的全程创新案例分析10、案例互动12全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程主题：房地产设计阶段的成本管理思路与控制方法课程编号：szp02课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1、设计阶段成本管理的总体思路；2、规划设计阶段的成本筹划方法；如何提升土地价值如何降低楼面土地价建筑布置规整道路覆盖率的控制集中绿地与私有庭院的比例户型面积、户型结构与土地利用设计周期筹划3、建筑设计管理的成本控制方法；建筑功能布局结构优化4、变更设计管理的成本控制方法；对施工图阶段设计成果质量的控制设计变更的原因分析如何控制设计变更的签证率如何管理交接面5、景观设计管理的成本控制方法；景观总平面图例景观造价分布图硬景是成本控制的核心硬景的成本控制方法与思路6、室内设计管理的成本控制方法；如何设立内外装修及安装的成本目标如何控制已确定的目标目标控制的方法7、材料设备设计管理的成本控制；如何选择最合适的材料如何选择最合适的设备灯具的成本控制智能系统的选择13全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程主题：房地产精装修项目设计管理与实施过程管理课程编号：szp03课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：一、精装修的概述；二、精装修发展的几个趋势；1、星河湾、瑞安等开发商模式2、万科、金地等规模开发商模式三、基于客户价值的精装修客户需求挖掘；1、以客户需求为中心，进行客户细分客户需求分析思路、方法及判断模型客户细分原则及方法案例：某地区的客户分析2、产品创新源自客户价值引导案例：客户的功能区设置考虑四、从标准化到精细化的设计管理体系及实操；1、精装修的设计管理与土建设计的衔接精装修设计单位的管理2、精装修的设计指引制图标准化案例：某标杆企业的精装修设计指引详解3、不同等级的标准化精装修配置标准化材料标准化施工标准化部品标准化案例：某标杆企业的标准化配置平台4、精细化的装修设计室内各功能区对储藏空间的要求室内各功能区储藏要点及操作流程室内各功能区家具人体功效学室内各功能区对储藏空间的要求案例：室内各功能区储藏实例分析案例：日本精细化设计的案例分析14全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册五、精装修的营销推广；1、样板房策划客户描述品牌承诺2、软装设计与采购案例：某知名楼盘的不同风格的精装修样板房包装3、销售合同及宣讲资料准备六、精装修工程管理与成本控制；1、工程管理策划书工程管理模式选择精装总包概念质量监控点2、成本控制精装修的成本组成甲供及乙供集中采购及战略采购课程主题：房地产景观设计管理体系的建立及景观设计创新实现途径课程编号：szp04课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1、综合概述；景观设计当前普遍面临的难题和误区景观设计未来的发展趋势和方向2、现代房地产企业景观设计管理理念；传统的景观设计管理误区现代景观设计管理理念及思路现代景观设计的价值分析与取舍3、房地产项目景观设计管理与实施流程；房产地项目景观设计管理概念介绍景观设计管理资源与管理工具景观设计管理流程4、房地产景观设计管理实务；景观设计管理各阶段的管理思路及主要管控节点如何建立以客户、市场为需求的景观设计管理体系15全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册房地产项目景观设计的成本管理要点房地产项目景观施工管理要点；5、现代景观规划设计的项目类型和案例探讨；6、销售配合；售前客户测试如何与销售部部衔接景观设计在销售上的重要性站在客户角度考虑的设计元素分析7、生态滨水景观的规划设计关键与案例分析；水景设计的三种形态以人为本——好水景的五个基本原则社区水景营造的三元素8、房地产景观设计蓝海战略；如何以大规划的理念进行总体景观设计管理展示区的包装与实施绿化种植策略课程主题：房地产销售体验示范区规划与品质管理课程编号：szp05课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1、销售示范区的选址及规划原则2、销售示范区的定位与规划案例3、会所、售楼处的建筑设计案例4、销售示范区的精装修设计与营造精装修设计的策划与定位精装修设计管理的核心内容精装修设计的流程与设计优化精装修的材料、部品选型、定板及招标采购精装修设计与施工管理有效配合的关键点精装修营造流程与品质控制5、销售示范区的景观设计与营造6、销售示范区的包装展示设计7、销售示范区的开盘体验与反馈16全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册工程管理系列◆工程管理系列专家团队：何鸿岩老师：实战派地产顾问公司合伙人，实战派地产顾问公司项目工程管理首席顾问专家,国内著名工程项目管理专家。曾担任中海地产工程部副总经理、香港丽隆地产工程总监、万科集团工程管理部副总，项目总经理等高级管理职位,现就职于国内某顶尖房地产开发集团，担任集团工程管理中心总经理。喻老师：国内知名工程项目管理专家；现担任龙湖地产项目总经理；工程总监职位。周老师：国内知名工程项目管理专家；现担任华远地产项目总经理，集团经营管理总经理。◆工程基础管理类课程：课程一：项目工程管理体系的建立与关键工作的具体实施方法针对房地产企业董事长、总经理、主管运营、人力、工程的副总的工程管理解决方案课程二：房地产现代工程项目全过程精细化管理针对房地产企业总经理、主管运营、设计、工程的副总、相关中高层管理人员、项目总经理、项目工程部经理的工程管理解决方案◆工程专业解决类课程：课程一：房地产工程质量缺陷及技术整治措施系统解决方案针对房地产企业主管工程、设计、成本的中高层管理人员，主管项目工程、设计的部门负责人、业务骨干、专业负责人的工程管理解决方案课程二：房地产工程质量控制的“三段式”系统解决方案针对房地产企业主管工程、设计、成本的中高层管理人员，主管项目工程、设计的部门负责人、业务骨干、专业负责人的工程管理解决方案课程三：房地产工程计划全过程管理的系统解决方案针对房地产企业董事长、总经理、主管运营、设计、工程的副总、相关中高层管理人员、项目总经理、项目工程部经理的工程管理解决方案17全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册项目工程管理培训（内训版）课程主题：项目工程管理体系的建立与关键工作的具体实施方法课程编号：szp01课程时间：2天（6小时/天）【培训内容】根据房地产企业工程管理体系普遍不完善，从而造成工程管理各种问题频出的现状，结合房地产企业组织架构和经营开发特点，系统地讲解如何建立适合企业特点和自身需求的工程管理体系。分别从技术、管理、合约设计、执行力工具等方面为讲解工程管理体系的设计要点和控制方法。通过不同的技术工具模板和管理工具模板，为房地产企业提供直面工程管理各种问题的解决方案。【培训目标】帮助房地产企业建立适合自身需求的，系统的工程管理体系明确工程管理体系四个侧重方向的编制方法和编制要点【培训对象】房地产企业董事长、总经理、主管运营、人力、工程的副总【培训特点】通过房地产企业出现的各种工程质量、进度等管理问题，反向分析其过程及产生的原因，梳理在技术标准上、管控环节上、合约设计上、执行力控制上分别出现的问题，从这些薄弱环节入手，有针对性地提出建立工程管理体系的解决之道。【学员收益】掌握房地产企业工程管理体系的框架体系和编制方法掌握房地产企业工程管理体系关键工具模板和应用要点课程提纲：一、房地产项目工程管理概述；1、行业工程管理现状分析；房地产项目工程管理现状目前房地产企业工程管理普遍存在的问题问题产生原因2、房地产企业与施工企业工程管理观念的本质区别；3、房地产工程管理全程策划及经验分享；案例1：项目工程管理实施大纲4、房地产工程管理发展趋势；二、房地产项目范围管理（合同管理）；1、什么是范围管理？项目范围管理概念项目产出物重要性：2、范围管理划分原则；3、范围管理划分的目的；案例2：一般高层住宅各分部工程汇总4、如何进行范围管理；18全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册5、范围管理在实际工作中的应用；项目工程合同数量划分；案例3：专业分包、甲供、甲定乙供清单总承包与分包工作界面划分；案例4：总包工程施工范围划分总承包工作范围划分；案例5：总承包单位的承包范围及承包方式消防工程工作范围划分；案例6：消防工程施工合同范围在招标前界定到工序管理；案例7：铝合金门窗分包6、范围管理在非工程部门工作中的应用；在项目前期可研工作中的应用；案例8：青岛手续在入伙准备工作中的应用；案例9：项目入伙工作三、房地产营销配合工程的实施；1、房地产公司的核心工作是什么？“客户体验式”营销；案例10：营销工程2、营销配合工程3、为什么营销配合工程重要？4、营销配合工程的一些注意事项；四、房地产项目时间管理（计划管理）；1、操作重点原则：2、什么是计划管理？3、房地产项目工程计划管理体系的内容；房地产工程时间计划管理体系的内容主要；计划分级管理体系；案例11：三级计划管理体系案例12：项目开发计划案例13：项目开发计划附件-关键节点计划房地产工程时间进度计划的具体分解；案例14：发展控制计划——项目开发计划案例15：工程实施控制计划——工程进度计划案例16：承建单位和甲供材料招标计划——甲供分包招标计划案例17：施工图出图计划——售楼处部位工程进度和图纸需求(极限版)案例18：部门内部计划——市政工作安排“做别人的计划”案例19：消防验收计划案例20：消防验收4、房地产工程时间计划管理体系的意义；5、房地产工程时间管理计划的注意事项；做好计划管理的基础是什么？管理计划应该什么时候编制？19全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册如何保证跨部门、跨专业的信息畅通、共享，不出现较大的工作漏项？如何测算房地产工程工期？房地产标准工期测算工具？案例21：合理工期计算表保证房地产工程进度的途径有哪些？如何判断现场存在工程进度存在问题？6、房地产工程时间管理计划的制定方法；7、如何有效执行工程时间计划？五、房地产项目成本管理；1、房地产成本管理理念；2、房地产工程全过程成本概念；3、房地产成本控制的发展；4、成本控制的关键阶段；5、房地产工程管理中的成本控制注意事项及控制技巧；案例22：成本控制方法及表格六、房地产项目质量管理；1、房地产项目质量管理理念；衡量产品质量成功与否的指标是什么？2、房地产质量问题产生原因；3、客户关注的质量问题；4、现场质量管理方法；5、成品保护；6、“终身负责制”；7、房地产项目质量管理中的一些注意事项；七、房地产项目工程现场管理；1、房地产工程现场有效管理的二个前提条件；2、现场资源管理方法；业主现场管理联合交底组织场地移交管理标准化统一现场会议与合作单位的沟通组织培训甲方人员配置及管理公司资源共享外部资源利用3、现场技术管理方法；施工布置设计综合工法管理现场签证、设计变更管理4、现场档案资料管理；八、房地产项目风险控制；1、房地产项目风险种类（按引发原因分类）；2、房地产项目工程风险主要管理控制方法；20全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程主题：房地产现代工程项目全过程精细化管理课程编号：szpN02课程时间：2天（6小时/天）【培训内容】根据房地产企业在工程质量、进度、成本控制等方面存在的薄弱环节和管理误区，系统地分析、总结困扰和制约房地产工程管理瓶颈的常见问题和关键原因。通过分析讲解万科、中海等标杆房地产企业针对这些问题采取的解决措施，讲解如何加强对外部资源（监理单位、施工单位）的有效管理、讲解房地产企业工程质量、进度、成本问题系统管控的破解方法，讲解实用性工程精细化动态管理体系的应用工具模板和使用方法。【培训目标】系统地提升房地产企业工程质量、进度管理水平。明确全过程工程质量控制要点、全过程工程进度管理的控制要点【培训对象】房地产企业总经理、主管运营、设计、工程的副总、相关中高层管理人员、项目总经理、项目工程部经理。【培训特点】总结、分析房地产企业常见的工程质量管理和进度管理问题，系统分析产生的原因及薄弱环节通过对标杆企业工程质量、进度管理措施、方法的分析，了解工程精细化管理对存在问题的破解方法和技术、管理要点【学员收益】获得国内标杆企业在解决常见工程质量、进度问题的解决方法和解决要点掌握解决技术控制要点和执行力管理瓶颈的工程质量管理工具及应用方法课程提纲：待定课程主题：房地产工程质量缺陷及技术整治措施的系统方案：课程编号：szp03课程时间：2天（6小时/天）【培训内容】根据房地产企业工程质量经常出现的功能性（渗漏、开裂）、观感性（空间尺寸偏差、成品保护）等引起业主投诉的常见工程质量问题，从设计、材料、施工工艺控制等角度，系统地分析、总结产生上述工程质量问题的各种技术环节方面的缺陷原因。针对房地产企业工程质量控制普遍在技术管理上存在的薄弱环节，按照工程建造的顺序（基础→主体结构→内、外檐装饰→机电安装→分户验收）、按照工程各分部分项工程技术管控的要点、按照施工现场关键工序工艺控制的要点。提出全面及有针对性的技术解决方案，通过工程质量技术管理的“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理，在技术环节上根治房地产行业屡禁不止的工程质量通病。【培训目标】系统性提升房地产企业工程质量控制的技术管理水平，最终为参训企业解决困扰房地产企业工程质量问题的技术管理瓶颈。【培训特点】21全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册分析总结房地产企业工程质量管理出现的各种常见工程质量通病及产生的原因（相比于传统质量通病控制措施讲座，更加关注客户集中投诉反应的质量问题，而一些传统的质量通病控制如钢筋工程、混凝土工程等不做重点强调），提出有针对性的技术解决方案；模拟房地产企业工程项目管理架构和工程建造顺序，实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序工艺的工程质量技术标准和技术控制要点。【学员收益】获得地产企业常见工程质量问题系统性的技术解决方案；掌握房地产企业施工现场管理工程质量通病防治的技术控制要点；掌握房地产企业工程质量管理管理体系必须的技术标准要求课程提纲：一．当前房地产产品质量进场出现的主要问题：1、房地产工程质量管理容易出现的问题：□功能性质量问题：■影响客户“适用”功能的质量问题：◇厨房：案例讲解◇卫生间：案例讲解◇起居厅：案例讲解◇首层公共大堂：案例讲解◇私家花园：案例讲解◇管井布置：案例讲解◇保温冷桥：案例讲解■影响客户“使用”功能的质量问题：◇地下室渗漏：案例讲解◇厨、卫渗漏：案例讲解◇屋面渗漏：案例讲解◇外窗渗漏：案例讲解◇外墙渗漏：案例讲解◇管道渗漏：案例讲解◇门窗开启及密封：案例讲解□观感性质量问题：◇内墙空鼓、开裂：案例讲解◇外墙空鼓、开裂：案例讲解◇外墙砖脱落：案例讲解◇外墙涂料污染：案例讲解◇楼板开裂：案例讲解◇门窗划痕污染：案例讲解□空间尺寸偏差质量问题：◇开间、进深、净高、方正：22全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册◇平整度、垂直度：2、房地产企业因工程质量问题带来的影响：□利润的影响：三个项目案例讲解□销售影响：三个项目案例讲解□索赔的影响：三个项目案例讲解此部分要考虑重点描述国内房地产企业的工程质量技术管理水平，以标杆企业的案例为说明，描述大多数房地产企业根本不知道什么是技术质量控制。甚至在出现了工程质量问题后，也没有真正搞清楚在技术质量控制上存在哪些问题？结果是工程质量问题不断反复出现，始终无法得到根治。二．透过房地产常见工程质量问题看技术管理的缺陷：1.忽视技术管理对工程质量的影响：□案例讲解2.客户质量标准的关注重点：□“两分离”和“三分离”卫生间的设计技术要点区别：□开启式厨房和封闭式厨房的设计技术要点区别：□住宅玄关和别墅玄关的设计技术要点区别：□客户标准与概念行销的结合：3.技术管理是工程质量保证的基础：□齐全的行业设计、施工规范、标准图为何工程部、施工单位还是喊图纸表示不全：□甲方、设计院、施工单位、监理单位层层管理为何质量问题还是层出不穷：□国家、地方及行业公布了大量的质量通病防治措施，为什么房地产企业的工程质量通病不降反升。■问题用五个案例说明设计院、施工单位、监理公司三者的工作特点及各自关注的重点及引起的工程质量问题：◇外墙渗漏—外墙空调板：◇退台处外保温与平台的防水节点做法：◇铝合金门窗渗漏：◇外墙分层抹灰起止点控制：◇成品保护不当：4.房地产企业工程技术管理的重点：□房地产企业工程技术管理容易出现的误区：□房地产企业工程技术管理保障的重点：◇设计质量保障：◇材料质量保障：◇施工工艺质量保障（技术措施）保障：三．按照工程建造顺序的工程质量缺陷技术解决措施：1.地基基础工程：案例说明地基基础工程阶段容易产生的工程质量缺陷：23全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册地下室防水技术措施控制要点：■针对当前设计院对地下室防水设计的图纸设计深度及设计节点做法分析其产生的工程质量问题：□案例说明通常的图纸表示深度及设计人员随意性产生的工程质量问题：□案例说明防水体系选择的随意性及产生的工程质量问题：□案例说明防水材料选择的随意性及产生的工程质量问题：□案例说明设计院简单套用标准图，而无详图设计及产生的工程质量问题：■设计阶段及设计审查针对地下室防水工程质量缺陷的技术控制措施：□明确防水体系：技术控制要点□明确防水材料：技术控制要点□甲方应补充完善并重点审查的关键防水节点：课件链接确定关键防水节点选择的原因，演示讲解有针对性的工程质量控制设计节点详图：■施工阶段针对地下室防水工程质量缺陷的技术措施要点：□加强材料进场和使用过程的检查：□应重点关注的施工工艺：按双重防水体系的施工工艺顺序，讲解工艺技术措施要点（单体系防水同样可以应用）□应重点关注的施工节点及是施工部位：◇桩头防水层的处理：◇“三条缝”的处理：◇穿墙线管的处理：◇穿墙螺杆孔洞的处理：◇防水基层的处理：◇防水卷材收头的处理（含附加防水层）：◇地下室种植楼盖的处理：地下及首层工程防空鼓、开裂技术措施要点：■针对当前设计院对地下室防空鼓、开裂的图纸设计深度及设计节点做法分析其产生的工程质量问题：□设计院首层地面、墙体、阳台、种植楼盖的通常设计节点做法及产生的工程质量问题：■设计阶段针对地下及首层工程防空鼓、开裂缺陷的技术措施要点：□甲方应补充完善首层地面、墙体、阳台、种植楼盖设计节点：课件链接确定关键防水节点的原因，演示讲解有针对性的工程质量控制设计节点详图■施工阶段针对地下及首层工程防空鼓、开裂缺陷的技术措施要点：□关键质量通病的工艺质量防控技术措施要点2.主体施工阶段：案例描述主体施工阶段容易产生的工程质量缺陷：空间尺寸偏差、开裂等主体施工阶段空间尺寸技术措施防控要点：■空间尺寸偏差产生的技术原因分析：■预防空间几何尺寸偏差的技术措施防控要点：24全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册主体施工阶段开裂技术措施防控要点：■针对当前设计院对设计阶段容易忽视的防开裂技术措施现状，分析其产生的工程质量问题：■主体施工阶段防开裂缺陷的技术措施防控要点：3.屋面工程（含露台防水）案例讲解屋面（露台）工程容易产生的质量缺陷：渗漏等屋面防水设计阶段技术措施防控要点：■针对当前设计院对屋面防水设计的图纸设计深度及设计节点做法分析其产生的工程质量问题：□屋面（露台）防水体系的选择：倒置式屋面防水体系与现实工程的矛盾与存在的质量缺陷：□设计的随意性未考虑施工组织导致施工进度受影响进而影响工程质量：□案例说明目前设计图纸不清晰和关键防水设计节点欠考虑造成的几个较典型的工程质量问题：■设计阶段及设计审查针对屋面防水工程质量缺陷的技术措施要点：□明确屋面的防水体系：□明确重要节点、重点部位的防水构造做法：□应补充完善并重点审查的关键防水节点：课件链接确定关键防水节点的原因，演示讲解有针对性的工程质量控制设计节点详图□露台、种植屋面的防水设计技术审查控制要点：屋面防水施工阶段工程质量缺陷的技术措施防控要点：■加强材料进场和使用过程的检查：■应重点关注的施工工艺：■应重点关注的施工节点及是施工部位：□屋面“口、缝、根”的处理：■女儿墙泛水空鼓的技术解决措施：4.外檐装饰工程：案例说明外装修工程容易产生的质量问题：渗漏、开裂、外墙砖脱落、成品保护外装修工程防渗、防开裂技术措施防控要点：■系统讲解为什么外墙开裂、渗漏会成为国内工程界愈演愈裂的质量问题的原因：■针对当前设计院对外墙的图纸设计深度及设计节点做法分析其产生的工程质量问题：□配合大量实际案例、图例说明国内设计单位忽视外墙防开裂和防渗漏设计是造成外墙开裂渗漏的主要原因：□案例说明外立面二次设计防渗漏缺失或考虑不周是导致渗漏的原因之一：□案例说明铝合金外门窗设计、二次构件设计防渗漏缺失或考虑不周是导致渗漏的原因之一：■设计阶段及设计审查针对外墙防渗漏、防开裂工程质量缺陷的技术措施防控要点：□明确外墙型式：技术控制要点□明确外墙外保温型式：几种外保温型式的优劣比较及技术措施控制要点□甲方应补充完善并重点审查的外墙（外窗）关键防水节点：课件链接确定外墙防渗漏、防开裂关键节点选择的原因，演示讲解大量实际工程使用，但无详图设计和标准图套用的外墙（外窗）有针对性的25全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册工程质量控制设计节点详图□课件链接演示讲解无详图设计和标准图套用的外立面二次构件工程质量控制设计节点详图：外装修施工阶段工程质量缺陷的技术措施防控要点：■外墙砌体防渗漏、防开裂质量通病的工艺质量技术措施防控要点：■外墙抹灰防渗漏、防开裂质量通病的工艺质量技术措施防控要点：■外墙外保温施工前容易忽视的隐蔽验收：■外墙外保温施工过程防渗漏、防开裂质量通病的工艺质量技术措施防控要点：■外墙贴面砖施工过程防渗漏、防开裂质量通病的工艺质量技术措施防控要点：■外架落架前应再次检查的防渗漏、防开裂工程质量技术细节要点：5.内檐装饰工程：案例说明内装修工程容易产生的质量问题：内装修空间尺寸偏差技术措施防控要点：■内装修空间尺寸偏差产生的原因：■内装修施工过程空间尺寸偏差质量通病的工艺质量技术措施防控要点：内装修开裂空鼓技术措施防控要点：■系统讲解为什么内装修开裂、空鼓等质量通病屡禁不止，从材料本身的特点谈开裂空鼓原因：■介绍国内一些新技术、新材料预控内装修开裂、空鼓的案例：■案例讲解分析设计院设计图纸的一些做法未考虑工程质量通病防治□设计阶段针对内装修开裂、空鼓质量缺陷的技术措施防控要点：■施工过程针对内装修开裂、空鼓质量缺陷的技术措施防控要点：□施工前应检查的技术措施防控要点：□施工过程应重点监控的技术措施防控要点：□施工完成后应做的必要技术措施：厨卫间渗漏技术措施防控要点：■设计阶段厕浴间防水的技术措施防控要点：■针对当前设计院对厨卫防水的图纸设计深度及设计节点做法分析其产生的工程质量问题：□厕浴间渗漏完全是施工现场的质量管理问题吗？□同层排水要求的下沉式卫生间存在的工程质量隐患：□先施工垫层埋管线再做防水层还是先施工防水层做保护层再埋管的优劣对比：□设计图纸经常忽略表示防水的构造做法：□甲方应补充完善并重点审查的厕浴间关键防水节点：课件链接确定厕浴间防水关键节点、薄弱部位选择的原因，演示讲解有针对性的工程质量控制设计节点详图及构造做法■施工阶段厕浴间防水的技术措施防控要点：□如何安排厕浴间防水的合理工序穿插□厕浴间防水施工前应检查的技术措施要点：□厕浴间防水施工过程的工艺控制要点：26全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册□厕浴间防水施工过程的重点部位控制要点：6.成品保护技术措施防控要点：成品保护的重点项目：户门、铝合金门窗、配电箱、其它部品成品保护不是简单的管理问题：合理的技术措施及合理的成品保护措施户门的成品保护措施：■施工单位为什么要求甲分包的分户尽早进场安装：■合理的工序安排是户门成品保护最重要的措施：课程主题：房地产工程质量控制的“三段式”系统解决方案课程编号：szp04课程时间：2天（6小时/天）【培训内容】根据房地产企业工程质量经常出现的渗漏、开裂、空间尺寸偏差、成品保护差等引起业主投诉的常见工程质量问题，针对国内设计单位施工图设计容易忽视的工程质量控制细节、针对房地产企业对外部资源质量管控（施工企业、监理单位）普遍缺乏明确的管理要求和有效的管理手段、针对房地产企业最低价中标无法选择性价比优良的施工企业、针对施工现场工程质量管理普遍缺乏精细化动态管理操作方法等工程质量管理瓶颈。按照房地产企业项目开发“三段式”工程管理顺序（设计阶段工程质量控制、招标采购合约阶段工程质量控制、施工现场工程质量控制）、按照工程施工建造的顺序（基础→主体结构→内、外檐装饰→机电安装→分户验收）、按照施工现场工程甲方工程部、监理项目部、施工项目经理部三方动态管理、闭合检验的质量管理要求。提出全面系统的全过程、精细化、动态管理解决方案。结合技术研发和工程质量精细化管理需求，提供“三段式”不同阶段工程质量管理的实操性管理工具模板讲解，在管理环节和实操应用环节根治房地产行业屡禁不止的工程质量通病。【培训目标】系统性地提升房地产企业工程质量控制的应用管理水平。明确不同规模、架构下的房地产企业“三段式”全过程工程质量控制管控要点。通过具备可操作的工程质量管理工具分析及讲解。通过破解施工现场工程质量控制执行力瓶颈的管理工具讲解。最终为参训企业破解困扰房地产企业工程质量问题的应用管理瓶颈。【培训特点】根据房地产企业工程质量管理的薄弱环节，结合工程质量技术控制要点（技术整治措施）和管理实施要点（应用解决措施），有针对性地提供系统的应用解决方案；模拟房地产企业项目开发工程管理顺序，实用性地讲解不同阶段工程质量管理应用工具及模板。【学员收益】获得房地产企业全过程工程质量控制的系统性解决方案；掌握房地产企业不同阶段工程质量管理的控制要点和不同阶段质量管理工具的应用；掌握房地产企业工程质量管理体系的框架设计要点课程提纲：27全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册一．房地产企业容易出现的工程质量问题：1.房地产企业工程质量管理的现状：■工程质量管理缺乏全过程有效控制：通过一些知名房地产企业工程质量出现的问题，案例说明大多数房地产企业缺乏工程质量管理全过程控制的有效手段，工程质量管理还停留在施工现场质量检验阶段的管理水平。■外部资源水平参差不齐，加上缺乏清晰有效的质量管理要求和奖惩机制，最低价中标往往无法真正选择性价比优秀的工程供方：案例说明大多是房地产企业在施工单位考察、招标文件及合约文件中缺乏清晰有效的质量管理要求，针对施工现场工程质量管理和奖惩机制。■现场工程质量管理缺乏有效的监控管理手段：通过一些知名房地产企业工程质量出现的问题，案例说明即使有明确的技术质量防控措施，缺乏对施工单位、监理单位的有效管理，缺乏关键质量控制点的设定，缺乏工程质量保证的闭合检验要求，缺乏动态过程控制的有效监管手段，工程质量问题依然得不到有效解决。■工程质量控制执行力管理缺失：案例说明到位的工程质量预防、过程控制、结果检验是现场工程质量管理的有效保障。甲方、监理单位、施工单位的工程质量的检验水平，工程质量管理的执行力保障得不到有效解决，工程质量问题依然得不到有效解决2.房地产企业容易出现的工程质量问题及其原因分析：■国内一些标杆企业工程质量投诉统计的分析：案例讲解■引起业主激烈投诉的工程质量问题：□渗漏类工程质量问题：◇地下车库、地下室渗漏：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从设计环节→施工图审查环节→招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。◇屋面渗漏：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从设计环节→施工图审查环节→招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。◇外墙渗漏：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从设计环节→施工图审查环节→招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。◇外窗渗漏：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从设计环节→施工图审查环节→招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。28全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册◇厨卫渗漏：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从设计环节→施工图审查环节→招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。◇管道渗漏：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从设计环节→施工图审查环节→招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。□观感类工程质量问题：◇内墙开裂、空鼓：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从设计环节→施工图审查环节→招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。◇外墙开裂、空鼓：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从设计环节→施工图审查环节→招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。◇楼板开裂：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从设计环节→施工图审查环节→招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。◇外墙砖脱漏：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从设计环节→施工图审查环节→招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。◇门窗成品保护污染：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。◇外墙成品保护污染：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。□空间尺寸偏差类工程质量问题：◇净高：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从招标合约质量约定环节→施工组织29全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。◇开间、进深、方正：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。◇平整度、垂直度：讲解此部位容易出现的工程质量通病的种类及产生的原因，分析其从招标合约质量约定环节→施工组织设计审查环节→专项施工方案审查环节→现场工序工艺检查环节中房地产企业设计、工程、招标采购及施工单位、监理单位等所有干系人可能存在的质量控制管理缺失。□其它使用功能缺失类工程质量问题：◇地下车库管线“错、碰”：同上述讲解◇门窗开启：同上述讲解◇水、暖、电、气点布置不当：同上述讲解◇市政与景观“错、碰”：同上述讲解■引起产品品质、竞争力下降的工程质量问题：□空间布置合理性问题：案例讲解及分析□平面布置合理性问题：案例讲解及分析□建筑物理性能问题：案例讲解及分析3.房地产工程质量问题带来的影响：■工程质量对销售的影响：案例讲解■工程质量对成本的影响：案例讲解■工程质量对利润的影响：案例讲解二．房地产工程质量管理全过程管理的定义：1.传统工程质量管理的定义：2.传统工程质量管控的重点：■甲方工程部：■监理单位项目部：■施工单位项目经理部：3.传统工程质量管理存在的误区和盲点：■设计阶段先天性工程质量隐患无法有效解决：案例讲解30全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册■工程质量通病完全依靠施工现场工程质量管理解决：案例讲解■招标文件、合约文件缺乏明确有效的质量管理措施约定：案例讲解■忽视施工现场甲方、监理、施工单位三方闭合检验的工程质量检验要求和质量控制点设定：案例讲解4.新形势下房地产企业工程质量的定义：图例和案例讲解5.新形势下房地产企业工程质量管控的定义及重点：■新形势下房地产企业工程质量管控的定义：案例讲解■设计工程质量控制：■招标采购工程质量控制：■合约管理工程质量控制：■施工现场工程质量控制：□施工组织工程质量控制：案例讲解□工艺工序工程质量控制：案例讲解□技术方案先行工程质量控制：案例讲解□样板引路工程质量控制：案例讲解□关键质量控制点、停止点工程质量控制：案例讲解6.房地产企业全过程工程质量管理业务管控的重点：■公司主管领导的管控重点：■甲方设计部的管控重点：■甲方招标采购部的管控重点：■甲方成本部的管控重点：■甲方工程部的管控重点：■监理单位的管控重点：■施工单位的管控重点：三．房地产工程质量管理全过程管理“三段式”系统解决方案及应用管理工具讲解：1.设计阶段工程质量控制：■扩初设计阶段工程质量控制要点：□输出要求（设计任务书）：控制要点（功能性、质量通病防治措施）建筑、结构专业□输入审查（扩初设计审查要点）：控制要点（功能性、质量通病防治措施）建筑、结构专业31全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册□质量管理工具模板：应用控制要点讲解■施工图设计阶段工程质量控制要点：□输出要求（施工图设计指导书）：控制要点（功能性、质量通病防治措施）建筑、结构、水电专业□输入审查要求（施工图设计审查要点）控制要点（功能性、质量通病防治措施）建筑、结构、水电专业□质量管理工具模板：应用控制要点讲解□施工图设计审查的组织管控重点：2.招标采购合约阶段工程质量控制：■总承包单位招标文件中工程质量控制要点的明确：□工程承包范围及承包方式：◇总分包作业面划分：◇门窗：工序质量交接控制要点约定◇电梯：工序质量交接控制要点约定◇外保温：工序质量交接控制要点约定□技术标准、技术措施控制要点：◇防渗漏体系：工艺质量控制标准◇防开裂体系：工艺质量控制标准◇施工检验标准要求：□管理措施标准：◇现场管理人员配备：含阶段性进场要求◇上级主管领导、部门现场配合管理要求：◇质保体系要求：◇奖惩措施：◇工程保修：■监理单位招标文件中工程质量控制要点的明确：□监理报价方式约定：□监理职责及监理范围约定：□技术标准、技术措施控制要点：□管理措施标准：◇现场管理人员配备：含阶段性进场要求◇监理质保体系要求：含监理工序检查要求◇施工大门入口标志牌的设定要求：◇奖惩措施：32全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册■施工前工程质量策划的控制要点：■施工单位入围考察的工程质量控制要点：■回标质询的工程质量控制要点：□从前端强化施工单位质量控制意识：□避免千篇一律没有针对性的技术标文件：□考察主要项目负责人、技术负责人、质检负责人技术能力及管理水平：3.施工现场管理阶段工程质量控制：■施工组织设计审查的控制要点：□现场管理人员配备审查：□质保体系审查：□防渗漏专项方案审查：□防开裂专项方案审查：□技术交底审查：□工序质量控制点、停止点检验控制要求；□甲供、甲分包质量控制管理要求：□技术交底审查要求：■地基基础工程现场质量控制要点：□应重点检查的部位及工序：□质量管理工具模板：质量检验应用控制要点讲解■主体结构工程现场质量控制要点：□应重点检查的部位及工序：□质量管理工具模板：质量检验应用控制要点讲解■钢结构工程现场质量控制要点：□应重点检查的部位及工序：□质量管理工具模板：质量检验应用控制要点讲解■内檐装修工程：□应重点检查的部位及工序：□质量管理工具模板：质量检验应用控制要点讲解■外檐装修工程：□应重点检查的部位及工序：□质量管理工具模板：质量检验应用控制要点讲解■门窗工程：□应重点检查的部位及工序：□质量管理工具模板：质量检验应用控制要点讲解■防水工程：□应重点检查的部位及工序：33全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册□质量管理工具模板：质量检验应用控制要点讲解■建筑给排水、采暖工程：□应重点检查的部位及工序：□质量管理工具模板：质量检验应用控制要点讲解■建筑电气工程：□应重点检查的部位及工序：□质量管理工具模板：质量检验应用控制要点讲解课程主题：房地产工程计划全过程管理的系统解决方案课程编号：szp05课程时间：2天（6小时/天）【培训内容】根据房地产企业项目开发进度计划管理中经常出现的营销产品定位与设计脱节、设计与报批报建脱节、设计与及工程质量、成本控制脱节、工程建设与销售包装脱节、工程建设与甲供、甲分包脱节、工程建设施工组织不合理等最终影响工程项目进度计划实现，从而造成项目经营利润下降的薄弱环节，系统地分析、总结产生上述计划脱节失控和业务体系衔接标准不清的原因。以房地产企业取得土地为项目工程实施计划的起点（项目投资可行性分析前期已经完成），按照项目工程计划关联全过程的（前期基础阶段：总体项目实施计划编制、产品定位、概念设计方案、规划设计方案、规划报建等；计划保障阶段：扩初方案保障、施工图保障、招投标保障、售楼处建设保障、合约保障、甲供、甲分包保障、成本控制保障、资金保障等；计划实施阶段：施工总控进度计划审查、施工组织设计审查、施工报建保障、施工进度计划控制、二次设计保障、招标采购保障、甲供、甲分包施工保障、市政报建、施工保障、关键工序穿插控制要点等）的组织实施顺序、按照财务、营销、设计、采购、报批报建、工程管理等不同业务体系在不同阶段承担的任务和关注的重点，系统地讲解房地产企业在取得土地项目后，不同部门、不同业务体系之间如何高效协同并行工作，不同业务体系之间交接作业的技术管理标准要点，实用性地讲解全过程计划管理工具模板的应用，讲解施工现场进度控制管理的操作方法。【培训目标】系统性地提升房地产企业工程计划全过程控制的应用管理水平。明确房地产企业取得土地后营销、设计、工程、成本采购等不同业务体系如何高效协同推进项目进展。明确工程计划管理和施工组织管理的控制要点。【培训特点】根据房地产营销、设计、工程、成本采购等不同业务体系，模拟取得后各个业务体系协同并行高效作业，系统讲解业务阶段之间、业务体系之间的计划、技术、管理等控制要点。有针对性地提出经营计划管理与工程计划管理衔接的系统解决方案讲解不同阶段的计划管理应用的工具及模板讲解工程施工工序组织和现场管控的操作方法【学员收益】获得房地产企业工程计划全过程管控的系统性解决方案掌握如何组织不同业务部门、业务体系协同并行高效推进项目工程进展掌握房地产企业工程计划管理体系的框架设计要点34全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程提纲：一．全过程工程进度管理的概念：1.房地产企业工程进度管理容易出现的问题：□产品定位不清晰或反复调整造成设计计划延期影响工程进度：案例讲解□前期规划条件、水文地质、市政条件调研不清造成设计缺失或设计反复影响工程进度：案例讲解□设计要求不明确或设计深度、设计要点缺失造成设计延期影响工程进度：案例讲解□规划、人防、消防、市政条件等报批报建延期造成设计反复调整影响工程进度：案例讲解□设计过程缺乏有效控制造成工程成本失控或设计质量缺陷影响工程进度：案例讲解□目标成本确定不及时造成招标采购延期影响工程进度：案例讲解□甲方工程进度总控计划制定不细或关键工序组织不合理造成工程进度失控:案例讲解□招标采购计划要求不清或缺失造成工程进度延期：案例讲解□合约设计条款中工期管理要求不清造成工程进度管理失控：案例讲解□施工场地“三通一平”存在缺陷造成工程进度延期：案例讲解□施工组织设计审查要求不清或缺失造成工程进度延期：案例讲解□施工企业为降低工程直接成本不紧密安排合理作业面和工序穿插造成工程进度延期：案例讲解□二次设计确认或甲供、甲分包进场组织不协调造成工程进度计划延期：案例讲解□施工现场工程进度过程管理缺乏明确要求和方法造成工程进度计划延期：案例讲解□主体施工单位场地、外架拆除等与市政、园林施工单位进场不协调造成工程进度计划延期：案例讲解□分户验收组织不合理造成工程进度计划延期：案例讲解2.房地产企业工程进度全过程管理的概念:□传统工程进度管理的定义及管控重点：□新形势下工程进度管理的定义和管控重点：□传统工程进度管理与经营进度的区别：二．全过程工程进度管理各关键阶段的技术控制要点：1.产品定位技术控制要点：□产品定位的目的和作用：为什么？要什么？是什么？□市场调研技术要点：□市场定位技术要点：□客户定位技术要点：□产品定位技术要点：□产品定位营销市场条件与规划设计技术条件之间的对接关联关系及控制要点：□产品建议书范本的控制要点讲解：2.宗地自然、社会条件调研分析技术控制要点：□宗地自然、社会条件调研的目的和作用：为什么？要什么？是什么？□宗地自然条件调研要点：□宗地自然条件技术分析要点：35全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册□宗地社会条件调研要点：□宗地社会条件技术分析要点：3.规划设计草案和概念设计方案技术控制要点：□规划设计草案的目的和作用：为什么？要什么？是什么？□规划设计草案技术分析要点：□规划设计草案成果输出要求：□依据规划设计草案的项目经营财务测算要点：□概念设计方案的目的和作用：为什么？要什么？是什么？□概念设计任务书的编制要点：□概念设计方案技术分析要点：□概念设计方案成果输出要求：□售楼处设计方案的插入时机和控制要点：□依据概念设计方案的项目技术控制、经营财务测算要点：4.规划、消防、人防等报批报建与设计配合的控制要点：□报批报建的目的和作用：为什么？要什么？是什么？□报批报建与设计成果之间技术关联要点：□报批报建与经营成本之间的控制关联要点：5.设计过程的计划管理的控制要点：□设计过程计划管理的目的和作用：为什么？要什么？是什么？□设计计划过程管控的要点：□扩初设计方案的编制深度要求：□扩初设计方案的技术分析要点：□景观设计方案的插入时机和控制要点：□扩初设计审查的工程质量控制要点：□依据扩初设计方案应制定的项目技术控制、经营财务测算要点：□施工图设计技术审查要点：6.目标成本的确认过程和深化控制要点：□制定目标成本的目的与作用：为什么？要什么？是什么？□制定目标成本的过程及各阶段所需的技术前提条件：□项目经营测算与目标成本、工程计划、销售计划控制之间关联的控制要点：□目标成本的确认与输出：□目标成本的修正与优化：7.甲方工程总控计划的编审控制要点：□甲方工程总控计划的编制目的与作用：为什么？要什么？是什么？□不同阶段工程进度计划的编制深度要求及技术控制要点：□工程总控计划编制的技术要点分析：36全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册□工程总控计划关键工序合理穿插的技术要点分析：■土建专业：■设备专业：■甲供、甲方包组织：■销售配合：■质量保障的合理技术间歇：□国内一些标杆企业合理工期设定的基准值模板讲解：万科、中海等□工程总控计划对二级保障计划和三级实施作业计划的输出要点及过程跟踪要点：□工程总控计划的招标管理及合约管理要求：8.招标采购计划的编审控制要点：□招标采购计划的编制目的与作用：为什么？要什么？是什么？□编制招标采购计划的依据及所需条件：□招标采购计划编制的技术控制要点：□招标采购计划的审查要点：9.招标文件、合约文件工期管理的条款控制要点：□招标文件、合约文件工期管理的条款控制的目的与作用：为什么？要什么？是什么？□招标文件的工期管理条款控制要点：□施工企业工期管理能力的考察作业要点：□招标文件的工期响应的审查要点要求：□合约文件的工期管理条款控制要点：□甲供、甲分包招标文件、合约文件的工期管理条款控制要点：10.施工场地“三通一平”技术控制要点：□施工场地“三通一平”的技术控制要点：□施工场地总平面布置的技术控制要点：■基础与主体：■总包与分包：■外檐装修与市政景观：11.施工组织设计审查的进度控制审查要点：□施工组织设计审查的目的与作用：为什么？要什么？是什么？□完整的施工组织设计应包括哪些内容：□如何结合本工程特点，避免千篇一律的施工组织设计：□施工组织设计审查的进度控制审查要点：12.二次设计确认或甲供、甲分包进场组织技术控制要点：□二次设计的目的与作用：为什么？要什么？是什么？□二次设计的技术控制要点和计划管控要点：□甲供、甲分包进场组织的技术控制要点和计划管控要点：37全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册□甲供、甲分包与总包配合管理的技术控制要点：13.施工现场工程进度计划管理的控制要点：□施工现场工程进度计划管理的目的与作用：为什么？要什么？是什么？□施工现场工程进度计划管理的计划管控要点：□项目工程部经理如何利用一周的时间合理组织工程进度管理：每天的时间安排与任务安排□监理例会工程进度组织管控的重点：14.分户验收工程进度计划管理的控制要点：□分户验收的目的与作用：为什么？要什么？是什么？□分户验收的插入时机与管控重点：□分户验收的技术控制要点：三．如何并行协同组织各个部门、各个业务体系高效地推进项目经营计划的管理：1.倒置式的工程计划管理逻辑因果关系分析：□交付：条件、关联部门、各自任务□市政、景观进场：条件、关联部门、各自任务□精装修进场：条件、关联部门、各自任务□内外檐装修：条件、关联部门、各自任务□甲供、甲分包进场：条件、关联部门、各自任务□实体售楼处、样板间装修：条件、关联部门、各自任务□主体结构施工：条件、关联部门、各自任务□总包单位进场：条件、关联部门、各自任务□招标采购组织：条件、关联部门、各自任务□目标成本确定：条件、关联部门、各自任务□扩初设计审查：条件、关联部门、各自任务□概念设计审查：条件、关联部门、各自任务□产品定位：条件、关联部门、各自任务2.按取得土地后顺序、系统讲解房地产开发的部门、业务体系并行协同控制要点：□房地产开发的主要业务阶段划分：□各个阶段不同部门、不同业务体系协同并行作业的逻辑制约关系及管控要点：3.三级计划管理体系跟踪管控的要点：□经营计划编制与审定的目的与作用：为什么？要什么？是什么？谁组织？什么时候做？□业务计划编制与审定的目的与作用：为什么？要什么？是什么？谁组织？什么时候做？□作业计划编制与审定的目的与作用：为什么？要什么？是什么？谁组织？什么时候做？□计划管理的跟踪与考核：38全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册成本管理系列◆成本管理系列专家团队：沈老师：国内知名房地产成本管理专家，原金地集团成本管理高级经理，现任某知名房地产集团副总裁。陈老师：原万科集团财务管理中心助理总经理，分管集团成本、财务两大业务版块。戴老师：原金地集团计划财务部高级成本经理，战略采购中心总经理；现任某知名地产集团成本总监。张老师：国内知名房地产成本管理专家，原万科集团成本管理部及审计部负责人。曹老师：国内知名房地产预算管理专家。李老师：国内知名房地产行业税务管理专家。◆成本基础管理类课程：课程一：房地产目标成本与责任成本管理体系的建立与关键工作实施课程二：房地产“全过程成本精细化管理”系统解决方案课程三：房地产全面预算管理体系建立与关键工作实施◆成本专业解决类课程：课程一：房地产项目立项及策划阶段的成本管理思路与控制方法课程二：房地产设计阶段成本管理思路与控制方法课程三：房地产发包阶段的成本管理思路与控制方法课程四：房地产施工阶段的成本管理思路与控制方法课程五：房地产销售阶段的成本控制思路与控制方法课程六：房地产竣工结算及维护阶段的成本控制思路与控制方法课程七：房地产税务成本的控制思路与控制方法课程八：房地产采购与供应链及合同管理39全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册房地产成本管理培训（内训版）课程主题：房地产目标成本与责任成本管理体系的建立与关键工作实施课程编号：szp01课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：一、如何理解房地产企业的成本管理；1、房地产开发行业多种成本管理角色特征房地产成本及成本管理与其他行业之区别房地产行业内不同角色的成本管理房地产成本管理现状与发展方向2、房地产开发企业成本管理价值观成本管理的意义成本管理的目标提升价值的五种途径3、房地产开发成本影响因素分析决定因素影响因素无效成本的原因分析及控制（案例）4、房地产企业成本构成与管理方式全成本的概念区分成本与造价成本核算与管理方式二、如何开展成本目标管理；1、成本目标管理原理成本目标管理意义成本的合理确定成本的有效控制成本目标管理过程2、成本目标的制定过程成本目标制定原则目标制定的时间及过程目标体系的具体构成与要求目标的评审与确定3、成本目标分解的几种途径按合约计划分解40全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册按成本科目分解按管理责任分解按财务核算模型分解按现金流出时间分解4、成本目标的实现手段成本目标的实现要点动态成本的概念与构成动态成本的反馈机制有关工具软件的应用三、如何构建企业成本管理体系；1、成本管理体系的构成成本管理体系的目标与构成成本管理基础体系核心管理方法体系项目成本控制体系体系建立的过程与要求2、成本管理部门定位与人才策略容易交叉与混淆的部门关系成本管理部门定位与具体职责成本管理工作思路成本管理人才要求与培养途径3、集团对分公司如何进行成本管控集团管控的一般模式集团成本管理的不同模式相关业务授权方法4、企业成本优势的建立与实施策略成本优势构成标竿企业介绍对比分析四、成本管理的责任考核；1、如何开展全员成本责任管理成本管理责任划分原则成本责任体系的构成成本管理责任的体现2、成本责任的绩效考核实施方法成本管理职责履行的评估模型41全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程主题：房地产“全过程成本精细化管理”系统解决方案课程编号：szp02课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：一、房地产项目全过程成本管理综述；1、目标成本管理是主线2、成本策划与合约规划是核心3、审算是基本功4、价值工程分析贯穿始终5、发包是“虚实转换点”承上启下二、项目成本全过程精细化管理的理念；1、传统成本管理的误区2、现代成本管理的理念3、项目成本管理的目的4、项目成本管理的阶段以及各阶段的重点内容5、项目成本管理的责任主体6、项目成本管理的方法与要点三、项目目标成本/动态成本管理；1、目标成本制定的原则2、目标成本制定的时间、方法与要求3、目标成本的分解与限额设计4、目标成本的分解与项目工程/采购分判5、合约规划与招标筹划6、项目合同管理7、项目动态成本管理四、项目可研/立项/定位阶段成本管理实例；1、成本调研的重要性2、成本调研的分类与方法的案例演示3、可研/立项/定位阶段成本测算的要点4、可研/立项/定位阶段成本测算与项目经营策划的配套五、项目方案阶段成本管理实例；1、目标成本的编制案例2、目标成本分解与管理案例3、主要材料设备的初步选型定板4、专项成本调研与材料设备专题研究5、目标成本制定与运营、财务等的协调42全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册六、项目设计阶段的成本管理实例；1、设计阶段成本控制的重要性2、设计院的选择案例3、专业沟通与交流方式4、成本主动参与设计优化的案例5、成本与各专业之间协作的优秀案例6、有效的资源整合7、积极的成本管理大于消极的成本控制8、主要材料设备价格控制表9、精装修成本管理案例七、招标筹划；1、合约规划：采购方式及配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本2、招标/合同文件标准化及其应用实例3、招标过程的标准化与专业化管理八、项目工程合同管理实例；1、合同管理是项目工程管理的核心2、总包与指定分包3、合同管理与成本管理九、项目工程阶段成本管理实例；1、建立合同实施的保证体系2、项目动态成本监控3、设计变更与现场签证管理案例4、论工程材料设备的核价5、工程预结算管理案例6、合理使用外部造价咨询单位7、成本管理工作阶段性总结案例8、工程纠纷、索赔与反索赔的处理案例9、正确处理和承包商的关系课程主题：房地产全面预算管理体系建立与关键工作实施课程编号：szp03课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：一、房地产企业全面预算管理体系的组成与组织管理架构；1、房地产企业全面预算管理的产生、发展与现状2、解读房地产企业全面预算管理的内涵43全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册3、全面预算管理：企业契约关系的贯彻、推行机制4、全面预算管理的特征与作用5、全面预算管理的组成内容6、保障全面预算管理成功的因素7、组织机构保障：设计保障全面预算管理系统推行的组织机构案例：一个房地产集团公司的全面预算管理组织机构二、各预算责任单位预算指标的确定与分解；1、预算目标的确定原则2、预算目标的确定、分解方法（1小时）3、成本中心、利润中心、费用中心、项目管理等部门性质预算管理指标的设定4、案例研究和练习5、预算指标与平衡计分卡的综合应用（传统以财务指标为核心的预算管理系统与现代企业竞争、适应变化、国际化经营环境的变革）三、房地产企业的预算编制系统；1、房地产企业全面预算的编制计划2、全面预算管理系统与房地产企业计划管理系统的结合3、案例分析：房地产企业优异的计划管理系统4、房地产企业全面预算管理各种预算用表设计：结合自己企业情况设计5、预算编制的基础：费用标杆分析设定、成本分摊方法，各项支出与收入预测的准确性案例研讨：一个房地产企业完整的全面预算管理表单四、房地产企业全面计划管理系统的设计；1、中国房地产行业管理的特点2、中国房地产集团企业管理的误区3、构建国际一流计划管理系统4、房地产企业内部管理的精髓5、房地产企业管理的核心：计划目标管理系统和全面预算管理系统6、如何建立高质量的计划管理系统7、房地产企业计划管理流程8、计划管理系统的组成9、营销计划的制定10、工程生产计划11、规划设计计划12、报建报批计划13、房地产企业计划系统之间的业务关联14、房地产企业计划管理系统的实施重点五、预算执行，全面预算管理系统成功的的关键；44全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册1、房地产企业全面预算管理执行的重要性2、预算执行的四大要素3、预算费用支出与财务授权管理系统建立（45分钟）4、预算责任单位每月结算数据的核实（15分钟）5、月度预算执行差异分析报告（15分钟）6、预算调整与反馈案例分析：营销总监的授权管理（30分钟）案例分析：营销部出了什么问题？六、全面预算管理系统的考核：绩效考核与薪酬激励制度的结合；1、预算考核的基本原则2、预算考核的基本程序3、全面预算管理指标考核系统与企业综合绩效考核系统的管理4、平衡积分卡回顾5、关键财务指标的评价6、财务指标与非财务指标的融合7、薪酬激励制度的构建原则8、现行薪酬制度的简要分析9、预算管理与薪酬激励制度的结合案例：某房地产集团公司综合薪酬激励政策课程主题：房地产项目立项及策划阶段的成本管理思路与控制方法课程编号：szp04课程时间：1天（6小时/天）课程大纲：一、立项阶段的成本控制；1、主要工作：土地筹划，市场调研，成本估算，项目经济性评价2、控制要求：全面深入了解地块和市场情况，合理确定估算基础；3、控制重点：地质状况，地下地上管线；市政接口的位置；红线内拆迁的费用；周边规划及规划指标的确定；政府垄断情况，地区产品标准；4、工作文件：《调研报告》《新项目发展成本估算》《可行性研究报告》案例：某地产标杆企业项目评价的重要指标——核心指标、参考指标、数据标准二、策划阶段成本控制；1、主要工作：确定项目定位，制定产品目标与发展计划2、控制要求：准确定位目标市场，选择性价比最好的产品3、控制重点：产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方式，特殊要求；4、工作文件：《项目建议书》或《策划定位报告》《项目发展成本测算》《项目发展计划》45全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程主题：房地产设计阶段成本管理思路与控制方法课程编号：szp05课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：一、引言设计阶段成本控制的意义；当前市场下，设计阶段成本管理状况；设计阶段成本管理的几个误区；二、设计阶段成本管理的总体思路；三、规划设计阶段的成本筹划方法；1、如何提升土地价值2、如何降低楼面土地价3、建筑布置规整4、道路覆盖率的控制5、集中绿地与私有庭院的比例6、户型面积、户型结构与土地利用7、设计周期筹划四、建筑设计管理的成本控制方法；1、建筑功能布局•地下室的设置和布局•底层建筑的设置和布局•垂直交通的设置和布局•顶部建筑的设置和布局•端部建筑的设置和布局•建筑围合•车库的设置与布局•建筑层高2、结构优化•专家会议•限额设计•设计公司交流会议五、变更设计管理的成本控制方法1、对施工图阶段设计成果质量的控制。2、设计变更的原因分析。3、如何控制设计变更的签证率。4、如何管理交接面。六、景观设计管理的成本控制方法；1、景观总平面图例；2、景观造价分布图；3、硬景是成本控制的核心。46全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册4、硬景的成本控制方法与思路。5、景观的灵魂是什么。6、与景观灵魂相关的景观元素。7、景观机理。七、室内设计管理的成本控制方法；1、如何设立内外装修及安装的成本目标。2、如何控制已确定的目标。3、目标控制的方法。八、材料设备设计管理的成本控制；1、如何选择最合适的材料。2、如何选择最合适的设备。3、灯具的成本控制。4、智能系统的选择。九、结构成本控制的管理与技术方法；1、结构成本控制的管理方法1.1.设计院的选择；1.2.专业负责人的选择；1.3.沟通与交流的方式；1.4.成本控制意识的灌输；1.5.和政府部门的沟通；1.6.设计限额合同的介绍和使用；1.7.事前控制的几个要点；1.8.事中控制的关键节点；1.9.事后控制的审查要点；1.10.成本控制的管理机制；1.11.与审图公司的沟通思路和方法；1.12.外部资源的利用；1.13.战略合作伙伴的形成；2、结构成本控制的技术方法；结构形式的比选与优化对成本的影响；结构超限对成本的影响及控制；如何优化建筑物的高宽比？如何优化结构电算中的系数取值？如何优化桩的布置及配筋？如何检查桩的总量是否合适？如何优化剪力墙布置的位置数量？如何优化剪力墙的长度及配筋？如何优化柱的截面及配筋？如何优化梁的布置及配筋？如何优化楼板的厚度及配筋？如何优化钢筋种类？如何优化混凝土标号？如何优化各种荷载的取值？47全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册如何优化设计结果的归并？如何控制结构超限？对结构设计总说明的关注点；对勘察报告取值及建议的关注点；十、设计阶段成本控制案例交流（略）建筑、景观与室内设计成本控制案例结构成本控制案例机电设备设计成本控制案例课程主题：房地产发包阶段的成本管理思路与控制方法课程编号：szp06课程时间：1天（6小时/天）课程大纲：一、发包的方式与选择；1、方式：直接委托、招标；邀请招标、公开招标；单项招标，战略或区域性采购招标；2、选取因素公司的经营环境，内部与外部对资源的掌握程度对市场的了解程度—包括技术与供方3、不招标的几种情况4、建议的招标与合约模式招标方式：计价方式：定标原则：合约模式：二、供方资源管理的前提；1、供方管理要点考察与调研：市场份额、产品品牌与品质、技术水平、价格评估与筛选：确定等级，酌情使用沟通与交流：全方位的深入沟通了解，相互的培训与指导：技术、管理、配合要求2、评估进行的时间对于工程合同对于供货合同48全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册三、技术管理的保障；1、技术管理平台2、技术管理的标准3、技术市场调研内容四、招标及签约过程与控制要点；1、几个阶段的划分招标准备阶段发标阶段投标阶段评定标阶段授标与签约阶段后续工作2、过程记录及资料的完整保留原则招投标文件的收集与保存方法（包括电子文档）资料清单目录与样式3、合约内容要点范围与责任：工作内容与工作深度进度要求：总体及节点质量要求：工程及材料，样板管理价款与支付变更与调价：范围条件与计算方式要详细周全其他：标准化管理，防范风险；4、总包及主要分包清单招标案例总包：综合分析电梯：有针对性定产品技术要求铝合金：配件细节的掌握及分析思路装修：材料和样板的要求环境绿化：建立实物对应的清单智能化：两次，首先是系统的优化与确认五、战略采购简介；1、战略采购战略采购的意义战略采购考虑前提2、集中采购49全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程主题：房地产施工阶段的成本管理思路与控制方法课程编号：szp07课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：一、施工准备阶段；1、主要工作：第二次图纸会审，合同交底，施工现场准备，施工组织设计的确认2、控制要求：全面统筹，减少临时性花费；控制场地使用、进度和方案3、控制重点：三通一平费用的控制：水、电、路、土方；临时设施费用的控制：办公室，围墙；施工组织设计审查4、工作文件：《施工组织设计》二、主体施工阶段；1、主要工作：变更与签证的管理（办理，统计，分析）；工程质量及工期的控制；材料控制，索赔办理2、控制要求：依据合同，事先核算，完工确认，及时办理，手续完备，资料齐全；3、控制重点：4、工作文件：成本动态报表、设计变更及签证系列表单、付款系列表单5、设计变更的管理；设计变更的提出方式原因分析影响分析变更业务办理审批与发放、沟通与合同和现场的接轨办理有关续实施结果的确认结果的处理赔偿后评估6、现场签证的控制；事先避免签证的措施：签证范围与事项的认定签证原因的合理性以及责任承担签证数量的认定签证价格的认定签证办理的流程与手续签证的结算与付款的规定签证的统计分析与最终考核7、合同款支付管理；50全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册付款方式的选择预付款控制进度款及其他往来款甲供材付款的控制支付手续和要求，避免扯皮和索赔防止超付的要点结算款与保修金的支付8、甲方对材料管理的几种模式；甲供。甲定乙供乙供：即完全由乙方购买的采购方式9、材料管理方式的选择；综合考虑内部和外部条件资金、质量、管理能力、技术水平；市场价格波动大小现场管理难易程度对项目档次的影响大小品牌差异大小10、甲方材料管理注意事项；甲供材料：清单及管理方式（计量，损耗，计划，卸车、保管、退货责任等）甲定乙供材料：品牌和价格规定乙供材料：检验方法及要求，材质规格和品牌的要求材料样板管理的方法代付款的注意事项课程主题：房地产销售阶段的成本控制思路与控制方法课程编号：szp08课程时间：1天（6小时/天）课程大纲：一、营销费用的控制；1、营销策划：所有营销活动与设施2、费用计划：年度预算与月度滚动计划3、费用总额与节奏控制：结合市场状况4、动态跟踪：月报5、控制原则：效果优先，战略合作51全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册6、责任主体：分类明确二、销售阶段：销售承诺的把关；1、主要工作：营销费用预算管理，售楼工程成本控制（销售策划），销售承诺与资料把关；2、控制要求：销售资料及营销承诺的多专业评审（保修期限的确定），营销费用不超预算，售楼工程的合理策划与成本目标管理3、控制重点：样板房材料的展示与说明；样板房及售楼处的位置、数量和标准；营销费用详细计划和按进度支出4、工作文件：《售楼准备工程方案》《营销费用预算及执行报表》系列销售文件课程主题：房地产竣工结算及维护阶段的成本控制思路与控制方法课程编号：szp09课程时间：1天（6小时/天）课程大纲：一、竣工阶段；1、主要工作：办理验收手续，竣工资料审查（区别结算资料）2、控制要求：符合实事，及时办理3、控制重点：验收文件中对时间、质量和数量的确认；对隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙的配合及保修协议的落实4、工作文件：竣工验收系列资料二、结算阶段；1、主要工作：结算办理、索赔办理，项目后评估控制要求2、控制重点：工程和材料的数量和价格依据；工期和费用索赔，有关质量和配合处罚；超付的可能性；3、工作文件：结算及索赔系列表单《项目成本后评估报告》4、结算管理要点：结算方式结算价格的构成结算资料构成及要求总包、分包、甲供材结算结算协议书内容结算成本对比分析5、结算审核要点：5．1．审核的重点环节：树立合同结算的观念施工范围与内容工程量的真实性与计算准确52全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册单价的可靠性与是否合理审查材料设备、质量与技术要求是否符合其他合同约定的责任和义务的履行情况有关索赔，处罚，往来款，交叉扣款5．2．审核的时间控制跟进每个合约的执行情况，履行结束立即结算主动结算，掌握节奏，为结转做好准备控制付款节奏，掌握主动，注意付超的可能结算的办理时限6、反索赔的方法索赔内容索赔时间索赔依据常见问题7、后评估内容项目后评估：公司组织所有相关部门的全面评估；合同评审：合约部组织对每个合同的评审；履约评估：项目部组织对施工单位的履约情况和能力的评估；成本控制评价：成本部组织对成本控制的过程和最终结果的评价三、物业维护阶段；1、主要工作：维护维修，保修金支付，质量缺陷统计分析2、控制要求：落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命期成本，独立、健康运营，防止物业管理亏损。3、控制重点：一次性投资与使用成本的平衡，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理4、工作文件：支付及索赔文件、质量缺陷分类统计表课程主题：房地产税务成本的控制思路与控制方法课程编号：szp10课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：一、房地产企业为什么要加强财税知识学习；二、房地产企业如何加强税务管理；1、老板自身必须要不断加强税务筹划知识的学习与补充税务管理分为战略、经营、理财三个层面战略层面的筹划是最高境界2、在公司各部门进行税收普及宣传税务管理是对公司经营的综合管理53全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册土地获取、项目报建、产品定位、销售案略等各项业务工作都与税务息息相关3、增设税务部，寻募一优秀的税务主管三、房地产企业常见税务风险与防范；1、虚假出资与抽逃注册资本2、虚开建安发票加大成本3、虚构成本以制造逃税空间4、各种促销形式不按规定交税5、关联企业往来资金不计利息不纳税6、车库、会所、出租商铺成本全部挤占到已售成本中7、以房换地在分房时不视同销售纳税8、将开发产品自用、职工福利、奖励不视同销售交税9、项目结束不注销也不进行土增税清算四、53个最新地产税收政策解读；1、2009年修订之营业税条例及相关新政策解读2、所得税新31号文件解读3、2009年发布的最新有关企业所得税的文件解读4、透底国家税务总局最新土地增值税政策动向五、地产诸多实际问题解析；售后返租还本销售委托代建售后回购无票成本高利贷利息以房抵债折价销售在建项目转让私车公用集资建房合作建房房屋包销房屋租赁自建后售税收点评六、房地产企业不同开发阶段税收成本控制与税务筹划之重点；1、注册阶段成本控制与筹划要点法人股东与自然人股东税收差异54全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册选择低税率地区注册可降税如何减少分红的个人所得税2、拿地阶段成本控制与筹划要点不同合作模式的纳税筹划无票土地成本如何入帐企业以土地使用权投资的税收新变化3、土建阶段税收成本控制与筹划要点房产报建形式的税收影响改自建为代建行为可节税材料采购合同的节税效益如何合理增加开发成本节税课程主题：房地产采购与供应链及合同管理课程编号：szp11课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：一、采购与供应链管理对企业管理的影响；1、采购历史发展和采购管理级别划分2、中国房地产企业采购与管理的现状和存在的问题3、传统招投标管理存在的问题与供应链管理的区别4、采购与供应链管理的定义和概念5、加强采购与供应链管理的目的二、如何搭建房地产采购与供应链管理框架；1、房地产采购战略框架—“万科采购金字塔”解析2、万科采购金字塔的“八大核心”内容3、开展采购管理变革的方法—标杆企业万科做法介绍4、房地产企业着重培养的“五项采购核心能力”三、如何设置房地产企业的采购组织及规划采购制度；1、采购职能在新形势下的重新定位案例：万科采购组织的设置历程2、任务、职责与权限的分工集团采购部门的职能：案例：万科集团采购中心的定位项目公司采购部门的职能集团、区域和一线公司在采购战略、战术和技术上的分工3、采购部门的人员配置4、如何处理采购部门与其他部门的关系5、采购制度规划：房地产公司应规划的采购制度—案例：万科的一个规定和四个指引详解55全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册四、如何开展产品技术和市场研究；1、技术和市场调研目的2、技术和市场调研“三大核心内容”3、技术和市场调研的流程和模型五、招投标过程管理；1、房地产企业应遵循的采购原则：案例：万科采购的六项原则说明2、房地产企业招投标的三种模式(公开招投标、议标和直接委托)利弊和应用说明3、房地产企业招投标的基本流程招投标的基本流程说明：案例：万科“采购七步法”招投标过程配合案例：其他专业部门在“采购七步法”中配合要求和方法4、招标采购计划和规划方法如何制定采购计划案例：中海制定采购计划的步骤和方法，与万科的比较合约规划（合同分类）案例：万科的合约分类；中海的合同和材料分类说明招标策划主要内容：5、如何编制招标文件总包招标文件的编制要求：案例：万科总包招标文件讲解分包招标文件的编制要求：案例：万科分包招标文件讲解技术标书编制要求：案例：万科和中海示范文本说明经济标书编制要求案例：万科和中海示范文本说明如何通过合同条件管理承建商：案例：万科合同主要条件说明甲供/三方订货/实时限价材料设备清单：案例：万科示范文本说明如何编制工程量清单：案例：万科工程量清单编制说明投标函：案例：万科和中海示范文本说明投标表格：案例：万科和中海示范文本说明如何通过廉洁合作协议书规划供方何员工的行为案例：万科和中海示范文本说明如何通过工程质量保修协议书的方式做好维保修管理案例：万科示范文本说明如何通过设计变更、现场签证协议书管理现场成本案例：万科中海示范文本说明6、答疑的要点和注意事项7、评标的原则和方法8、合同签订与管理六、合同管理；1、合同管理的理念与原则2、房地产不同开发过程合同管理和职责划分项目前期的合同管理及各方关系处理项目实施阶段合同有关各方的关系——设计、工程、成本管理人员的职责施工过程中的合同管理——初期管理，现金流，采购管理，变更管理，支付与结算56全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册3、房地产企业合同分类和管理要点合同的分类和说明设计类合同的主要合同条件和控制说明工程类合同的主要条款和控制说明销售外包合同的主要条款和控制说明4、合同的审查和风险防范：合同审查的10个要点：5、合同的文件管理6、合同履约过程管理7、标杆企业合同和管理标准化介绍三大标准化：流程标准化、招投标文本标准化、合同文本标准化三个标准程序管理：供方管理程序、采购管理程序、合同管理程序九大作业指引：供方资质、履约预审、现场管理评审、履约评审等十八个评审报告：采购计划、投标技术要求及质量要求、招标审批、标书标准化等七、房地产企业采购策略应用；1、采用比较竞争优势、总效率的分析方法，选择发包及甲供的模式2、如何使用采购组合理论分析采购管理并确定采购方式3、如何采用采购矩阵选择供方和签订采购模式4、战略采购的开展：案例：万科如何推进集团战略采购、区域采购5、部品如何满足客户需求案例：万科如何从提高业主满意度角度，分析重点采购产品八、供方评估和供方关系管理；1、建立供应商量化评估评级管理体系目的和意义2、如何建立供方管理体系：案例：万科“供方管理四步法”说明3、承建商量化评估的设计案例：万科承建商评估五纬度、三十六项要素评估介绍4、供应商量化评估设计案例：万科供应商评估六纬度、三十项要素评估体系介绍5、供方分级和管理九、采购绩效管理；1、采购绩效评估方法：案例：“万科四维度评定法”详解2、采购绩效评估内部指标说明：案例：万科常用的绩效评估指标3、采购绩效评估外部指标说明：案例：万科常用的绩效评估指标4、采购绩效与采购人员绩效考核的关联十、采购信息管理和采购发展；57全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册企业管理系列◆企业管理系列专家团队：江老师：房地产流程、绩效管理“第一人”，万科与金地集团指定的组织管控及流程管理咨询及培训顾问尹老师:中国著名的企业管理咨询专家、人力资源管理专家、现代企业规范化管理体系（SMS）的创始人。黄老师：原万科集团运营管理副总,后加盟天泰集团，任天泰集团副总经理及董事局战略研究室主任。张老师：原万科集团（业务审计部）风险管理部高级经理，现任某香港知名房地产集团副总经理黄老师：原金地集团HR副总。在HR战略、规划、绩效管理、激励管理、人才培养等模块有精辟的理解。梁老师：中国著名企业人力资源管理专家；入选中国企业联合会评选500名具有影响力的管理咨询专家。◆企业管理系列课程（内训版）：课程一：房地产组织管控模式与组织结构设计课程二：房地产企业的业务流程优化与流程管理实务课程三：集团公司对子公司的管理、监督与控制课程四：房地产标杆企业金地、万科的卓越管理模式解析课程五：现代房地产企业“战略HR管理、绩效管理与激励”课程六：现代房地产企业“人力资源量化”管理课程七：房地产（财务）计划与资金管理体系课程八：房地产发展策略及项目计划与运营管理课程九：现代房地产企业风险管理与内部审计技巧课程十：房地产合同纠纷处理及法律风险防范◆房地产企业管理系列培训（内训版）58全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程主题：房地产组织管控模式与组织结构设计课程编号：szp01课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1、房地产管控模式的核心内容与应用1.1什么是管控模式?1.2管控体系的核心内容1.3管控方法及应用1.4集团/区域公司/子公司/分公司的主要管控模式分析■案例分析一：某知名房地产公司的的管控模式(总部/子公司/项目公司)2、房地产管控模式与组织的设计方法2.1管控模式与组织的设计的依据与原则2.2管控模式与组织的设计步骤和方法2.3管控模式与组织设计的文件化2.4管控模式与组织设计效果的评价3、房地产组织内部管控权限与边界3.1组织管控模式对应的授权体系设计3.2授权的原则与风险控制3.3组织内部接口的边界设计■案例分析二：某知名房地产公司的组织结构与职能设计■案例分析三：某知名房地产公司的总部/区域公司/项目公司的内部接口边界设计4、管控模式与相关的管理体系支持4.1管控模式与流程管理体系4.2管控模式与绩效管理体系4.3管控模式与其它体系的融合■案例分析四:某知名房地产公司管控模式、流程管理与绩效管理的融合5、房地产管控模式与组织设计的常见问题分析5.1如何衡量管控模式与组织设计的效果5.2管控模式与组织设计常见的问题5.3管控模式设计的主要障碍与解决方法5.4管控模式与组织设计的关键成功因素课程主题：房地产企业的业务流程优化与流程管理实务课程编号：szp02课程时间：2天（6小时/天）59全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程大纲：一、房地产业务流程特点及流程绩效衡量指标；●流程的概念与房地产流程的特点●流程的核心和关键要素●流程的价值与流程的绩效衡量方法KPI二、房地产卓越流程的设计与优化●卓越流程的标志—有效高效适应●房地产卓越流程的表现●房地产流程管理体系的设计流程●关键流程的识别和描述方法1）项目论证流程2）产品策划流程3）设计管理流程●案例分析一：房地产全过程业务流程树结构分析●关键流程的绩效现状及KPI指标●案例分析二：房地产业务流程KPI指标设计●流程的分析方法-价值链分析/要素分析/KPI指标分析●案例分析三：房地产业务流程●房地产流程的关键点(CP)的识别和分析●房地产流程优化方案设计●案例分析四：房地产业务流程效率提升优化分析三、房地产卓越流程的实施与绩效改进●流程的文件化与评审●流程的实施过程●流程绩效改进项目的实施●流程管理绩效审核与评价......●案例分析五：房地产业务流程审核报告及分析四、流程再造(BPR)/流程优化(BPI)/流程管理(BPM)●BPR/BPI/BPM的关系与区别●流程再造的目的与步骤●如何有效地管理流程课程主题：集团公司对子公司的管理、监督与控制课程编号：szp03课程时间：2天（6小时/天）60全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程大纲：1、集团公司对子公司管理、监督与控制的基本原则；1）总公司与子公司的依存关系和发展路径2）总公司和子公司的管理模式的制订原则3）总公司和子公司的治理结构和组织系统案例：某房地产企业组织结构图分析；2、关于战略管理的监督与控制；1）集团公司和子公司的战略管理关系2）集团公司和子公司的战略职能定位3、关于目标管理的监督与控制；1）目标管理组织2）目标管理体系层次划分3）各层次年度目标确定时间4）集团与各子公司的目标分解管理5）目标管理经济责任书6）目标执行情况检查7）子公司目标执行困难处理8）目标管理总结报告9）子公司目标内容案例：某房地产企业目标管理体系设置；4、关于对子公司领导班子的考核；1）考核基本情况2）考核内容与权重3）子公司领导班子考核指标的设计4）子公司领导班子考核实施程序5）考核结果处理与奖惩兑现6）子公司领导班子考核指标案例：某房地产企业考核流程及指标；5、关于市场与品牌管理监督与控制；1）市场与品牌组织管理2）市场开发管理3）市场活动策划与组织4）市场培训5）品牌设计与管理6）品牌推广及宣传7）品牌维权61全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册8）公共关系管理案例：某房地产企业品牌管理流程及方法6、关于人力资源管理监督与控制；1）人力资源管理制度与规划2）职位管理3）员工管理4）劳动合同与社会保障管理5）人力资源开发管理案例：某房地产企业人力资源管理流程7、关于财务监督与控制；1）财务监督与控制组织2）对外融资与收益分配管理3）资产管理4）资金管理5）财务制度及财务控制6）审计管理7）财务指导与培训案例：某房地产企业财务及审计管理流程8、物资、设备采购监督与控制；1）物资、设备采购计划与以预算管理2）采购管理3）采购合同管理4）物资、设备验收5）采购结算6）物资、设备账务处理案例：某房地产企业采购监督办法课程主题：房地产标杆企业金地、万科的卓越管理模式解析课程编号：szp04课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1如何衡量组织的成功1.1万科的平衡计分卡(BSC)与均好理论——如何看待成功的标准?1.2万科的核心价值观与衡量标准的对接——如何将价值观转变为成功的衡量标准?1.3万科在组织/体系/执行过程的支持——如何通过系统管理实现成功?62全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册1.4万科金地等标杆企业最近在组织运营方面做些什么?——如何保持持续的成功?1.5万科的标杆企业PulteHomes的客户细分与客户服务7步法——国际知名企业如何以顾客为导向?■案例讨论和分析1：我们公司的核心价值观与衡量企业成功的标准是什么?2万科、金地集团组织管控模式2.1常见的三种房地产组织管控模式——通常的房地产管控模式有哪些？2.2万科的第四种管控模式－房地产价值链动态管控模式——万科的管控模式有什么差异？2.3万科/金地集团对下属公司的管控模式及关键权责划分——如何有效管控实现风险与效率的平衡？2.4万科金地集团的组织结构、职能划分与授权体系——万科金地如何设计动态的组织授权体系？2.5三种房地产项目组织管理模式介绍——通常的房地产项目管理模式有哪些？2.6万科/金地的项目管理模式-强职能弱矩阵/弱职能强矩阵分析——如何实现对项目的有效管理？■讨论2：我们公司的组织管控及项目管理模式的选择3万科及金地的流程管理3.1流程管理——万科的管理精细化（只有管理的精细化才能实现产品的精细化）——万科如何保证管理的一致性和延续性？3.2万科的流程管理体系结构——万科有哪些业务流程与管理流程?3.3万科的业务流程6个特点及流程管理方法——万科如何根据房地产价值链特点设计流程,如何对流程进行系统管理?3.4万科的项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/施工管理/销售管理/客户关系管理流程简要介绍——万科价值链流程的关键点有哪些?■讨论3：我公司如何建立流程管理体系4万科的人力资源管理4.1集团及下属公司的人力资源管理体系——集团如何对下属公司进行人力资源管理?4.2万科的招聘录用——万科如何选择人?4.3万科的职业经理人培养——万科如何培养人?——万科如何建立员工职业发展通道?4.4万科的培训体系——万科如何规划和进行培训运营管理?4.5万科的竞聘上岗流程——万科如何选择中层管理人员?5万科与金地的绩效管理5.1房地产绩效管理面临的问题——为什么房地产绩效考核满意率低?5.2房地产行业的特点与绩效管理体系设计——如何根据房地产特点设计绩效管理体系?5.3万科集团绩效管理目标的分解——如何根据集团绩效目标建立下属公司的绩效目标?5.4万科、金地各分公司部门的绩效管理目标设计——如何将公司目标分解为部门目标?5.5万科的绩效考核流程和方法——万科如何进行绩效考核?5.6万科金地绩效考核的特点——为什么万科金地的绩效考核满意率较高?■讨论与分析4：我公司的绩效管理体系设计63全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程主题：现代房地产企业“战略HR体系、绩效管理与激励”课程编号：szp05课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：一）房地产人力资源与企业发展1、房地产行业HR分析2、如何评价企业整体价值：A、华尔街分析师如何评价企业价值B、中国机构如何评价企业价值3、房地产企业未来生存之道二）房地产企业HR战略体系1、企业战略A、基于机会的战略B、基于资源的战略C、基于能力的战略2、房地产企业经营战略A、发展战略、经营战略、竞争战略B、5年战略、3年规划、年度计划及预算3、战略7大支撑体系简介：融资、投资、开发、HR、管理体系、资源平台、企业文化4、HR战略案例分享A、万科发展战略研究报告讲解B、金地集团06—10年战略规划报告讲解三）房地产企业组织管控模式1、房地产企业管控模式及招商、万科案例2、房地产企业组织结构设计及金地案例3、权责制设计及金地、深业案例4、房地产企业HR规划及金地案例（包括项目公司人员配置的方法路径及相关实操经验）5、房地产企业文化变革及金地案例四）房地产企业HR管理体系及各模块运作1、人力资本的保值增值A、HR盘点B、激活HRC、提升人力资本2、干部管理、干部梯队建设及金地案例A、干部管理思路及程序B、干部队伍梯队建设思路及工具C、金地集团干部管理及干部梯队建设案例3、人才培养A、人才培养的推拉机制64全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册B、人才培养的轴轮模型C、高层管理者的培养：GPS+外部COACHD、企业大学E、金地、惠普、TCL案例分享4、外部人才引进体系构建5、绩效管理与激励A、常见错误的批判B、绩效管理及激励的意义和战略定位C、平衡记分卡的改进D、绩效管理循环的各关键节点的深入分析E、原创的3R绩效管理理论及激励指数理论F、薪酬福利G、高管激励机制H、万科、中海、金地的绩效管理与激励体系介绍6、金地集团HR的体系、组织、队伍介绍五）人工效能专题解析1、什么是人工效能2、如何衡量人工效能（衡量的人工效能指标体系）3、为什么要关注人工效能4、人工效能提升的突破口5、提升人工效能的若干措施（如何从体系及全局的角度出发提升人工效能）6、案例：万科、金地等11家上市房地产公司人工效能分析报告六）房地产企业如何应对全行业缺人的困境1、房地产全行业缺人的原因分析2、房地产企业缺人共性原因分析3、房地产企业缺人的后果4、房地产企业应对全行业缺人的具体措施5、金地、万科的具体应对经验与详细案例课程主题：房地产“人力资源量化”管理课程编号：szp06课程时间：2天（6小时/天）课程提纲一、企业人事管理、人力资源管理、人力资本管理三阶段量化程度人力资源量化管理HRQM模型企业发展三阶段65全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册二、如何承接实现企业的战略目标——人力资源战略量化管理DPI人力资源战略规划量化管理方法人力资源4C模式量化管理人力资本构成比率房地产案例分析三、如何了解自己的健康状况——人力资源现状量化诊断分析房地产案例分析四、如何让自己身材苗条——房地产组织结构量化设计方法组织结构效率3/6法则组织结构宽度及深度量化管理方法房地产案例分析五、如何计算岗位的价值——职位分析量化分析方法职位说明书量化设计方法美国海氏量化工作测评法房地产案例分析六、如何评价人的质量——员工招聘量化管理人力资源量化测评方法量化招聘测试招聘成本量化分析招聘渠道效益量化分析人才品质能力测量房地产案例分析七、如何通过降低成本倍增利润提升效率——绩效量化考核BSC平衡记分卡绩效量化管理考核方法KVI/KCI/KRA/KPI绩效量化管理考核方法利润中心绩效量化管理考核方法360度绩效量化考核方法EVA绩效量化考核项目制考核方法房地产案例分析八、如何设计人才品质指标——人力资源素质模型量化管理Q6、E4活力曲线末位淘汰制九、如何激励员工自动自发——薪酬福利量化管理薪酬内部调查量化分析66全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册转正调薪、加薪、晋升调薪量化设计激励杠杆倾斜度设计房地产案例分析十、如何开发人力资源——员工培训量化管理培训效益量化评估如何通过培训产生业绩培训营销16字秘诀房地产案例分析十一、如何控制人力资源成本——人力资源预算量化管理人力需求预算人力成本预算管理费用预算房地产案例分析十二、如何了解员工是否忠诚和敬业——员工调查量化管理满意度调查量化管理忠诚度调查量化管理敬业度调查量化管理信任度调查量化管理创新度调查量化管理沟通度调查量化管理最佳雇主调查量化管理房地产案例分析十三、如何从事务中解脱——人力资源事务量化管理十四、如何开心快乐地工作——企业文化量化管理十五、如何打造员工凝聚力执行力——员工关系量化管理十六、如何实现自动波管理——职业生涯规划量化管理十七、如何零投诉成功举行大型员工活动——人力资源项目量化管理十八、如何销售企业制度政策——人力资源市场营销学课程主题：房地产经营（财务）计划管理与资金管理体系课程编号：szp07课程时间：2天（6小时/天）课程提纲一、经营计划管理主要内容■公司经营模拟实战公司经营计划的编制基础67全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册公司经营计划的编制公司经营计划策划书公司经营计划的执行1、公司经营模拟实战■模拟拥有3个项目的公司的经营从项目获取土地、策划、销售、工程节点、成本、现金流等方面理解公司经营计划的要素2、主要公司经营计划的编制基础公司的组织基础经营计划编制时间及要求经营计划管理制度、表格及文件资金需求及现金流测算－－现金计划销售计划成本和费用计划经营计划的指标设置经营计划的控制节点设置滚动经营计划3、公司经营计划策划书经营计划策划书的内容沟通与确认下发执行4、公司经营计划的执行经营计划的日常监控经营计划的月度报告经营计划的预警经营计划的调整经营计划的年度结算经营计划的考核5、其它■改善经营的方法――与我相关的价值创造公司资产、债务和存货管理万科财务状况和经营指标设置作业：我的行动计划――提高我们的经营效率二、房地产集团资金管理体系1、房地产集团资金管理模式◇主要模式比较◇国内案例介绍68全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册2、房地产集团资金管理业务◇管理部门组织架构◇内部资金管理制度◇内部业务模式◇集团财务公司3、资金管理工具◇内部考核体系◇资金管理软件◇集团网上银行4、金融工具介绍◇现金管理工具◇金融衍生工具课程主题：房地产发展策略及项目计划与运营管理课程编号：szp08课程时间：2天（6小时/天）课程提纲：一、地产寒冬下的企业发展策略当前地产形势分析判断—短期调整，长期向好；地产寒冬下面临的管理挑战及主要经营压力；地产寒冬下的战略思考—如何才能提高投资收益；重点案例：万科、天泰和建业集团目前的发展策略阐述及借鉴；二、如何建立精细化的管控模式？集团管控体系的四个核心问题：组织模式选择、组织架构设立、责权体系和核心管理流程建立、业绩评价体系建立；不同管控模式的对比分析；如何根据开发公司运营实际设立有效的组织架构？矩阵制运行机制和项目公司制架构的对比分析；实施高效流程管理的关键成功要素；重点案例：万科、天泰和建业集团目前的管控模式特点及经验借鉴三、如何打造精细化项目运营体系？1、项目运营管理发展历程及重要意义；目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题；房地产企业异地拓展的战略思考及注意事项；万科项目全面策划（PCP）实施系统介绍及经验借鉴；项目整体计划、运营分析及运营计划的动态调整；69全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册河南建业运营监控体系建立经验及教训分享；实例借鉴：万科集团企业迈向异地扩张之后遇到的管控瓶颈；2、房地产异地项目拓展房地产异地拓展的常见误区房地产异地开发战略进入的基本条件异地项目拓展的策略选择及注意事项案例分享：知名房企的异地项目拓展策略及实践（一个全国企业，一个区域企业）；3、新项目投资管理城市研究及城市评价报告编制城市评价报告初审及决策评审项目筛选与项目初判报告编制项目立项决策阶段项目可行性研究报告编制项目投资决策报告编制过程中的专业意见提供与成果审核组织项目决策评审案例分享：知名房企城市选择策略及投资管理策略（一个全国企业，一个区域企业）4、房地产异地多项目开发的管控模式集团管控的核心问题三种主要管控模式介绍及对比分析管控模式的选择管控模式的实施-组织架构设计管控模式的实施-组织架构设计管控模式的实施-业绩管理体系案例分享：知名地产企业管控模式介绍及分析5、运营管理组织机构1、运营管理部门的设立及职能2、运营管理部门在企业组织架构中位置4、运营管理部门的高级扩展职能5、运营管理部门的信息平台项目运营管理信息平台的概念与模式各专业在信息平台上的协同管理项目管理知识体系6、设立运营管理部门的几个误区案例分享：运营管理部门职能设置典型案例（两个区域第一品牌企业的案例）四、如何建立精细化计划管理体系?（重点内容）1、战略研究与三年经营规划70全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册进行战略研究与制定长期战略的意义战略研究与中长期战略规划实务三年经营规划制定战略与经营规划的年度总结及调整案例分享：三个知名企业的战略管理与经营规划典型案例2、年度与季度计划管理计划管理的基本原理计划管理的基本思路计划管理的作用及误区年度计划的编制时间及工作流程年度计划的编制内容年度计划编制的组织季度计划的编制及跟踪年度、季度计划与财务预算的衔接案例分享：某公司年度及季度计划编制案例3、月度计划管理月度计划管理整体流程月度经营计划的编制月度经营计划报送要求及常见问题月度经营计划的跟踪反馈案例分享：某公司的月度计划管理案例4、年度、季度、月度经营计划会的组织5、年度、季度、月度经营计划与绩效管理的衔接年度计划与KPI指标的衔接月度计划与月度工资的衔接关键否决项的拟定及执行及时激励办法运作的简介案例分享：XX房地产公司计划管理体系与绩效管理体系衔接介绍6、项目计划管理万科项目全面策划-PCP简介万科项目全面策划-PCP的具体实施房地产开发流程整体介绍项目整体经营计划与经营分析表项目分期经营计划项目经营计划的动态管理与调整项目年经营计划与绩效考核指标体系71全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册项目后评估管理案例分享：天泰集团公司项目计划管理体系介绍五、制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程建设与管理对于跨区域发展的房地产企业的重要意义运营管理部门是流程管理的主体建立适合本企业特色的业务流程体系业务流程体系介绍案例分享：某房地产公司典型业务流程介绍课程主题：现代房地产企业风险管理与内部审计技巧课程编号：szp09课程时间：2天（6小时/天）课程提纲第一部分：风险在哪里？房地产开发企业存在那些风险？一、房地产企业管理中的风险分析；二、房地产项目运作中存在的风险；1、土地获取：土地获取风险案例2、项目定位：项目定位风险案例3、规划设计：规划设计风险案例4、招投标管理：招投标管理风险案例5、合约管理6、客户承诺7、计划管理8、物业管理三、集团性地产企业高速扩张中存在的风险分析及必须解决的问题；第二部分：如何管理风险——万科的风险管理体系介绍与分析；1、风险管理的手段：风险评估体系的介绍——万科风险评价模型2、万科内部控制体系的解读3、专业系统内控体系的健全性案例之销售系统：售楼合同、收款管理、特例审批……4、专业系统内控体系的健全性案例之采购系统：采购策略、供方管理、招投标管理……5、制度流程与内控——制度流程是企业内控的长城！72全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册6、基于什么建流程？-------企业文化与企业目标；7、制度流程能带给我们什么？------制度流程防范与控制风险的案例；8、内部控制与风险防范的监督评价机制--------内部审计手段；9、内部审计的定位、工作范畴与手段；10、内审手段揭示风险，完善内控-----案例分析；第三部分：风险管理战术篇——对第一讲提出的风险给出具体应对战术；第四部分：万科的风险管理与内部审计体系介绍；一、万科的风险管理与内部审计体系介绍；二、房地产企业的内部审计是什么？包含的要点是什么？三、启示：我们当前工作方向的几个转换；四、如何为一线服务？1、内部审计关注点问题——实施步骤2、评价标准的问题3、内部审计工作重心的问题五、几个风险审计案例的分享；5.1.审计检查项目案例：5.2.审计风险提示案例：课程主题：房地产合同纠纷处理及法律风险防范课程编号：szp10课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：第一讲：土地合同纠纷处理及防范——房地产企业如何通过土地市场和资本市场获取土地，及在获取过程潜在风险和防范措施，及相关案例分析；1、实践中土地收购方式一一列举土地收购的法律途径，包括直接收购土地与间接收购土地；2、解读《最高人民法院关于审理涉及国有土地使用权合同纠纷案件适用法律问题的解释》3、揭示获取土地过程中的法律风险和防范措施；4、关于合作建房与房地产历史遗留问题的处理分析；5、相关案例分析；73全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册第二讲：建筑工程合同纠纷处理及防范——房地产企业如何降低施工成本，保证工期和质量。详细解析施工中各类风险和防范措施，及相关案例分析；1、解读建筑法、招投标法、合同法及相关司法解释的相关规定；2、如何选择总承包单位；3、建设工程成本管理的几种方法；4、如何签订总承包合同；5、如何进行甲供材和甲分包；6、建设工程施工合同的效力、解除，以及合同无效和解除的后果；7、如何追究施工单位的违约责任；8、如何应对施工单位索赔；9、相关案例分析第三讲：产权合同纠纷商品房买卖合同纠纷处理及防范——商品房买卖合同纠纷案件的审理审判与诉讼风险防范及相关案例分析；1、在房地产商品房买卖合同纠纷案件中关于预售、要约广告宣传、交付使用、产权办证、面积误差、质量问题、担保贷款、违约赔偿等比较常见纠纷的司法认定与审判原则；2、房地产商品房买卖合同纠纷中的证据取证，以及在法院审理中如何界定证据的有效性；3、针对现行标准合同文本所存在的问题，企业如何根据实际情况制定补充合同约定；4、关于房地产企业应该把握的不宜法院官司的合同纠纷与典型案件分析；5、当前法制环境下，房地产企业的经营风险规避所应遵循的原则探讨；6、案例分析；第四讲：特殊风险处理及防范——房地产经营过程中的特殊风险及防范和补救措施：1、产权纠纷；2、农民工诉讼；3、人民法院限期履行到期债务和协助履行通知书；4、房地产法律纠纷的诉讼管辖和约定管辖；5、其它特殊情况的应对方案；6、案例分析；74全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册营销与客户关系管理系列◆营销与客户关系系列专家：焱老师：复旦大学高级工商管理硕士（EMBA），国内著名营销及管理咨询专家，原金地集团营销策划总监王老师：原万科集团客户中心总经理，万科缺陷反馈、满意度调查、风险评估等客户关系管理工具推动者◆营销与客户关系系列课程（内训版）：课程一：如何把握中国房市发展趋势及企业应对的策略课程二：宏观调控后如何实现逆势飘红的创新营销策略课程三：如何把握房地产前期营销策划定位与实现项目营销推广的满堂红课程四：客户关系的专业化集成和客服体系建设课程五：如何成功操作住宅商业已成为发展商重要利润来源之一课程六：如何塑造金牌销售代表的专业形象和销售技巧房地产营销与客户关系系列培训（内训版）课程主题：如何把握中国房地产发展趋势及企业应对的策略课程编号：szp01课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1．中国房地产市场降温背后的玄机1.1房地产的三大特征：基础性、先导性和支柱性1.2房市刚性需求和弹性需求1.3投资与房价走势1.4投机与房价走势1.5什么才是真正意义上的房价上涨1.6推动房价上涨的动力1.7导致房价下跌的原因1.8房价是否合理的评价体系1.92002-2006年世界各国房价上涨的情况1.10世界部分国家房价/收入比75全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册1.11房价飞涨的财富转移效应1.12房价飞涨的经济效益1.13房地产泡沫的危害1.14房价飞涨为何导致贫富差距的扩大1.15台湾地产的三次大波动1.16日本当年货币升值带来的房地产泡沫及破灭1.17香港”1997年金融风暴”前的房市疯狂及破灭2．中国房市是否出现泡沫及企业应对的策略2.1中国房市发展的周期特征及目前中国房市在住宅消费的阶段特点2.2中国城市化进程及人口变化对房价的影响2.3中国农村改革对房地产的影响2.4“小产证”房上市流通对房价的影响2.5日本、香港、台湾房地产发展过程对中国的借鉴意义2.6中国2004—2007年房地产泡沫程度度量2.7中国房价究竟高不高2.8中国部分城市房价/收入比2.9造成中国房价格飞涨的原因2.10未来中国房地产市场的走势分析2.11为什么说中国房地产企业将进入行业集约化阶段2.12中国房地产中期调整到什么时候结束2.13中国房地产企业应对策略建议案例：《对比日本房地产市场分析中国房地产市场的走势》课程主题：宏观调控后如何实现逆势飘红的创新营销策略课程编号：szp02课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1.策略1：通过降价实现热销的关键路径是什么1.1新开盘楼盘如何把握通过降价实现热销1.1.1如何积累客户1.2.2如何把握降价幅度1.2销售中的楼盘如何把握通过降价实现快速去化的目的1.2.1降价的时间节点的把握1.2.2品牌发展商和非品牌发展商的做法有何不同1.2.3目前市场上降价的新奇招数76全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册1.策略2：通过非降价方式实现热销的关键路径是什么2.1新开盘楼盘如何在不降价的前提下实现热销2.1.1如何分析目标客户，从而准确定位目标客户群2.1.2如何针对退市、犹豫和观望的客户制定相应的营销策略2.1.3如何在短时间内积累丰富的客户资源2.1.4如何针对不同区域的客户选择正确的媒体通路2.1.5如何调整一房一价表，关键技巧有哪些，从而达到挤压客户实现全面飘红2.1.6如何在开盘当天实现高成交率2.2销售中的楼盘如何在不降价的前提下实现快速去化2.2.1如何升级、调整目标客户的来源2.2.2如何突破目标的客户区域性2.2.3如何调整广告表现的调性2.2.4如何全面启动渠道营销，关键路径是什么2.2.5现场销售管理应做哪些调整，提升哪些关键点2.2.6如何启动渠道营销2.2.7如何全面升级销售服务和物业管理服务2.策略3：通过适度降价+产品创新实现热销关键路径是什么3.1不增加成本的前提下，如何使产品创新3.2目前市场通过产品创新策略实现热销的案例案例涉及：上海、深圳、北京、广州近30个案例课程主题：如何把握房地产前期营销策划定位与实现项目营销推广的满堂红课程编号：szp03课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1.如何把握房地产项目的投资决策报告1.1城市决策评估体系1.2观察我们有什么1.2.1地块条件分析重点1.2.2地块周边配套与城市规划分析重点1.2.3怎样提炼项目地块SWOT和项目风险分析1.3市场发展趋势分析1.3.1预测当地市场供应量的数据模型是什么1.3.2预测当地市场需求量的数据模型是什么77全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册1.3.3预测当地市场房价走势的数据模型是什么案例1：2008年深圳房地产市场供应和需求预测案例2：2008年深圳房地产价格走势预测1.4怎样进行目标客户的找寻1.4.1怎样选定目标客户群1.4.2预测使用的模型是什么1.4.3哪些数据是预测所需的1.5如何进行项目产品的定位1.5.1根据容积率选择最优的物业类型配比方案1.5.2户型面积配比的逻辑推理过程1.5.3项目总体市场定位的逻辑推理过程2.如何成功实现房地产项目前期定位的差异化2.1如何把握户型设计的差异化2.1.1如何实现在不计容积率的前提下赠送面积包括：半地下室、可拆卸凸窗、隐藏式衣橱、可打掉步入式凸窗梁、过道花园和露台花园、空中院馆、6米高入户花园和客厅、共享梯厅2.1.2如何实现在不计容积率的前提下使面积翻倍一个户型,经过改造后可以将面积变为原来的两倍,拥有很高的实用率3．21世纪最具深远营销力的营销模式“主题模式前期定位”3.1主题模式营销提炼过程中考量的元素3.2风情演绎主导的主题模式营销3.3概念演绎主导的主题模式营销涉及案例（23个）：顶邦立池、万科兰乔圣菲、华侨城菲诺纯水岸、成都清华坊、万科四季花城、奥林匹克园、金地香蜜山、世纪村、金地未来域、万科东海岸、快速消费品品牌结构、合生创展项目、梅龙镇、碧海云天、星河湾八大经典大盘案例（碧桂园、安亭新镇、华南新城、珠江帝景、南国奥园、奥林匹克花园、丽江花园）3.项目营销推广成功的关键路径之一如何提炼目标客户感性诉求1.1客户分析模型哪些1.2需要哪些客户数据1.3客户分析的方法2.如何进行项目推广策略的定位2.1项目产品力的提炼策略78全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册2.1.1目标客户关注点提炼策略2.1.2项目的产品力提炼策略2.1.3项目核心卖点提炼策略2.1.4怎样进行项目竞争力和客户的价值对接2.2项目推广策略的定位2.2.1如何进行项目推广策略方向的确定2.2.2如何进行项目价值提炼2.2.3如何进行项目个性特征即推广传播过程中如何把握项目核心价值表现和感觉2.3如何制定整体营销传播策略及广告表现效果的把握2.3.1如何确定项目推广传播策略方向2.3.2如何确定项目推广传播策略的主线及手段2.3.3如何确定项目推广实施不同阶段的具体策略手段（包括线上/下策略）的制定2.3.3.1项目形象建立期推广思路重点2.3.3.2项目核心推广期暨开盘强销期推广思路重点2.3.3.3项目持续销售期实施思路重点4.定价策略4.1怎样确定基准价格及调整因子有哪些4.2价格策略：高开低走实现成功销售的关键点有哪些4.3价格策略：低开高走实现成功销售的关键点有哪些5.项目入市时机及节奏控制5.1入市时机分析5.2如何进行项目销售节奏控制涉及案例（10个）：上海、北京、深圳课程主题：客户关系的专业化集成和客服体系建设课程编号：szp04课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1.房地产客户关系战略框架1.1房地产客户关系发展历史回顾1.2品牌与客户关系1.3客户关系的定义1.4公司生存的重要条件79全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册1.5房地产企业成功路径图1.6房地产客户关系管理整体框架图2.客户导向文化和价值观2.1关注客户关系工作的原因2.2客户导向关键在领导行为2.3客户关系部门的组织架构2.4客户关系人员岗位职责2.5建立客户工作服务质量测评体系介绍3.客户导向的流程管理3.1流程须系统化和规范化3.2客户服务流程制度文件3.2.1程序文件<客户关系管理程序><客户投诉管理程序><销售风险及预控管理程序><客户人员礼仪规范>3.2.2作业指导书<入伙流程作业指导书><房屋维修作业指导书><客户服务满意度调研作业指导书4.客户投诉处理机制4.1客户投诉心态分析4.2客户投诉方式多样化4.3工程问题投诉分析4.4设计问题投诉分析4.5销售管理投诉的特点4.6针对投诉处理存在的问题4.7投诉定义和类型4.8投诉受理渠道4.9投诉处理流程八步法4.10重大投诉处理预案制定5.风险评估与预防5.1开展风险检查背景、目的和作用5.2开展风险评估工作流程、组织和要点5.3专业审计流程与标准5.4开盘前的风险预控80全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册5.4.1目标任务：营销活动中存在的风险预控5.4.2控制要点6.房屋交付及保修管理6.1模拟验收的内容、步骤6.2制定工程移交计划：验收计划：资料移交计划6.3交付检查风险评估的目的、流程与标准6.4细部检查验收6.5保修期和非保修期6.6维修费用的使用7.客户忠诚度管理体系7.1为什么推动满意度调查7.2客户满意度调查体系介绍7.3如何通过平衡积分卡衡量和评估一线公司的业绩，忠诚度与平衡积分卡的关系7.4如何通过满意度调查维系客户忠诚度8.客户关怀和体验管理8.1客户体验分析企业视角的房地产流程客户视角的房地产流程8.2房地产全程客户体验管理温馨牵手——看楼时：阳光购楼、提醒风险喜结连理——比较落定签约时：明确条款、信息透明亲密接触——等待时：工地开放，知会进展恭迎乔迁——交付装修搬迁时：装盼家庭，恭贺乔迁嘘寒问暖——入住三个月回访承担责任——一年后质量检查一路同行——持续收集业主反馈信息四年之约——交付四年后项目改造9.客户俱乐部专题9.1成立客户俱乐部的目的和宗旨9.2服务的客户群体，以及采取的策略9.3会员管理、刊物管理及网站建设9.4商家的管理，与商家合作模式9.5会员文化活动建设案例：万科、金地客户服务体系81全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程主题：成功操作住宅商业已成为发展商重要利润来源之一课程编号：szp05课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1.怎样理解住宅商业1.1住宅商业的类型内向型：专门为社区服务外向型：主要服务周边区域客户半内向+外向型：一半服务住宅小区，一半服务周边区域客户1.2住宅商业的区域商圈分析2.住宅商业定位商业策划2.1规模定位2.2市场定位2.3主题定位2.4业态组合规划2.5租售定位3.住宅商业分布特点3.1住宅商业的分布类型3.2住宅商业各业态分布特点3.3人流动线的规划3.4铺位面积配比3.5合适铺位开间/进深比例4.各种类型商家的物业条件要求4.1各业态品牌商家列表4.2超市类4.3餐饮类4.4便利店5.住宅商业特色氛围的营造建筑风格和小品建筑6.住宅商业的招商和销售策略6.1主要招商策略6.2销售策略6.3主要推广策略案例：香港商业的借鉴（选址、商圈分析/人流动线规划/招商及商户组合策略/空间与环境设计特点/经营管理特点）82全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册课程主题：塑造金牌销售代表的专业形象和销售技巧课程编号：szp06课程时间：2天（6小时/天）课程大纲：1．塑造金牌销售代表仪容仪表形象1.1销售代表形象的职业化塑造1.1专业的职业形象1.2专业的礼仪形态1.3专业的服务语言规范1.2销售代表的品格素质1.2.1注重承诺1.2.2宽容为美1.2.3同理心1.2.4谦虚1.2.5积极热情1.3销售代表服务表现1.3.1保持以客户为中心的态度1.3.2真正理解客户的观点1.3.3有效的服务技巧2．塑造金牌销售代表专业形象2.1房地产基本知识2.1.1房地产概念2.1.2房地产的种类及年限规定2.1.3销售面积的算法2.1.4住宅类型2.1.5申请房地产预售需备齐的文件2.2如何看待中国未来的房地产市场2.2.1中国房市发展的周期特征及目前中国房市在住宅消费的阶段特点2.2.2中国城市化进程及人口变化对房价的影响2.2.3中国农村改革对房地产的影响2.2.4借鉴日本房地产发展历程来预测中国房地产未来15年的发展趋势3.塑造金牌销售代表的销售技巧3.1开盘前准备工作83全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册3.1.1市场调研3.1.2竞争楼盘分析总结3.1.3楼盘周围环境的熟悉并作图示3.1.4针对销售楼盘所需的培训3.1.5标准的销售资料的准备3.1.6答客问统一答案的准备3.1.7开盘前考核包括模拟考核3.2接待客户的流程3.2.1建立第一印象3.2.2整体介绍楼盘的重点3.2.3样板房及售楼楼处参观的重点3.3和客户洽谈技巧3.3.1倾听的技巧3.3.2提问的技巧3.3.3身体语言3.3.4口头语言3.3.5复述的技巧3.4针对不同客户的技巧3.4.1针对不同置业目的技巧投资客自用客户3.4.2针对不同性格的客户冲动型胆小谨慎型冷静型3.4.3针对不同意向的客户及有效跟踪当时下定型很强意向，可下可不下型有意向，但非常犹豫型同行或拿资料型3.5销售现场的气氛营造3.5.1有特殊要求客户3.5.2怎样制造现场的紧张气氛3.5.3怎样促成同事成交4.塑造金牌销售代表的管理能力84全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册□通用管理篇系列课程介绍（内训版）因版面有限，通用管理篇系列课程不展示出来，请谅解，如有需求，请拨打全国客户服务热线电话：400-6117-611索取！类别序号课程名称课时1战略导向下的管理体系优化2天2房地产企业战略规划与执行路径分析2天3房地产企业品牌规划与企业文化构建2天企业战略管理系列4房地产企业管控模式选择与执行2天5蓝海战略的制定与实施1天6企业文化建设战略2天77c企业文化突破战略3天8企业精细化管理2天9企业危机管理2天10企业执行力塑造与提升2天通11企业流程管理1天12目标管理与绩效考核实务2天用13突破经理人执行力10大障碍2天企业综合管理系列14经理人管理绩效倍增艺术—营销式管理2天管15管理人员影响力与领导艺术2天16企业卓越团队打造2天理17企业和谐的员工关系管理2天18团队执行力-高绩效执行团队的12把尖刀2天篇19高效沟通技巧实战2天20人力资源量化管理2天21非人力资源经理的人力资源管理2天22现代企业工作分析与薪酬福利体系设计2天23有效提升企业员工职业素养2天职员技能提升系列24中层经理管理素养与执行能力提升2天25基础主管职业化素质修炼提升2天26中高层管理者职业化塑造2天27高绩效销售团队的建设与管理2天营销管理系列28营销渠道建设与管理2天29营销人员的素质提升与潜能开发2天实战派地产顾问有限公司内训项目部联系我们全国统一服务热线电话：400—6688—772联系人：张小姐刘先生地址：成都市武侯区洗面桥街35号85全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册第三版块：2009中国房地产“助跑计划”团队整体学习解决方案创新组合方式：公开课专业培训+咨询式内训+知名企业交流考察给企业节省培训开支，以年卡形式缴费。“企业整体学习力”决定“企业综合竞争力”实战派地产顾问集团“助跑计划”学习卡，2009隆重发售！目前房地产行业遭遇了整体的“寒冬侵袭”，主要体现在资金紧张、销售滞后、政策严管等方面；资金、回款问题成为了当前不少企业关注的焦点，同时，如何通过科学的内部管控（特别是运营、成本方面）开源节流，也成为了目前房产企业刻不容缓的话题。随着房地产宏观调控的不断深入，房地产企业已经从机会导向型竞争向能力竞争型转变，土地获取、运营能力、人才培养已成为当前房地产企业运营中的核心要素。为此，我们特别推出提升上述核心能力集成的实战系列课程，一方面使运营管理中的管理部门人员提高自己的专业技能素质和跨部门的协调运营能力，另一方面完善房地产企业在上述的关键方面的流程、制度和指引等基础管理系统，使受训企业在人员能力提升和管控体系完善双丰收！2009年“助跑计划”学习卡，企业团队学习的超值选择！实战派地产顾问集团“团队之星”学习卡系列自2008年推出以来，这种致力于学习型房地产企业团队学习的方式就受到众多国内优秀房地产企业的欢迎，越来越多的优秀房地产企业正在加入实战派系统化的团队学习方案中！2009年，实战派“助跑计划”学习卡浓缩了10大版块，20个热门课程。这将会更为精准地贴合房地产企业的培训需求，推出得到更多实效收益的学习选择，满足更多房地产企业创建学习型企业的需要。你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！杰克·韦尔奇【培训目标】——帮助企业提升整体效能和持续成长力【培训特色】◆注重实战:1、专家团队全部拥有万科、中海、金地、龙湖等标杆地产企业的从业背景，他们不仅具有丰富的地产实战经验，而且善于领会标杆企业背后成功的道理。他们深入浅出，从实战的角度组织课程。2、系统化的课程体系能够在提升企业房地产开发的规范化和专业能力方面为您提供帮助，而各个专业模块则从本专业的业务流程图、管理规程、各节点的工作要求、操作指导书以及案例库建设等为您提供具体翔实的操作方法。86全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册2009“助跑计划”学习卡课程表课程名称培训师资一、组织管控版块NO、12009年中国一线品牌房地产企业卓越王老师：工商管理硕士，万科集团五星级讲师。原万科集管控模式经验探讨“专业技术集成与业务管理团客户中心总经理，工程管理中心总经理，万科客户服务流程”高级研讨会6＋2步法的总设计师。NO、2现代房地产企业“如何对子公司（项目尹老师：日本管理学博士，实战派地产顾问公司特聘专家。公司）进行监督、控制及考核“实战研讨会担任富力集团、华远集团等多家知名企业长年管理顾问。具有丰富的实操经验和深厚的理论知识。黄老师：同济大学建筑管理与房地产专业硕士，国内著名的计划NO、32009年房地产开发企业“计划与运营与运营管理专家,曾任职于万科集团,担任集团运营管理中心副总,管理体系的建立与执行”高级研讨会后加盟天泰集团，担任天泰集团（国内计划与运营管理最优秀的企业）副总经理及董事局战略研究室主任NO、42009年现代房地产企业“风险管理实张老师：原万科集团（业务审计部）风险管理部高级经理，务与内部审计技巧”高级研修班现任某香港知名房地产集团副总经理二、设计管理模块NO、5房地产住宅产业标准化之“设计标准汤老师：金地集团首席策划师，金地上海区域设计管理部化管理体系的建立与执行”实战研讨会副总经理。NO、62009年中国一线品牌房地产企业“项周老师：原金地集团设计总监，现任北京某上市房地产集目规划设计、景观设计及产品设计创新”高级团产品研发中心总经理研讨会NO、72009年房地产企业“样板房及批量精张老师：国内精装修领域权威专家；国内知名设计管理专家；实装修项目设计研发、过程管理及成本控制”实战派地产顾问有限公司设计管理专家顾问。早年就职万科集团，负战研讨会责集团设计管理及精装修管理工作,现为金地集团华东区设计总监三、工程管理模块NO、8“美国（PMP）工程项目管理知识及在安老师：美国项目管理协会注册项目管理师。曾任金地集团项目房地产开发中的实际应用”实战研讨会总经理等职位。现担任深圳某地产集团总工程师。87全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册何老师：实战派地产顾问集团首席专家顾问,国内著名工程项目管NO、9中海地产工程项目管理解析之“住宅理专家.原中海地产工程部副总经理、香港丽隆地产工程总监、万开发项目工程精细化管理实务”高级研讨会科集团工程管理部副总，项目总经理,现就职于国内某顶尖房地产开发集团四、成本管理模块NO、102009年房地产开发企业“如何构建曹老师：清华EMBA硕士。清华大学、北京大学客座教授，全面计划预算管理系统并有效实施”实战研讨国内最具盛名的房地产全面预算管理专家。会NO、112009年房地产开发企业“如何构建陈老师：原万科集团财务管理部副总经理，主管集团财务、全面财务计划管理系统并有效实施”实战研讨成本、采购等工作。现任北京某地产集团副总裁。分管集会团财务、成本、采购等工作。安老师：美国项目管理协会注册项目管理师。英国皇家特NO、122009年房地产企业核心成本核心管许结构工程师、英联邦结构工程师学会会员；深圳市科技控之“结构优化与成本控制“实战研讨会局、规划局专家库专家。曾金地集团结构负责人。现任深圳某地产集团总工程师。戴老师：新加坡国立大学硕士。1992年起从事合同管理NO、132009年房地产企业全面成本精细化工作，曾任新加坡三达利控股有限公司中国区域副总经管理之“招投标筹划、采购及合约管理“实战理；后进入金地集团担任战略采购中心经理、计划财务部研讨会高级成本经理；现任国内某知名地产集团成本总监。五、营销管理模块NO、14“现阶段下开发商如何实现有效营销焱老师：复旦大学MBA，深圳著名职业经理人，国内知名及未来三年行业走势分析”实战研讨会房地产营销专家，金地集团首席营销师，其创新的“渠道为王”的营销模式开辟了新的销售神话六、客户关系管理模块王老师：工商管理硕士，原万科集团客户中心总经理，万NO、152009年房地产企业“品牌管理与客科集团五星级讲师。万科客户服务6＋2步法的总设计师、户关系管理”实战研讨会万科集团缺陷反馈、满意度调查、风险评估等客户关系管理工具的推动者七、财务管理模块NO、162009年房地产企业“财务管理及税阚老师：中国注册税务师、中国注册会计师、注册管理咨务筹划实务”高级研讨会询师、北京注册税务师协会理事，著名房地产税收专家。88全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册八、人力资源模块黄老师：南开大学博士；金地集团HR副总经理。具备深NO、17现代房地产企业“战略HR管理、绩效厚的战略管理、组织创新及HR管理的理论功底和实践经管理与激励”实战研讨会验。在HR战略管理、HR规划、绩效管理、激励管理（含薪酬福利）、人才培养、人才引进等模块有精辟的理解。梁老师：中山大学特聘教授，注册管理咨询师。广东省企NO、18现代房地产企业“人力资源量化管理”业联合会、广东省企业家协会人力资源专家委员会委员。实战研讨会入选中国企业联合会评选500名具有影响力的中国管理咨询专家。超过10余年跨国外资企业人力资源高层管理经验；撰写专著20余本，部分已出版九、商业地产模块NO、192009年中国住宅区商业地产“招商刘老师：中国商业地产培训班讲师，原万达集团商业总经策划与商业运营”实战研讨会理十、物业管理模块NO、202009年万科物业管理模式经验探讨之陈老师：中国物业管理协会会长，曾担任万科集团物业管“五步一法“创新服务体系高级研讨会理公司总经理，搭建了万科物业服务管理体系。学习卡说明：1、“2009助跑计划”学习卡在有效期限内生效，仅供学习卡会员在有效期内消费；2、“2009助跑计划”学习卡会员公开课及企业内训课程参见实战派地产顾问有限公司同期公布的课程计划；4、“2009助跑计划”学习卡最终解释权归实战派地产顾问有限公司所有；提示：本公司会根据当前房地产形势及需求新增一些课程或更新已列举课程的授课内容，详细情况届时通知89全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册“2009助跑计划”学习卡价格表类型价格会员权益非会员单价会员单价会员公开课单价有效期限超级钻320000A：6天内训＋3次知名企业交流考察+170人次公开课≤650元/人次325石卡元/人/天B：6天内训＋2次知名企业交流考察+200人次公开课公开课：内部培训：2年内2380～29802.5万元/钻石卡180000A：4天内训＋1次知名企业交流考察+80人次公开课≤750元/人次375元/人次天元/人/天B：2天内训＋2次知名企业交流考察+120人次公开课内训：3万白金卡98000A：2天内训＋1次知名企业交流考察+35人次公开课＜900元/人次450元～3.5万元元/人/天B：2天内训＋55人次公开课/天金卡68000A：1次知名企业交流考察+40人次公开课≤1200元/人次企业交流：3企业交流：600元/人/天1年内B：2天内训+15人次公开课万元/次2万元/次银卡48000A：30人次公开课≤1600元/人次800元/人/天B：1天内训+15人次公开课体验卡2800016人次公开课≤1800元/人次6个月内900元/人/天公开课培训说明：本学习卡以每课程为1人次的方式计算。如参加1天的培训课程则按2人为1人次的方式计算；受训课程及参会人数各单位可自行选择与安排。学习卡限有效期内使用。（合同签定之日算起）企业内部培训说客户可选择本公司内部培训课程表中的任意课程。培训时间由客户与本公司协商确定。学习卡总费中不包括内训讲师差明：旅费，需各单位自行支付。企业考察交流说企业考察交流以团队为单位，考察时间为3天，人数不超过10人。考察交流对象可在金地、龙湖、中海、万科、天泰明：等企业中选择，考察时间由双方协商确定。学习卡总费中不包括考察差旅费，需各单位自行支付。【教学安排】学制：1年，不脱产学习。周末授课（具体开课时间每月初将以传真方式通知各单位）上课地点：成都、西安、南京、昆明（固定）重庆、长沙、武汉、青岛、济南、杭州、北京、上海、深圳、郑州（根据课程情况安排）实战派地产顾问有限公司培训部联系我们全国统一服务热线电话：400—6688—772联系人：罗小姐王小姐安小姐地址：成都市武侯区洗面桥街35号90全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册实战派管理咨询服务介绍公司背景实战派地产顾问有限公司于2001年成立，初期为中国房地产产业技术研究中心下属的一个分支机构，专业从事房地产市场研究与实战培训。是房地产培训界的资深品牌，发展业务范围包括：企业咨询顾问、公开课培训、企业内训、组织策划、猎头咨询、楼盘项目考察等。实战派是按国际标准设立的专业咨询管理机构，2001年开始专业从事房地产企业咨询。是一家只从事房地产企业管理咨询的专业咨询机构，现已成为中国领先的房地产专业咨询机构。核心优势专业从事房地产管理咨询近10年，设有专业的“房地产企业管理研究室”对房地产企业业务流程、开发模式、管理模式等有深入、系统的研究，也洞晓房地产企业存在的管理问题及症结所在，属于典型的“专家指导内行”，能确保咨询效果。咨询团队公司有20余名专业的房地产企业管理咨询顾问。所有咨询顾问均曾经是房地产企业的高管人员。而且在公司学习、培训1年后才能成为助理咨询顾问。而咨询顾问和高级咨询顾问均具有不低于10家房地产企业的咨询经验——咨询时间和咨询效果都有保证。服务目标精心服务于中国专业性及综合性的房地产组织，志在为改善和提升房地产企业的基础管理及专业基础体系优化，提高房地产多项目开发能力和效率，增强房地产企业综合管理能力及核心竞争优势。服务承诺将您的人力与商业策略结合以提高人员工作业绩并改善您的基础，使您从我们的服务中得到最大化的商业回报。实战派的专业团队致力于通过增值的咨询方案来满足客户在人才服务，专业培训及专业咨询方面的需求。通过我们，你可以接触到大量的资源，卓越的专家意见和无缝的分发网络。实战派专业化团队将为你提供高效益具创新意义咨询方案。实战派在房地产领域拥有丰富的商业惯例及实践经验，大大增加了客户服务的广度，无论何时我们都能让您受益解决您最基本最复杂的咨询需求。咨询理念业务与管理咨询一体化————不要为了管理而管理，否则越管越乱。凭籍对房地产业及关联行业高度熟悉的核心优势，我们更关注业务发展，可为客户提供业务与管理一体化的全面解决方案。客户服务全程化————在咨询过程中和咨询结束后，公司将为客户提供全程优质的服务。91全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册咨询工作程序：实战派公司你的公司92全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册咨询工作方式：通过双方的通力协作，不仅能确保咨询效果，更能使企业领悟咨询专家们的工作方法。一、建立与企业联合工作的咨询项目组项目将由客户方面的项目领导小组来指导，具体任务将由领导公司人员和客户方面人员组成的项目小组来共同执行。二、以咨询项目组方式进行咨询整个咨询工作以咨询项目组的方式进行咨询，针对既定的咨询工作内容进行最佳的人员组合。根据咨询内容不同和工作量大小，咨询项目组提出由2－5名咨询专家组成。每个项目小组均由一名项目经理领导，负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系、并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。除了项目经理，咨询项目组另配置数名不同专业的咨询专家，分别负责不同咨询内容的具体咨询工作任务。三、以阶段咨询为主，驻场咨询方式为辅为了尽可能地降低客户公司对咨询项目组的影响，保证咨询工作的独立性和客观性，实战派的咨询人员通常采用阶段性驻场咨询的方式：在咨询工作期间，每一阶段到客户公司1－3次，每次2－5天。除非客户特别提出，实战派通常不采用长期驻场方式。实战派深知无论咨询项目建议书多么完美，如果没有客户的支持，如果没有双方的通力协作，就不可能“达于效果”。因此，在开展每一项咨询工作时，我们都会与客户协商，明确双方的具体分工和各项工作的完成时间。通过双方的通力协作，不仅能确保咨询效果，还能为客户培养一只深谙管理方法论的管理人才。咨询服务内容：◇房地产管理咨询系统：＆房地产设计管理体系优化咨询为开发商建立规范化的设计研发管理流程,是咨询的工作目标.为达此目标,必须对开发商的企业战略及产品战略有充分的了解,进而在企业现有的管控模式下,梳理与优化设计研发管理的价值链条.优化企业设计管理系统及流程一、设计管理流程再造：•根据初步诊断结果，结合公司实际需求，协助指导为本公司量身设计最高效合理的设计管理流程，以满足公司及项目公司设计管理管控的工作需求。•利用合理的流程管理公司的设计管理，控制设计周期，确保设计成果质量。横向协调好市场定位、工程管理、成本管理等其他职能关系，纵向解决好公司总部与各项目之间的设计管理衔接问题。二、设计管理架构设设计93全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册流程再造的同时，结合公司实际需求，协助建立最合理的设计管理组织架构，以满足公司及管理的实际需求。三、人力资源管理：完成对公司的设计管理工作制度及流程设计后，针对各目标岗位制定人员编制及各岗位职责安排，并对其各自权责业务进行岗位培训，充分发挥财务管理各职能岗位的重要作用，使工作井然有序、高效的运行。＆房地产成本管理咨询通过对行业知名专家资源整合，为企业提供更加权威全面的顾问服务。该服务可使企业获得以下成果：1、帮助企业建立适合自身发展需求的成本管理体系；2、帮助企业优化项目成本管理流程及考核制度；3、为企业各阶段的成本管理工作提供业务指导和梳理；4、帮助企业实施成本信息化建设工作项目成本管理体系建立与流程优化管理原则•市场导向原则：项目目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。•准确严谨原则：项目目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。•事前控制原则：项目目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本•动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与项目目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内目标成本文件制定步骤•项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，按照《流程图》，根据可行性研究报告，项目拓展、设计、成本、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全目标成本测算”。•实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。•施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《项目目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的项目目标成本。94全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册•各项目公司各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制责任书）在定稿后即时上报总部成本部，相关数据录入成本管理软件。••管理流程优化••按照公司组织架构和权责体系制定合同管理流程体系；••统一编制标准合同文本；••明确合同审批、签订、执行、变更、转让或解除、归档各阶段经办部门及工作注意事项••企业成本信息化管理••成本数据的收集和积累•成本数据库的建立•成本项目研究•＆房地产工程项目管理咨询：为开发商建立规范的工程管理流程，建立全面的企业工程质量控制技术标准，建立施工现场工程（质量、进度、成本）管理应用工具。是本次咨询的工作目标.为达此目标,必须对开发商的企业战略、产品战略、工程管理现状等有充分的了解,进而在企业现有的管控模式和人力资源条件下，梳理与优化工程管理体系优化企业工程管理体系及工作流程一、工程管理流程再造：•根据初步诊断结果，结合公司实际需求，协助指导为本公司量身设计最高效完备的工程管理流程，以满足公司及项目公司工程管理管控的工作需求。•利用规范的流程管理公司的工程项目，保证工程质量、确保工程进度，控制工程成本。横向协调确定工程管理与投资分析、市场定位、设计管理、成本管理等职能部门的工作流关系，纵向解决好公司总部与各项目之间的工程管理管控衔接问题。二、工程管理架构设计•流程再造的同时，结合公司管控能力现状及实际需求，协助建立最合理的工程管理组织架构，明确甲方现场工程人员配备基准，以满足公司及工程管理的实际需求。三、人力资源管理：完成对公司的工程管理工作制度及流程设计后，针对各目标岗位制定人员编制及各岗位职责安排，并对其各自权责业务进行岗位培训，充分发挥财务管理各职能岗位的重要作用，使工作井然有序、高效的运行。95全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册建立企业工程质量技术标准及现场管理应用工具一、防渗漏、防开裂工程质量技术标准针对国内地产界普遍出现的渗漏、开裂、空间尺寸偏差等极容易造成业主投诉和索赔的工程质量通病，建立完备的技术标准和工工序质量控制标准，明确施工质量通病防治措施和控制要点，规范专项质量检验行为。二、施工现场工序控制质量检查技术标准要求针对国内房地产工程管理工程质量保证体系要求不明确（施工企业的三检制、监理的质量检验体系、甲方的质量检验体系），重点方案、材料、工序等缺乏有效控制，管理精细程度不足造成大量工程质量事故和隐患的的问题，根据工程施工质量通病防治措施和控制要点，规范专项质量检验行为。我们能提供的工程管理咨询服务包括：房地产企业工程管理程序：（质量、进度、成本）房地产企业国内工程质量技术标准体系：一、房地产企业工程质量技术标准控制要点（防渗漏、防开裂、防空间尺寸偏差）二、房地产企业工程质量应用管理工具（土建专业质量检查一览表。给排水专业质量检查一览表、电气专业质量检查一览表、暖通专业质量检查一览表）三、工程质量保证管理工具应用模板（施工组织设计审查、专项施工方案审查表、重点工序检验表、重点部位验收表、分户验收房地产企业工程质量进度保证体系：房地产企业总包、监理标准化招标、合约文件体系及管控要点房地产企业工程管理架构优化＆房地产流程建立及优化咨询：地基的质量影响楼房的高度,流程管理是持续发展的基础...优秀企业的竞争哲学是基于为客户提供优质的产品，获得客户的高度满意，而建立卓越的流程管理体系是实现此目标的根本，也是企业得以持续稳定发展的基石。人（People）、流程(Process)、与产品(Product)简称3P是组织运营的最基本的三个要素，卓越的组织一定具备卓越的人、卓越的流程和卓越的产品，在组织的生命周期中（创业期、成长期、成熟期、衰退期），不同的阶段每个要素对组织绩效产生的影响程度和作用不同，在创业期人的作用最重要，在组织进入成长期后随着组织规模的不断扩大流程的作用变得越来越重要，组织的流程正如人体的神经系统能够保证系统的有序、有效和高效的运作。房地产管理的发展有5个阶段，手工作坊式、粗放式、规范化、精细化、精益化，超过80％以上的房地产企业还处于粗放式管理阶段，房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志万科能够进行从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是已经建立了系统和强大的流程管理体系，22个城市在系统内相对标准化和一致性的业务及管理运作流程保证了系统的有序性、延续性和稳定性，并减少了由于个人能力特别是项目经理的能力高低对每个项目的最终绩效的影响而带来的风险，万科的运作关键依靠的是系统而不仅仅是人，系统的影响力远远超过了人的影响力。（见标杆企业中《万科系统威力》96全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册的介绍）卓越的流程的标志：有效、高效和持续，建立房地产卓越的流程需要以流程目标为导向，根据房地产业务流程的特点，通过业务流程价值链模型分析有针对性分析和优化流程，并通过有效执行和监控以实现卓越流程的目标需要根据企业的特点建立适合自身的流程管理体系是确保流程绩效目标实现的最重要因素，（见标杆企业中《万科的流程管理》及《金地的流程管理》）组织流程体系建立需要考虑以下因素：－组织的目标与战略－组织的产品特点－房地产的开发模式－组织的规模和管理区域－组织管理风格和内部文化－组织资源的配合和支持（员工的能力和IT资源支持）按照PDCA管理循环，卓越的流程管理体系建立关键包括三个环节，1）识别和描述关键流程并设定流程的关键绩效指标2）进行流程的梳理、分析和优化3）流程的执行、评价和持续改进我们拥有自主知识产权的流程分析模型，流程要素分析方法以及流程关键点（CP）识别方法为客户建立卓越的流程管理体系提供了重要保障。我们提供业务流程管理咨询服务，协助企业构筑卓越的流程管理体系：关键业务与管理流程的诊断；标杆企业流程的分析与对比；业务流程价值链分析与流程结构树建立；关键流程的识别和描述；关键流程的分析及流程关键点(CP)识别；流程管理文件的建立；流程执行的跟踪、审核和评价；流程的持续改进＆企业组织结构咨询选择合适的房地产管控模式以最低成本风险获得最大的收益...组织管控模式是为实现组织的战略目标而需要构建的以组织结构为框架，管控系统为核心，组织流程为基础的动态管理系统。如何实现对组织内部的有效管控，以实现组织利润和投资回报的最大化，风险和成本的最小化是组织管理高层最为关注的问题，卓越的组织管控模式确保了包括万科、金地、中海在内的企业的稳健而又高效的发展。管控模式的选择和设计需要考虑以下几个因素：－战略导向－外部环境－内部环境（员工能力、资源及系统）97全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册－组织的发展阶段－组织的性质与规模－管理区域（本地、异地）在母子公司的管理模式中通常选择的财务管控型、战略管控型、价值链管控型以及运营管控型等四种类型，而在组织管理模式中通常选择职能式管理型、矩阵式管理型（强弱矩阵）、项目制式管理型组织管控模式最重要的关注点是权责的合理和清晰划分、上下级以及部门之间的管控边界区分和确定，职能部门及项目部门的职能和权责界定综合分析近百家房地产管控模式设计的经验，并亲自为数十家地产企业进行了管控体系设计。我们提供的咨询服务包括:战略分析与理解内外部环境分析组织运作价值链分析组织运作风险分析组织管控模式选择（母子公司管控）组织结构设计与优化组织管控边界设计与优化组织职能设计与优化组织关键节点权责与分配矩阵设计关键岗位和职能分析与设计◇房地产顾问服务系统：项目发展顾问服务项目全程策划顾问服务地产并购融资顾问服务工程招投标管理顾问服务工程采购顾问服务精装修与售楼示范区建设顾问服务社区商业策划顾问顾问概念设计与产品创新顾问服务广告设计与整合推广顾问顾问品牌形象策划与推广顾问服务物业管理顾问服务实战派地产顾问有限公司咨询项目部联系我们全国统一服务热线电话：400—6688—772联系人：张小姐刘先生地址：成都市武侯区洗面桥街35号98全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册实战派人才猎头咨询服务介绍背景实战派地产顾问有限公司于2001年成立，初期为中国房地产产业技术研究中心下属的一个分支机构，专业从事房地产市场研究与实战培训。是房地产培训界的资深品牌，发展业务范围包括：企业咨询顾问、公开课培训、企业内训、组织策划、猎头咨询、楼盘项目考察等。实战派作为领先的房地产专业服务机构依托丰富的房地产行业资源及专业积累，一直为众多的优秀房地产企业提供高素质职业经理人。我们拥有高效快捷人才寻访体系，深厚人才储备资源以及严谨专业运作流程，联合多方位资源为客户提供所需人才或相关委托服务，这已经成为我们向客户提供所有服务的重要组成部分。◆服务优势§出色的资深猎头顾问实战派地产顾问公司的猎头顾问由经验丰富的人力资源总监，企业内部地产专家、外部地产企业高级顾问专家组成、在业内享有较高声誉、具有坚实的信息挖掘能力、专业甄选辨别和调查分析、评价能力。§资深的人才甄选顾问猎头顾问专家组是与意向猎头职位相当，多年从事地产行业的职业经理人，高级专家或专业从事人才测评研究的学者，对特殊专业人才和高级人才的甄选提供专业技术支持。§广泛的人才寻访网络实战派公司拥有相当数量的兼职猎手和信息采集顾问，分布在不同的区域与专业域，能够迅速准确地为我们提供所需要的信息和人才。§独立的高级人才库以独立的高级人才库位依托，我们为客户提供更加方便快捷的服务。人才库包括房地产开发经营各环节的高级管理人才与专业技术人才。§诚信的服务理念以人为本，持续关注人才的职业发展和职业素养。确保推荐的人才的高稳定性，诚信服务，注重和企业的长期合作，遵守与客户，人才的“三赢”原则；追求卓越，专业的人才评价体系，确保最佳职位匹配度。◆服务流程99全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册1、接受委托我们提供两种方式：1）一般猎头服务；2）如果已经有合适的候选人，则我们会提供相应的定向猎头服务；请填写"招聘委托书"及"职位说明书"，经我们与企业取得联系后，会要求企业提供背景资料及企业营业执照复印件并予以签署确认。2、职位分析及公司背景根据企业的需要，分析每一职位的人才分布情况及寻访猎取的难易程度。根据了解企业的背景、企业文化、薪资福利，及该企业的组织架构等，面见委托方经理人，分析该职务人选应具备的业务素质、个性特征、行为风格、专业技能、工作履历，以及形象气质等方面的要求，有效地沟通是为了寻求一种有效的匹配。职位定位与客户“一对一”的深入访谈，与客户共同进行职位“定位”，并根据企业现况进行职位分析。分析因素包括：1）基本任职资格。如学历、专业、性别、年龄、行业背景、过往职业发展背景、工作经验及突出的业绩。2）岗位职责。如岗位设置背景、职责范围及对组织的贡献。3）该职位的绩效评价系统。4）组织环境信息。该职位的上司、同事、下属、部门间关系等信息。5）企业文化。企业背景、在行业中的位置、倡导的文化与管理风格、对人才的吸引政策等。6）薪酬福利结构。薪酬结构及范围、福利系统、激励系统等。3、签约委托双方根据对所招聘职位的分析结果，共同协商并签定“猎聘合同书”，合同签署后委托方在约定期限内100全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册向本中心支付约定的保证金。4、寻访行动从我们的人才库中筛选并启动特定区域或行业的兼职猎手和信息采集顾问，针对性地进行广泛的人才访寻，必要时保持与企业的沟通和讨论，进行认真仔细的甄选、测评、调查，确保为客户提供最适用的候选人员名单。5、初试及综合测评对通过寻访采集到的入围者，将安排初试，对初试合格者进行多层面、多手段及有针对性的综合测试，包括专业素质、心理、性格、领导力、应变能力、适应能力及职业倾向等专业测试，以保证被推荐人能够适应客户需求并长期稳定地工作。职位适应性评估通过职业性向测评、综合素质测评等，全面了解候选人的性格优势与盲区，以及关键素质能力，结合职位分析的结果进行全面的职位适应性分析。6、推荐与复试依据测试结果出具相应人选的报告资料，对适合的人选（3-5名）以保密报告的方式提交给客户，企业根据本中心推荐的人选资料（工作经历、教育背景、薪资水平、求职动机、优缺点以及其他相关信息），以进行面试、复审。一旦企业确认潜在的候选人，我们将告知他们招聘的公司名称和操作流程，并安排面试事宜。初步面试后，我们将和客户讨论面试情况，并及时给候选人反馈面试结果。对一些需要解决的问题，我们尽力帮助客户与候选人探讨解。7、录用由本公司推荐的候选者，经用人单位复试并通过，双方达成协议，并在候选者与原工作单位办妥各项手续的基础上办理正式录用手续。8、结算余款及后续跟踪服务本中心推荐的人才至委托客户单位报到后一定期限内，委托单位付清余款。其后我们将定期开展供需双方合作情况的跟踪回访服务，及时对人才在所委托单位的工作情况进行跟踪评估。一旦发现被录用人员不能很好的适应新工作，我们将做好必要的准备工作。备注：为了能尽快为您提供委托招聘详细方案，请务必将“招聘委托书”及“职位说明书”填写详细并提交，我们的猎头顾问对您的职位做完专业评估和分析后会与您马上取得联系，力争在最短的时间内为您排忧解难！◆收费标准1、常规猎头服务收费标准：(收取人才年薪的20-30%）为保证客户委托职位的真实性和防止以猎聘人才为名窃取人才的知识产权、保证服务质量和人才质量,我们根据实际情况收取该职位年薪的20-30％作为佣金（分三次付款，合同签订后付人才佣金20%作为定金，人才到岗后付60%，人才试用期过后付其余20％），具体操作情况请参阅猎聘合同，具体的服务程序请参照猎聘流程。2、定向猎头收费标准:(人才年薪的30-50%）客户指定寻访某个具体企业的某个具体人才，因为人才是客户指定，故没有试用保证期，其余同上。101全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册3、长期多职位猎头委托收费标准:(一次性收取猎聘基金￥15万元,限一年)此项服务只限于建立了战略合作伙伴关系的客户企业,或有成功合作经历的客户企业,一次性交纳猎聘基金十五万元，其长期多职位猎头佣金只收取常规猎头拥金的一半(如一年内业务量未达到十万五元,按十万五元收费)。方案一：一次性交纳猎聘“猎聘基金”，与常规猎聘比较，只收取常规猎头佣金的一半，享受与常规猎聘一样的服务流程，大大节约了公司为猎聘人才所花费的金钱，对于需求人才量大的企业，是一种理想选择。(如业务量未超出猎聘基金,按猎聘基金收费)方案二：猎聘超过三个职位以上，又需经常性猎聘高等人才的企业，如不选择第一种方案，则给予八折的优惠。（服务流程与常规猎头服务一样）优点：对于长期需要高级人才的企业可节约时间和金钱，创造更多的效益。◆专业测评对某些企业招聘高层职务，而没办法进行面试甄选时，可委托我们专业的测评队伍对其进行专业的测评，为企业选拔人才提供有力的参考，测评费用为每人10000元。（只提供最终测评报告，不包含题库）1、通过我们的专业猎头顾问对其进行侧面的暗访，了解其人格品德；2、通过猎头资深顾问的专业水平，对其进行正面的专业知识含量及应变能力等全方面进行测评。3、写出正确合理的分析测评报告给客户。优点：为企业解决自己没能力完成的事情，迅速挑选合适高级人才，为企业争取时间创造利润。测评费用为每人10000元，外地客户加上对外发生的差旅费用。我们将对其进行侧面的暗访，并通过资深专家顾问对其进行正面的知识含量及应变能力等全方面测评，给出正确的测评结果。（只提供最终测评报告，不包含题库）联系我们全国统一服务热线电话：400—6688—772联系人：张小姐侯先生地址：成都市武侯区洗面桥街35号都市美邸1605室实战派地产顾问有限公司猎头服务部102全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册实战派项目考察服务介绍“中国房地产企业学术交流暨项目考察”联盟活动方案（项目深度考察+企业面对面交流+专业沙龙+论坛+房地产联谊赛）---搭建企业相互学习的交流平台◆什么是中交联盟？中交联盟是中国房地产企业学术交流暨项目考察联盟的简称，隶属于实战派地产顾问有限公司。是中国房地产500强企业以平等自愿、互惠互利为原则，成立的开放性、互动式的房地产企业自己的学术联盟组织。◆中交联盟的主旨是什么？中交联盟始终奉行交流、分享与共赢的理念，相互学习，相互借鉴，共同提高，打破原有企业间的交流瓶颈，为中国房地产企业搭建一个相互学习的交流平台，让企业与企业之间，专业口与专业口之间能真正的面对面的交流。通过房地产企业间的深度交流，真正的提升企业的综合竞争能力和可持续发展动力。◆中交联盟的组织形式？1、联盟会员之间的相互考察和深度交流；2、定期组织房地产企业不同主题的专业沙龙和高峰论坛；3、不同地域，不同企业，各个专业口的网上论坛，并可以查阅丰富的专业资料；4、定期组织房地产行业联谊赛（比如高尔夫、沙排、帆板、攀山等）；◆怎样加入中交联盟？（一）填写申请表（中交联盟入盟申请表见附件）；（二）提交企业资质证明、公司简介、组织架构、业务范围和项目介绍，由中交联盟委员会进行资格审核；（三）待联盟委员会受理审核后，尽快寄发确认函；（四）签订《入盟协议》，并缴纳相应的费用；（五）正式成为中交联盟的会员企业，并享受联盟内相应的权利和义务。◆中交联盟会员企业的权利和义务？1、在自愿平等的基础上，会员企业可以选择联盟内企业进行考察及深度交流（限每个会103全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册员只允许选择同一会员一次），由中交联盟委员会进行联系、时间安排及组织；2、联盟会员企业可以免费参加联盟内组织的任何专题性沙龙、论坛（每次会议限2人参加）、联谊赛及其他活动；3、联盟会员企业可以在网上论坛免费发布、浏览和查阅相关资料；4、联盟会员企业不得做有损于联盟利益的事情，并有义务支持联盟组织的任何活动以及维护联盟荣誉。◆中交联盟的项目考察？房地产企业项目深度考察活动，是企业相互之间取长补短、共同提高的一剂良方！我国房地产行业目前的再教育、培训大多仅仅停留在单一的听课式学习，项目考察仅停留在走马观花式的考察，企业都是花费大量的时间、人力、财力在四处奔波，但结果没有给企业带来太多适以致用的东西。为什么我们的企业大量的学习和考察，但真正能用到自己企业的不多呢？原因有：1）企业背景不同，管理操作模式不相匹配。2）企业发展水平有差距，所学技术、方法先进但用不上。3）地区差异以及地方政策不同。4）学习只停留在表面上，专业口未对应。中交联盟的项目考察，给企业带来全新的学习模式和思路：1）企业可以选择与自己企业管理、规模较为相符的企业交流。2）企业之间进行深度考察、面对面交流。3）企业部门之间、专业口之间进行相对应的交流。在交流时，我们为你提供的？1）考察交流双方的企业背景和组织结构，优质项目信息、新进项目等深度资料。2）交流双方参与人员名单，简历，职务描述等资料。◆中交联盟组织沙龙和论坛主题如下：1、成本管理模块2、工程管理模块3、设计管理模块4、营销管理模块5、财务管理模块6、客户关系管理模块7、人力资源管理模块8、组织管控模块104全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册9、物业管理模块10、商业地产模块11、未来房地产行业走势分析◆中交联盟网上论坛（论坛地址:www.cdpx.com.cn）.以各种专题性沙龙内容的记录和整理，以及政策走向分析、市场走向、金融动态、企业发展战略、开发经验、优质项目信息、项目管理经验等为主题，主要由中交联盟会员企业中高级管理人员参与，形成中交联盟网上论坛，并具有丰富的资料库。通过中交联盟网站，房地产企业进行互相交流和研讨，互通有无，真正实现信息共享。从而提高中交联盟会员企业中高级管理人员的综合管理素质。◆中交联盟收费标准：类型价格会员权益会员义务备注有效期限3次知名企业交流考察、免费参加联盟组织的任不接受联盟会员企业进项目深度考察、交流，A类100000何专题性沙龙、网上论入自己公司交流每次人数不超过10人，自签定合同坛、联谊赛及其它活动限2个专业口；起15个月内3次知名企业交流考察、接受3次联盟会员企业进免费参加联盟组织的任专题性沙龙、论坛，每B类80000入自己公司交流，相当于何专题性沙龙、网上论次会议限2人参加.6次交流机会坛、联谊赛及其它活动注：入盟B类会员必须是以房地产开发为主业的房地产开发商。同时还应满足以下资格要求（入盟A类不受限制）：1、诚信守法，受到所在地政府和消费者的推崇。2、具有5年以上的商品房开发历史，年均开发量在30万平方米以上或年均销售额不低于5亿元人民币。3、企业地处或主营的开发项目集中在有辐射作用的大中城市。4、企业形象和产品品牌在省域范围内有较大的影响，享有较高的美誉度。备注：费用包括联盟活动组织费、项目考察调研费、通讯费、考察期间市内交通路桥费、工作人员全程服务费、网站建设维护费和其他费用等；差旅费、住宿费、餐费以及风景区门票等费用自理，可统一代订酒店，食宿标准：（住）400元/标间（四星级），（食）中餐：60元/餐/人.◆企业考察交流活动流程：1）我方提供联盟企业名单以及企业特点介绍。2）在联盟企业中甄选需要考察交流的企业。3）我方提供对方公司企业简介，组织结构，优质项目信息和新进项目资料。4）会员企业提供本次考察的领队及人员名单，简历，职务描述，工作性质等资料。105全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册5）我方提供对方企业接待领队以及人员名单，简历，职务描述，工作性质等资料。6）我方协调并确认双方交流活动时间。7）行程安排（如下）。◆企业考察交流活动行程安排：考察交流活动由企业面对面深度交流、楼盘调研、所在地名品楼盘考察、休闲旅游四部分组成，为期四天。具体安排如下：第一天：接机，入住四星级宾馆第二天：企业交流以及项目深度调研早餐时间8：30，出发时间9：00上午：与企业进行学术交流以及讨论活动下午：调研考察该企业的代表项目第三天：项目考察早餐时间7：30，出发时间8：15考察本企业所在城市的名品楼盘（提供楼盘调研表）第四天：休闲活动可自由安排早餐时间7：30，出发时间8：15下午6点活动结束，酒店集合，安排返程，送达机场.※以上联盟活动最终解释权归中国房地产企业学术交流暨项目考察联盟委员会所有。【联系我们】中交联盟委员会组织：全国统一服务热线电话：400—6688—772联系人：张小姐刘先生地址：成都市武侯区洗面桥街35号106全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册2009年中国地产企业加速计划之广州·深圳地产项目考察中国房地产创新发展前沿城市——经典项目考察广东中国房地产市场发展的见证者。地域文化差异导致了南北地产形成了不同的风格和操作手法，南派地产更加关注产品细节品质的打造，形成细腻人性化的风格。住宅产品设计越来越走向精品化，其地产项目在国内堪称标杆典范。主要考察广东地区的经典住宅项目并特邀请项目操盘手共同探讨交流。春天之旅——让您领略细节品质地产（广州）中海金沙湾、万科金域蓝湾、御景半岛、雅居乐半山豪廷、金地荔湖城（备选）（深圳）星河丹堤、金地梅陇镇、春华四季园行程安排广州报到第一天广州考察中海金沙湾、万科金域蓝湾、御景半岛、雅居乐半山豪廷、金地荔湖城（备选）前往深圳入住酒店第二天深圳考察星河丹堤、金地梅陇镇、春华四季园送机深圳机场，本次考察活动结束广州项目名称项目简介项目概况中海金沙湾开发商:中海地产东面临珠江水系江岸线约800米，江畔社区，建筑类别:高层洋房占地620亩，规模优势明显，车程30分钟以内容积率:2.80可辐射广州主城区，城西生态圈，自然环境优107全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册美，空气清新，均为洋房，首期产品是中海擅长的高层住宅，户型以三房为主，有一定的两房与四房单位。恒大御景半岛开发商：恒大地产集团恒大•御景半岛，位于广州大型生态高档社区金建筑类别:高层、别墅沙洲，超百万平方米鼎级杰作汇集国际大师建容积率:1.60筑智慧。346座绝版江景别墅、53栋全江景高绿化率:37%层，独领珠江上游，背山面水风藏水聚。国际顶级生活配套。省一级重点小学华南师范大学附属小学，2所国际幼儿园，欧陆风情商业街、世界富豪级游艇码头，豪华皇家会所，造就无与伦比的岛岸奢逸生活。万科金域蓝湾项目拥有近480米的江岸线及超过4万平方米开发商：广州市鹏万房的滨江公园风光。既有舒适的小高层小户型，地产有限公司也有200平方米以上的望江大宅。建筑类别：小高层、高层占地面积:144000平方米总建筑面积:440000平方米雅居乐半山豪廷开发商：广州雅居乐房地产整个项目占地大约20万平方米，首期将推出开发有限公司10万平方米。全区共有89栋138套别墅。在建筑类别：小高层洋房,独栋设计方面，别墅的风格将保持雅居乐一贯的欧别墅,联体别墅陆风情，典雅高贵。别墅群依山而建，错落有致，首期别墅的绝对高低差达到16米。金地荔湖城（备选）开发商：金地集团金地·荔湖城运用“新城市主义”，有多种产建筑类别：小高层、多层洋品类型，包括多层、小高层、别墅、公寓、特房、独栋别墅色花园洋房等，形成以居住为主，集休闲娱乐、占地面积：3812亩交通状况：广园东路中新出工作购物为一体的复合型新城市社区。深圳星河丹堤开发商：深圳星河房地产开星河丹堤项目由深圳具有领先水平的民营房地发有限公司108全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册建筑类别:叠加townhouse产开发企业星河地产投资开发。项目位于彩田容积率：1.80路北端、银湖西的山湖林海之中，首期将环湖绿化率：38%开发14栋独立别墅和400多套联排别墅，是深圳面对中产阶层的又一大型低密度、低容积率高尚社区梅陇镇建筑类别：小高层、高层项目外立面由七种色彩构成，时尚、现代，是占地面积：13万平方米该区域特色高档项目。三栋33层点式高层首次交通状况:规划中深圳地铁5出现,打破板楼格局的沉稳.号线连接深圳市东中西三条城市发展轴.;规划中地铁4号线,南起皇岗口岸,向北延伸至龙华新城中心.春华四季园开发商：深圳新光华实业有春华四季园二期户型产品丰富多样，包括70限公司平方米左右的两房、95－122平方米左右的三建筑类别:多层高层房、136－157平方米的四房、136－240平方米容积率:1.89绿化率:37%的复式三房和复式四房等。二期的建筑户型产占地面积：21万平方米建筑品在一期的基础上做了较大的改进，体现在户面积：30万平方米型的实用性以及赠送面积的利用上面，给客户带来了超值的空间享受。特别提示：上述考察项目会随时间的推移变动或更换，请以最新考察项目明细为准。考察费用人民币2200元/人次；费用包含活动组织费、考察费、考察项目调研费、交通费、路桥费、工作人员全程服务费；差旅费、住宿费、餐费等需自理。备注：本次活动提供考察项目研究报告；另我司可代订酒店；统一安排考察期间中餐。食宿标准：（住）400元/标间（四星级），（食）中餐：60元/餐/人，费用自理。联系我们全国统一服务热线电话：400—6688—772联系人：张小姐刘先生地址：成都市武侯区洗面桥街35号实战派地产顾问有限公司项目考察部109全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册回归十年后的香港——香港经典楼盘考察香港（Hongkong）是一个年轻的城市，是一个充满奇迹和神话的城市。从一个默默无闻的小渔村到繁华的都市，世界级的建筑、快节奏的生活，无不体现出这座城市的惊艳魅力，和记黄埔、新鸿基等知名企业在香港创造了无数地产奇迹，让我们共同去探寻吧。。。考察精粹与香港知名企业考察香港地产界四与香港著名开发商精英面对面交流大著名豪宅---------企业沟通交流【考察安排】月日深圳报到深圳山水时尚酒店（深圳市罗湖区沿河路1098号昌湖大厦）考察香港“意式园林风格”——碧堤半岛碧堤半岛总面积广约20万平方尺，建有两个室外标准网球场及意式园林休憩广场坐拥270度马湾海峡及青马桥景，并设全海景烧烤乐园，让住客边欣赏环回景致，边享烧烤乐趣。考察香港至尊级豪宅——比华利山比华利山坐落大埔至尊级豪宅区，面对吐露港及船湾海，背靠八仙岭，共建500多栋豪华别墅，并设5000平方米独立住客会所，加上广绿化空间，全港罕有。比华利山独立式三层豪华会所、无边际泳池及室内恒温泳池、全海景健身室、红酒雪茄桌球室、家庭影院及独立卡拉OK房、宴会厅、SPA及美容院、全港首创小型赛车跑道场、开心林主题游乐场、月日考察全港首创「100万呎全方位环境规划」——蓝天海岸110全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册蓝天海岸拥有全区最高的住宅绿化空间比率，占地68万尺的「海岸公园」是区內罕见主題式休憩园林，前临机场海湾。在园林设计师BeltCollins的匠心铺陈下，以全港首创的「宇宙空间无限」为主題，將「海岸公园」的自然环境无限延伸至海天之间，配合全面的公园设备及设计独特的园林。全港地铁沿线大型屋苑中独考察香港“豪华住客会所”——贝沙湾考察费用人民币4500元/人次；费用包含深圳香港各一晚四星级酒店住宿、餐费、活动组织费、考察费、考察项目调研费、深圳香港交通费、路桥费、专业人员全程服务费。客户差旅费等费用需自理。备注：此费用不包含澳门地区费用，如需安排澳门旅游或商务考察活动，另收人民币1800元/人一天（含食宿）。联系我们全国统一服务热线电话：400—6688—772联系人：张小姐刘先生地址：成都市武侯区洗面桥街35号实战派地产顾问有限公司项目考察部111全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册2009年房地产行业赴美国十五天考察培训团美国,是全球经济的风向标.在经济上至少超越中国100年左右，这个国土面积和中国最为接近的国家，在公共建筑、商业、住宅、酒店、城市规划方面都处在世界的领先地位，美国是世界各种设计流派集大成的国家，赖特、密斯、贝聿铭、佛兰克•盖里、理查德•麦耶、矶琦新等世界著名的建筑大师都在美国留下众多的作品，如果要了解古典建筑一定要去欧洲，但要了解现代建筑就一定要去美国。为了加强对美国地产开发理念及经验的学习和了解，由实战派地产顾问有限公司、中国商务考察网、美国美洲集团与美国著名建筑事务所SB、SWA、GLC及著名开发商合作，举办美国低密度住宅、商业地产、特色公建为期15天的专项考察。考察内容包括公共建筑（写字楼、博物馆、教堂、美术馆等）、低密度住宅（大型社区、豪华别墅、TOWNHOUSE、高级公寓）主题酒店、主题商业、景观规划、城市空间、居住环境等各个方面。全方位的了解美国的各种类型的建筑及先进的规划理念，同时考察不同城市的规划建设风格、高新技术和建筑材料的应用。日期行程内容香港——洛杉矶乘坐美国国内豪华班机前往美国西部最大的城市-洛杉矶。洛杉矶是华人比较集中的地方，在这里，第一天有100万华人，它也是美国西部著名的旅游胜地。抵达接机午餐后参观住宅区的典型代表项目——IrvineCalifornis,游览小东京、唐人街、洛杉机夜景。洛杉矶早餐后考察洛杉机著名住宅建筑“花园城市”——BaldwinHillsVillage,参观特色MALL——安大第二天略米尔MALL，安大略米尔斯购物商场1996年开业的最大摩尔购物中心，坐落在洛杉矶以东65公里处，商场面积18万多平方米，内有商店237家。洛杉矶——拉斯维加斯早餐后乘车往沙漠的绿洲—拉斯维加斯。抵达后米高梅、威尼斯、巴黎巴黎、蓓拉琪奥、凯撒王宫、纽约纽约、蒙地卡罗等大赌场，晚餐后参观赌城迷人夜景。这是世界最大赌城，其赌场华丽，第三天建筑辉煌，歌舞优美，令人叹为观止。霓虹灯辙夜不息，是名符其实的不夜城。街头灯光表演，大型歌舞表演更让您溶入赌城的繁华与歌舞升平之中。拉斯维加斯（具体根据当地展会时间安排）第四天参观拉斯维加斯五金建材展览会、游览参观拉斯维加斯、晚上可自由出入赌场。拉斯维加斯——芝加哥第五天早餐后乘机前往芝加哥，考察芝加哥摩天大楼群及市中心各著名建筑。例如：约翰•汉考克中心、世界第二高大厦——西尔斯大厦、水塔大厦以及芝加哥论坛报大厦。112全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册芝加哥上午前往橡树园(OakPark)小镇，参观莱特自宅及事务所(OakParkHome&Studio)、联合教堂第六天(UnityTemple)及附近罗比住宅（RobieHouse）、海勒住宅（HellerHouse）等莱特设计的十来座私人住宅。下午：参观芝加哥大学和芝加哥理工学院。芝加哥——纽约第七天早餐后乘机前往美国经济金融中心纽约，抵达接机后市区观光，晚餐后入住酒店。纽约早餐后考察曼哈顿豪华住宅区及华尔街金融中心、纽约第五大道，参观位于纽约湾的利勃坦岛上，高约46公尺，世界著名的自由女神像。之后参观在第42街起直到第48街上，在广达18英亩的第八天地基上，可看到许多高楼建筑物，如兴建的著名的联合国大厦。参观纽约的华尔街，这个全球金融中心。在这条街上有大通银行，纽约股票交易所，美国股票交易所，以及收藏1789年华盛顿就任美国第一任总统时的史迹的国立纪念馆、联邦厅等。洛克菲勒中心则是另一个呈现美国经典，在都市建筑学方面也颇饶特色的商业与娱乐中心。纽约——费城——华盛顿第九天早餐后，乘专车出发前往美国革命的发源地-费城，参观独立宫、古老议会厅、独立钟，午餐于中餐馆。傍晚时分抵达美国政治中心---华盛顿。抵达晚餐后入住酒店休息。华盛顿上午考察美国新城镇发展的典型华盛顿自给自足的“卫星城”——RESTON下午参观华盛顿:华盛顿是美国的首都，参观国际权利的焦点象征——白宫总统官邸，还有高耸入第十天云的华盛顿纪念碑、傍水而建、景色宜人的林肯纪念堂，雄伟壮观的国会大厦、越战纪念碑、太空博物馆、肯尼迪表演艺术中心、林肯纪念堂、杰佛逊纪念堂、越战/韩战纪念墙、罗斯福纪念公园、国家大教堂等等。华盛顿——旧金山UA319IADSFO09001157游览旧金山市容，欣赏全长2.6公里，横跨金门海峡的金门大桥，它在浓雾或夕阳掩映下，气势第十一天雄伟，为世界名桥之一；渔人码头（Fisherman"sWharf）是旧金山主要观光地点。游览著名的九曲花街，唐人街，双峰山，艺术宫，旧金山市政厅，九曲花街。旧金山——夏威夷UA073SFOHNL09551114乘早餐后送机场乘飞机飞往有世外桃源之称的夏威夷---檀香山市，抵达后前往珍珠港参观第二次第十二天大战日本偷袭原址。观看珍贵的历史纪录片，并乘船前往参观被日军炸沉的亚历山大号战舰残骸。稍后游览国家军人公墓，中国城-孙中山先生铜像，州政府大楼，夏威夷第一任国王铜像，夏威夷皇宫。夏威夷抵达后接机，小环岛游览，游览举世闻名的威基基海滩，钻石头火山口，卡哈拉高级住宅，天然第十三天海泉喷口，土著人保护区，大风口古战场，白沙滩滑浪中心，彻底享受夏威夷的热带风情。后送酒店入住。夏威夷——香港UA879HNLNRT09351325+1转UA9677NRTHKG18402225第十四天早餐后整理行装，乘机经过东京返回香港第十五天香港抵达香港结束愉快旅程！联系我们全国统一服务热线电话：400—6688—772联系人：张小姐刘先生地址：成都市武侯区洗面桥街35号都市美邸1605室113全国客户服务热线：400—6688—772 09年房地产服务完全实施手册实战派地产顾问公司简介◇实战派地产顾问有限公司于2001年成立，初期为中国房地产产业技术研究中心下属的分支机构，专业从事房地产技术管理咨询与房地产实战教育培训。是房地产服务行业的资深品牌机构；公司业务范围包括：企业咨询顾问、公开课培训、企业内训、组织策划、猎头咨询、楼盘项目考察等。◇实战派地产顾问有限公司自成立以来，以品质、诚信为先导，秉承“品质与诚信成就卓越”的经营宗旨，致力于培训业务的推广。为房地产行业培训业务的旗舰企业，并勇于开拓创新，与时俱进。◇在未来的成长历程中，公司将向客户提供先进的管理思想和前瞻性的经营理念；提供优质的培训项目和适合多种应用解决方案；提供专业的房地产顾问咨询、教育培训和猎头服务。通过信息化手段及专业学术论证，快捷和全面地辅助客户提升竞争能力，迎接新经济挑战。发展历程◇2006年，实战派地产顾问有限公司进入成都，依据对中国房地产行业的深刻理解，创造性的发展出“实战、实用、实际、实效”的学习产品开发理念，旨在顺应房地产行业发展形势，为快速发展的中国房地产企业提供及时、实效的学习服务。◇2007年，实战派西安、南京公司成立，旨在聚集中国房地产行业各专业领域的顶级专家，通过开放和富有创新的实践研究，共同总结行业各专业方向的先进理念、方法和经验，探索地产行业专业管理发展的前沿思路，创建房地产企业专业管理的标准评估体系，共同提升中国房地产企业专业能力。实战派地产顾问公司已逐步吸纳研究员30余名、讲师80余名，开发出一系列广受中国房地产企业及经理人好评的学习产品。◇2008年，实战派地产顾问公司昆明、济南公司成立；在继续保持行业领先地位的前提下，实战派致力于成为中国房地产实战培训领先品牌，完善学习产品体系、创新学习服务模式，更为全面、系统、深入地为企业提供“团队学习”的全面解决方案。◇2009年，实战派地产顾问公司成功实现转型。致力于成为房地产技术管理咨询实战教育领先品牌。现已与长沙、南京、成都等地多家房地产企业达成长期合作协议。为其提供设计管理与工程管理全程顾问。历史使命◆打造中国房地产实战培训第一品牌◆打造中国房地产综合服务第一品牌114全国客户服务热线：400—6688—772'